《油田集团业务单位内部绩效考核制度.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《油田集团业务单位内部绩效考核制度.docx（37页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、xxxx集团业务单位内部绩效考核管理制度北大纵横管理咨询公司二零零四年十二月第四章部门考核第十三条适用范围本制度适用于集团业务单位内部的部门考核O考核主体权重被考核对象分管领导50%被考核部门其它领导50%有多速导力囤禅均值主体和考核权重表第十四条部门考核主体第十五条绩效考核指标体系建立集团下属业务单位的部门考核指标制定要以业务单位年度经营方案为根底，要 表达出部门工作对本业务单位经营方案支持和本部门年度工作方案的重要内容。具 体程序如下：（一）综合管理办公室组织业务单位经营层和各部门负责人讨论，将本业务单位年度 经营方案和目标分解为经营层、部门的年度、季度工作方案和目标；（二）综合管理办公室
2、组织各部门分管领导和各部门负责人通过讨论，并结合历史指 标完成情况和同行业完成情况，将各部门年度、季度工作方案和目标转化为考 核指标，并且规定出计分方法、分数上限和下限、数据来源、指标权重等指标 属性。（三）综合管理办公室负责对各部门的绩效考核指标进行平衡性检验，防止指标体系 中存在相互矛盾的指标。（四）综合管理办公室检验通过后的各部门考核指标方案经过本业务单位经营层审 批后实施。（五）审批通过的绩效考核指标方案由部门分管领导和部门负责人各执T分，并且在 综合管理部备案一份。集团下属业务单位的部门绩效考核指标的制定必须遵守以下规那么：（一）考核指标方案T殳不得随意修改，考核指标的更改需经被考核
3、部门负责人及其 直接上级商定，重大修改需报本业务单位经营层批准后，更改方可生效。重大 修改是指以下情况：1权重大于20%的工作任务取消或新增；2现有任务权重变化增减超过20%。（二）考核指标目标值确实定要和本业务单位经营方案和经营目标偌寺一致，经营计 划有规定的工程，7殳不得低于经营方案规定的经营目标值，但是考核指标目 标值一般也不能超过经营方案目标值过多。经营方案没有规定的工程，目标值 的设定要参考行业先进水平并由业务单位内局部管领导和部门负责人协商确 定。第十六条季度考核流程部门季度考核流程包括以下几个步骤：（一）考核资料收集：季度首月4日内1 被考核部门负责人对照经营方案和期初制订的绩效
4、目标，向各自的考评 主体提交上季度工作报告。2 考核数据提供部门负责向综合管理室提供考核所需各种数据，填写?部 门定量指标数据清单？见附表2）。（二）考核评分：季度首月5日到7日1 各考评主体在取得各部门的上季度工作报告后，对照部门考核指标和各 项考核指标计分方法，确定被考核部门的各项定性考核指标的考评得分， 填写?部门绩效考核定性指标评分表？见附表1）。2 综合管理室在取得?部门定量指标数据清单?，根据部门实际完成情况， 对照各项定量考核指标计分方法，确定被考核部门定量考核指标的考评得 分，填写?部门绩效考核计算表？（见附表3）中定量考核指标的得分。（三）统计汇总考核结果：季度首月8日到10
5、日1 各考评主体将部门定性考核结果?部门绩效考核定性指标评分表?提交给综合管理室。2 综合管理室负责将各部门的定量指标得分和定性指标得分，进行整理、 归类、统计和汇总，填写?部门绩效考核计算表?。3 综合管理室根据各考核主体权重，将各考核主体对部门定性指标的评分 进行加权计算，得到被考核部门各定性指标的加权分。4 综合管理室将定性考核指标的加权分和定量考核指标得分根据指标组 合以及各指标权重计算出部门综合考核得分。（四）审批考核结果1 综合管理室将各部门的综合考核得分提交给业务单位经营层。2 业务单位经营层召开会议，讨论部门绩效考核结果，业务单位经营层负 责人签字审批。第十七条年度考核流程部门
