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1、XX公司子公司培训管理制度（示范文本）2023.10第一章总则第一条培训目的为适应公司战略发展的须要，缩短人才培育周期，支撑优秀人才的储备选拔，同时规 范培训管理体系，促进内部学问阅历的沟通，提高员工岗位胜任力，满足员工个人发展的须 要，特制定本制度。其次条培训原则满足公司战略和业务发展须要，兼顾员工发展须要，使员工发展与公司发展相协调。培训方式，以内部培训为主，外部培训为辅；在岗培训为主，脱岗培训为辅。培训内容，以业务培训为主，职能培训为辅，逐步加强优秀人才的潜能开发。增加培训的支配性和规范性，使培训管理制度化、常规化。第三条适用范围本方法适用于公司全体员工，各分子公司参照执行。其次章培训种
2、类与方式第四条培训种类公司培训按内容分为入职培训、岗位培训和职称培训三大类。其中入职培训包括新员工培训和部门岗前培训。岗位培训包括专业技术培训、生产技能培训、职业素养培训、管理实力培训、战略文 化培训，各岗位依据其类别和职级的不同，岗位培训的侧重点也不同。职称培训是指与公司业务相关的，由国家或行业举办的技术技能鉴定、职业资格认证第十五条培训物资设备管理培训设施设备的建设、购置、维护和管理依照“资源共享、充分利用”的原则由人力 资源部统筹，可利用现有资源的不再另行添置。若某一年度集中建设、添置设施设备的，所发生的费用列入专项费用，不影响公司正 常培训。第五章附则第十六条 本方法自颁布之日起实施。
3、第十七条 本方法修改及最终说明由公司人力资源部负责。的培训考试。第五条入职培训入职培训由人力资源部和用人部门协同负责开展。实习生培训参照入职培训规定执行。一、新员工培训人力资源部依据新入职员工人数定期组织新员工培训，培训内容包括公司历史概况、 发展战略、企业文化、组织机构、管理制度等。各分子公司的新员工培训由分子公司参照公司的培训内容自行支配。二、岗前培训用人部门在员工试用考察期间（含内部转岗、调动的状况）须向员工供应岗前培训或 辅导，帮助员工尽快熟识新岗位。培训内容以部门职责、工作流程、工作标准、岗位职责和 技能为主，培训形式以导师辅导、短期授课、模拟训练为主，还可采纳参观实习、自学等敏 捷
4、多样的形式。在试用考察期结束时，由员工和用人部门双方就岗前培训状况进行总结说明（见聘 请管理制度附表7试用期员工考核表），合并培训资料，提交人力资源部审核、存档备 案。培训评估不合格者视同为试用期考核不合格，依照聘请管理制度相关规定执行。三、导师制公司岗前培训实行“导师制”培育辅导模式。员工试用期起先，用人部门须指定一名引导负责人（导师），辅导新员工完成试用期间 的工作支配目标。如因岗位培育的实际状况，须要延长导师辅导时间或者更换导师，可由部 门提出申请，主管总监/副总审批，人力资源部备案。导师的主要职责：向新员工介绍说明部门基本状况、工作流程、岗位职责；和试用期考核负责人、新员工一起制定试用
5、期考核支配目标；向新员工布置学习、工作任务，辅导监督执行；编制、整理培训辅导材料；评估新员工试用期工作成果和行为表现。第六条岗位培训基于提高岗位胜任实力、储备优秀后备人才的目的，依据公司岗位序列的规定，建立 分层分类的岗位培训课程体系。公司岗位序列分为“高管层、中坚层、主管层、作业层”四 个横向职层，以及“职能管理、技术研发、市场营销、工程运营”四个纵向职务类别。一、横向职层培训（一）高管层培训以服务公司战略发展为目标，内容以经营战略、前沿技术、行业政 策、集团管控、领导力、管理技巧等为主，形式主要有高端沟通、座谈会、讲座、参观等。 人力资源部依据高管需求，每年不定期组织高管层培训。（二）中坚
6、层培训以战略执行为原则，提升管理实力为重点，逐步培育出一批复合型 管理人才。主要培训内容为执行力、团队管理、创新思维、职能管理基础等等，培训形式有 脱岗集中培训、讲座、公开课、主题研讨、案例分析等。公司每年选拔有潜力的管理后备人 员，由人力资源部组织进行复合型管理人才培训，同时采纳轮岗、挂职熬炼等方式进行培育。（三）主管层培训重点是扩展业务技术实力，提升沟通协调和带队伍的实力，培训方 式有内部学习会、脱岗培训、讲座、公开课、主题研讨、案例分析等。主管层培训通常由各 部门自行组织，报人力资源部备案。优秀主管可选拔参与中坚层复合型管理人才培训。（四）作业层培训重点是岗位技术技能、基本职业素养和思想