6、年度考核流程与季度考核流程根本相同，但是具体执行时间与季度考核区 别如下：（一）考核期结束后的次年1月1日10日，完成上年度最后季度的季度考核；（二）1月11日：综合管理部启动部门年度考核程序；（三）1月11日 15日：考核资料收集（四）1月16日18日：考核评分（五）1月19日20日：综合管理室统计、汇总考核结果，形成各部门的综合考核 得分。（六）1月21日-25日：经营层审批考核结果，本业务单位负责人签字审批第十八条确定部门考核系数部门考核系数=部门综合考核得分/ 2部门综合考核得分/部门数量第十九条考核结果反应（一）综合管理室负责将各部门的综合考核结果以及相应的考评数据反应给被考核 部门
7、的分管领导以及被考核部门的负责人。（二）被考核部门的分管领导应该和被考核部门的负责人就考核结果面谈。被考核部 门的分管领导要明确指出被考核部门的成绩与缺乏以及需要改良之处，听取被 考核部门负责人的意见并详细记录。对于在考核中问题比拟突出或重复出现的 问题，由分管领导协助被考核部门负责人制定绩效改良方案，并指导、监督部 门绩效改良工作。第二十条部门考核结果的应用部门考核结果直接影响部门员工薪酬，具体参见?XXXX集团业务单位薪酬管 璟凰。（-）对部门负责人的影响：部门考核内容构成部门负责人的考核内容，影响其考核得分，从而影响其季度 绩效工资和年度奖金。（二）对部门内其他员工的影响：部门考核系数直
8、接影响部门绩效工资实际发放总额不含部门负责人绩效工资），从而影响部门内员工季度绩效工资和年度奖金。第五章部门和车间负责人考核第二十一条适用范围本制度适用于集团业务单位部门负责人考核（包括正、副职）和车间负责人考考核主体权重被考核对象分管领导50%被考核部门负责人其它领导50%有多位领导那么取平燧值考核3:鬼人核包括正、副职）。考核主体第二出彘位部I撷赍栩指标触酒哄所在部门的考核主体相同。集团业务单位部门负责人的绩效考核指标和部门考核指标同时确定，确定流程 相同；业务单位车间负责人的绩效考核指标确定流程和部门负责人考核指标确定流 程相同。第二十四条考核流程集团业务单位部门负责人、车间负责人的绩效
9、考核流程和部门考核流程相同。第二十五条部门负责人考核系数部门车间负责人考核系数二部门车间负责人综合考核得分/100第二十六条考核结果反应（一）综合管理室负责将被考核人的综合考核结果以及相应的考评数据反应给被考 核人的直接领导。（二）被考核人的直接领导应该和被考核人就考核结果面谈。被考核人的直接领导要 明确指出被考核人的成绩与缺乏以及需要改良之处，听取被考核人的意见并详 细记录。对于在考核中问题比拟突出或重复出现的问题，由直接领导协助被考 核人制定绩效改良方案，并指导、监督绩效改良工作。第二十七条考核结果用途集团业务单位部门负责人、车间负责人的考核结果直接影响其个人薪酬，具体参见?XXXX集团业
10、务单酬管理制度?。第六章职能人员、车间人员个人考核第二十八条适用范围本制度适用于集团下属业务单位除经营层、部门负责人、销售人员以外的员工 考核，具体包括职能人员、车间人员、研发人员考核。考核对象考核主体部门职能人员、研发人员直接上级车间人员车间主使3考核主体第二十九条第三十条确定个人绩效考核指标集团下属业务单位的个人考核指标制定要以业务单位的平衡计分卡为根底，进 行业务单位一部门/车间一个人的逐级分解。具体程序如下：（一）期初，由综合管理室组织和指导，直接上级根据部门考核指标、部门工作 方案、被考核人的岗位职责，经过被考核人和直接上级的共同讨论协商， 确定被考核人当期的个人工作方案和个人考核指
11、标，并且规定出计分方法、 分数上限和下限、数据来源、指标权重等指标属性。（-）综合管理室负责对所有人员的绩效考核指标进行平衡性检验，防止指标体 系中存在相互矛盾的指标。（三）综合管理室检验后的个人绩效考核指标报被考核人的上一级主管领导审 批后实施。（四）审批后实施的个人绩效考核指标方案由被考核人、直接领导各执一份，并 且在综合管理室备案一份。个人绩效考核指标的制定须遵守以下规那么：（一）每个月末，被考核人和直接领导就本季度方案进行一次回忆与沟通。（二）考核指标方案一般不得随意修改。方案和考核指标执行过程中，假设出现重大指 标调整，双方须重新确定考核指标，并上报上一级领导批准前方可更改。更改 后
12、的考核指标必须重新提交综合管理室备案。（三）个人考核指标目标值应该根据部门考核指标、结合部门工作方案、被考核人的 岗位职责，个人工作方案、个人工作目标、个人历史指标完成情况、部门内其 它人员指标完成情况来综合确定。（四）个人考核指标确实定必须由被考核员工、直接上级共同商定，而不是由上级指 定。被考核员工必须理解从业务单位一部门一个人所有分级平衡计分卡的目标 与指标。如果被考核员工、直接上级无法达成一致时，被考核人员所在部门的 上一级领导具有最终决定权。第三十一条个人季度考核流程个人季度考核流程包括以下几个步骤：（一）考核资料收集：季度首月4日内被考核人对照个人工作方案和上期初制订的绩效考核目标
13、，向直接上级提交个 人季度工作报告。（二）考核评分：季度首月5日到8日各考核主体在取得被考核人的季度工作报告后，根据被考核人的实际工作完成 情况以及定量指标的实际完成值，对照个人工作方案、绩效考核指标和计分方 法，确定被考核人的各项指标的考评得分，填写?个人绩效考核表?，并根据各 指标权重计算出被考核人的综合考核得分。（三）统计汇总考核结果：季度首月8日到10日各部门（车间）负责人汇总本部门（车间）员工的?个人绩效考核表?和综合 考核得分，并提交给综合管理室。综合管理室经过审核和汇总，将员工的综合考核得分以及相应的考核资料，提 交给业务单位经营层。（四）审批考核结果考核结果由业务单位经营层进行
14、审议，业务单位负责人签字审批。第三十二条年度考核流程个人年度考核流程与个人季度考核流程相同，但是具体执行时间与季度考核区 别如下：（-）考核期结束后的次年1月110日，完成上年度第四季度的季度考核；（二）1月11日：综合管理室启动年度考核程序；（三）1月11日15日：考核资料收集；（四）1月16日18日：考核评分；（五）1月19日20日：综合管理室统计、汇总考核结果，形成被考核人的综 合考核得分；（六）1月21日-25日：业务单位经营层审批考核结果，业务单位负责人签字 审批。第三十三条考核结果反应（-）综合管理室负责将被考核人的综合考核结果以及相应的考评数据反应给 被考核人的直接领导。（二）被
15、考核人的直接领导应该和被考核人就考核结果面谈。被考核人的直接领 导要明确指出被考核人的成绩与缺乏以及需要改良之处，听取被考核人的 意见并详细记录。对于在考核中问题比拟突出或重复出现的问题，由直接 领导协助被考核人制定绩效改良方案，并指导、监督绩效改良工作。第三十四条确定个人考核系数（一）部门职能人员的考核系数部门员工个人考核系数二个人综合考核得分/ z部门员工个人综合考核得分嘟 门员工人数（-）车间人员考核系数车间员工考核系数=个人综合考核得分/100第三十五条个人考核结果的用途个人季度考核结果直接影响个人季度绩效工资，具体参见?XXXX集团业务单 位蒯徵i制度?。个人年度考核结果直接影响被考
16、核人年度奖金具体参见?XXXX集团业务单 位薪酬管理制度?），并作为职务升降、工资等级升降、岗位职务聘任、培训等工作 的依据。第三十六条个人非常规工作考核非常规工作考核是针对岗位职责以外，对员工个人交办的重大特殊任务、重要 临时工作的考核。非常规考核指标根据具体工作情况，主要以任务绩效为考核维度。当重大临时任务周期小于一个季度，列入季度考核计算；当重大临时任务周期 超过一个季度，列入年度考核计算。具体的考核结果处理的计算方法可选择如下：（一）强制设定权重：将常规考核结果系数与重大临时任务的考核结果系数进行强制性权重分配，将 常规工作考核结果的系数设权重为X，重大临时任务的权重占比例为1X，加
17、权计算的结果作为当期的最终考核结果。举例：常规考核结果分数为A，权重为X；重大临时任务的考核结果分数为B，权重为1X；当期最终得分为考核结果分数C= A*X + B* 1X）。（二）按周期折合权重：将重大临时任务的考核结果分数按照年度周期折合计算。举例：当期常规考核结果分数为A，周期为365天；重大临时任务的考核结果分数B，周期为X天；最终得分为考核结果分数C= 365 * A + X * B/ 365 + X（三）对非常规工作单独进行考核，给予一次性奖励。目录第一章总那么1第二章考核的组织管理2第三章考核方法4第四章部门考核8第五章部门负责人考核12第六章 职能人员、车间人员个人考核13第七