7、文化，培训形式有内部 学习会、导师辅导、讲座、公开课、主题研讨等。作业层培训由各部门自行组织，报人力资 源部备案。二、纵向职务培训纵向职务培训是基于业务、专业学问技能的培训，主要由各部门组织实施，人力资源 部帮助供应资源和服务，跨部门的培训由人力资源部组织。（-）职能管理培训包括财务审计、证券投资、人力资源、行政管理等各类专业学问和技能培训I。（二）技术研发培训包括产品研发、工艺研发，工艺设计、电控设计、土建设计以及 其他业务技术学问和技能培训。（三）市场营销培训包括市场、销售、宣扬等各类专业学问和技能培训。（四）工程运营培训包括工程建设、运行、选购 等各类专业学问和技能培训。第七条职称培训在
8、不影响本职工作的前提下，公司激励员工参与职称培训。职称培训包括国家和行业规定的各类技术技能等级鉴定、职称评定。由公司选派员工 参与的职称取证培训，纳入年度培训支配执行。若员工个人意愿参与的职称培训，须提前 10个工作日填写培训申请表报部门经理以及主管总监/副总审批，人力资源部审核备案, 在培训取得相关资格证书后凭票报销。第八条培训方式公司培训方式总体上分为内部培训和外部培训两大类。内部培训以在岗培训方式为主，脱岗培训为辅，激励培训方式多样化。在岗培训方式 有在岗辅导、问题研讨会、预想演练、短时讲座等；脱岗培训的形式依据不同层级要求从课 堂讲授式向研讨式、体验式方向发展。外部培训作为内部培训的补
9、充形式，依据实际需求支配培训主题、时间和费用。为缓解工学冲突，降低培训成本，提高培训效率，满足员工特性化的培训需求，要重 视和加大远程培训、电子化培训的力度，发挥“非面对面培训”在公司培训中的作用。第三章培训职责与流程第九条培训职责一、公司高管层公司高管层是培训管理工作的最高决策者，其职责包括指导公司培训工作方向，审批 培训规划（支配），审批培训管理制度以及重要培训活动，培育辅导下属等等。二、人力资源部人力资源部是公司培训工作的归口管理部门，其主要职责有：公司培训需求的调研，整体培训规划/支配的制定；公司管理层面培训、跨部门跨单位培训、新员工培训的组织实施；部门、分子公司内部培训实施的服务，培
10、训管理的考核评价；公司培训体系相关管理制度的建立与实施；公司培训经费的预算和管控；公司培训档案的建立和维护；公司培训学习信息平台的建立和管理；公司培训师资、课程、设施资源的整合、优化；员工职业生涯规划的指导。三、部门及分子公司各部门及分子公司是其内部培训管理、组织实施的主体责任者，主要职责有：调研部门、分子公司员工培训需求，制订本部门、分子公司员工培训支配;组织实施部门、分子公司内部培训，做好培训记录，并进行考核与评价；内部培训师资、课程、设施资源的整合、优化；协调组织员工参与公司组织的培训。四、参训员工的权力和义务（一）权利在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参与公司举办的各类培训；经公
11、司批准培训的员工有权利享受公司为参训员工供应的各项待遇。（二）义务培训期间参训员工一律不得无故迟到、早退或缺席；培训结束后，员工有义务对所学学问技能进行总结和运用；外出培训人员有义务将所学学问整理成文，作为讲习材料，在人力资源部的支配下 向相关人员讲授，有效利用外出培训成果；员工脱岗培训期间，不能解除或终止劳动合同。如合同在培训期间到期，则须续签 肯定年限的劳动合同，其生效日期为前一份合同期满之日。该要求对已到法定退 休年龄者例外。（三）培训协议由公司派遣参与国家或行业举办的上岗资格培训的员工须与公司签订培训协议，其培 训所取得的资格证书公司具有运用权。培训协议在双方同等自愿、协商一样的基础上
12、进行签订，并作为员工劳动合同的附件。培训协议约定的服务期限，由公司视培训的详细状况与员工协商约定，原则上不少于1 年，不多于3年（含）。第十条培训需求与支配一、培训需求调查分析人力资源部于每年11月进行公司培训需求调查和分析，通过问卷、访谈等多种方式调 查公司、部门、员工三级培训需求。各部门员工须主动协作调查工作。12月初公布培训需求调查结果，供部门及员工制定下一年度培训支配参考。二、培训支配各部门负责人于每年12月制定下一年度的部门培训支配，填写年度培训支配表（部 门），经主管总监、副总审批后，提交人力资源部。部门培训支配的制定可参考人力资源部的培训需求调查结果，并依据公司业务战略、 部门工
13、作目标、员工绩效实力状况，以及员工个人发展需求来综合考虑。人力资源部汇总各部门培训支配，于每年1月制定本年度的公司培训支配，经人力资 源总监审核，总经理批准后以公司文件的形式下发到各部门。没有列入年度培训支配的培训需求，各部门须提前5个工作日填写培训申请表，向 人力资源部单独申请，经人力资源总监、主管副总、总经理批准后列入培训支配并实施。第十一条培训实施培训实施是指培训前的打算以及培训中的组织管理工作，包括设计培训方案、确定培 训讲师、编制培训教材、支配培训场地和设备、组织培训对象、现场管理与服务等。培训的组织实施依据公司年度培训支配进行，如有调整，须上报人力资源总监、主管 副总/总经理审批。
14、培训支配中确定的培训对象原则上必需参与培训，如不能参与，须经部门经理及主管 总监/副总同意，方可请假。未经请假擅自缺席的员工，按旷工处理，并按个人参与培训实 际发生费用进行赔偿。第十二条培训评估与总结一、培训评估培训评估由培训主办部门负责制定并实施。全部实施的培训项目都必需进行考勤统计、满足度调查，编制培训评估统计表。公司激励采纳各种方式来衡量参训者的学问技能水平以及观念实力的变更程度，探究 培训的经济效益评估方式。可采纳的评估方式有学问测验、技能操作测试、论文/探讨报告、 工作改进/问题解决方案、行动支配等等。二、档案管理人力资源部负责建立、管理公司及员工培训档案。(-)公司培训档案，包括公
15、司培训支配、项目实施、培训成果、评估考核等各项文 档资料。各部门在每季度末向人力资源部提交季度培训实施表(部门)。人力资源部汇总各 部门季度培训资料，结合公司整体培训实施状况，编制季度培训实施表（公司）以及年 度培训实施表（公司）。在每个培训项目结束后5个工作日内，培训主办者须向人力资源部提交培训项目档案 资料。培训项目资料包含但不限于以下几种：培训项目方案（行程通知）、培训考勤签到表、 培训课件、培训评估统计表、培训成果（资格证书、考试成果、论文、探讨报告、行动支 配、影音记录、新闻宣扬等）。（二）员工培训档案，包括员工参与的培训项目基本信息、培训效果评估、培训成果 等文档资料。自员工进入公
16、司时起到离开公司为止，人力资源部为员工建立员工培训档案，并依 据员工参与培训的实际状况，刚好填写员工培训档案。员工培训档案可作为个人工作 实力评估的参考文件，在员工职业发展方面供应协助信息。第四章培训资源第十三条讲师队伍管理人力资源部是公司讲师资源的集中管理部门，负责讲师队伍的组建、评估等。一、外部讲师外部讲师是指非任职于我公司的外部培训师。为广泛引进国内外的先进技术和管理， 公司将依据须要聘请外部优秀的讲师、专家来进行培训。外部讲师的课酬依据实际状况和培训预算确定，课酬由主办部门申请，经主管总监/副 总审批，人力资源部审核后，由财务部支付。二、内部讲师公司提倡岗位互教互学，激励具备条件的员工
17、成为内部讲师。（一）内部讲师的评级内部讲师分为公司级讲师和部门级讲师。公司级讲师又分为讲师、高级讲师、资深讲师。（二）内部讲师的构成各级管理人员负有培训员工的义务和责任，是内部讲师角色的主要担当者。在本职 工作同授课不相冲突的状况下，管理人员必需协作培训主办部门的工作。业务骨干和技术尖子是部门培训的主要讲师来源。（三）内部讲师的职责依据培训支配担当相关的教学任务；总结木专业领域的管理、技术、操作阅历，依据培训需求，优化培训内容，编写教 材，提高讲授水平；学习、消化外部培训课程，引入公司；培育其他员工成为内部讲师。（四）内部讲师的待遇公司在外派培训、工作时间方面赐予内部讲师肯定的实惠和支持；公司
18、为内部讲师不定期实行“讲师技能训练”，并供应课件开发、教材编写、课程 讲授方面的资源与支持。第十四条培训费用管理公司培训经费按年度培训支配列入公司预算，专款专用，由人力资源部统一进行管理。培训费用的支出原则上不能超过预算标准。年度支配内的培训费用支出须经人力资源 部审核，公司批准；年度支配外的费用支出还必需先由部门经理、主管副总批准。涉及公司 层面的培训费用，由人力资源部干脆提出申请，公司批准后支取。经公司指派参与的职称培训考试费用，凭相关资格证书原件和发票报销，食宿交通费 按实际支出报销。特别状况，因个人经济缘由，可申请经批准后，由公司先期支付。参与培 训前已确认必需取得相关证书者，如未获得证书且无正值理由，有关费用由员工本人负担。