18、章销售人员考核17第八章 个人年度能力评价19第九章申诉与处理21第十章附那么22附表1 ：部门/部门负责人/销售人员绩效考核定性指标评分表23附表2 :部门/部门负责人/销售人员定量指标数据清单24附表3 :部门/部门负责人/销售人员绩效考核计算表25附表4 :业务单位个人绩效考核表26附表5 :员工能力指标定义表27附表6 :员工专业知识与技能指标定义表31附表7 :各类人员能力评价指标表32附表9 :中高层管理人员能力评价表33附表8 :部门一般人员能力评价表34第七章销售人员考核第三十七条适用范围考核对象考核主体销售人员直接上级本制度适用于集团下属业务单位销售人员考核。第三十八条表4考
19、核主体考核主体第三十九条确定个人绩效考核指标销售人员的个人季度、年度绩效考核指标确实定方法与职能人员的考核指 标确定方法相同，具体参加“职能人员、车间人员个人考核方法第六章。第四十条季度考核流程销售员季度考核流程包括以下几个步骤：（一）考核资料收集：季度首月4日内1 被考核销售员对照工作方案和期初制订的绩效目标，向直接上娥交上 季度工作报告。2 考核数据提供部门负责向综合管理室提供考核所需各种数据，填写?业 务单位销售人员定量指标数据清单？（见附表2） （二）考核评分：季度首月5日到7日1 直接上级在取得销售员的上季度工作报告后，对照考核指标和各项考核 指标计分方法，确定被考核销售员的各项定性
20、考核指标的考评得分，填写 ?业务单位销售人员绩效考核定性指标评分表？见附表1）。2 综合管理室在取得?业务单位销售人员定量指标数据清单?，根据销售 人员实际销售完成情况，对照各项定量考核指标计分方法，确定被考核销 售人员定量考核指标的考评得分，填写?业务单位销售人员绩效考核计算 表？（见附表3中定量考核指标的得分。（三）统计汇总考核结果：季度首月8日到10日1 综合管理室负责收集被考核销售人员的定量指标得分和定性指标得分， 进行整理、归类、计算、统计和汇总，填写?业务单位销售人员绩效考核 计算表?，计算出被销售人员的最终考核综合得分。（四）审批考核结果1 综合管理室将被考核销售人员的综合考核得
21、分提交给业务单位经营层O2 业务单位经营层召开会议，讨论销售人员绩效考核，审批销售人员最终 的考核结果，业务单位经营层负责人签字审批。第四十一条年度考核流程销售员年度考核流程与季度考核流程根本相同，具体执行时间和职能人员、车 间人员个人考核方法相同。第四十二条确定销售人员考核系数销售人员考核系数=个人综合考核得分/100第四十三条个人考核结果的用途销售人员个人季度考核结果直接影响个人季度绩效工资，具体参见?XXXX集 团业务单彳管I管理制度?。销售人员个人年度考核结果直接影响被考核人年度奖金（具体参见?XXXX集 团业务单位薪酬管理制度?），并作为职务升降、工资等级升降、岗位职务聘任、培 训等
22、工作的依据。第八章个人年度能力评价第四十四条考核周期集团下属业务单位人员的能力评价按年度进行。第四十五条能力定义指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。 不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：人际交往能力、影响力、 领导能力、沟通能力、判断与决策能力、方案和执行能力以及专业知识与技能等七 类。指标定义详见附录5。第四十六条 评价用途年度能力评价是为了对员工的素质及开展潜力进行评估和跟踪。年度能力评价 结果不与本年度工资和奖金直接挂钩，只作为员工自我开展和选拔员工的一项重要 依据。评价对象评价主体部门负责人车间主任/副主任直接上级、同级、直接下级部门职能
23、人员 研发人员 车间生产工人直接上级、同级第四十七条评价关系第四十八条个人能力评价流程（一）1月11日：综合管理室启动年度个人能力评价程序；（二）1月11 H-18日：能力评分（1 各部门负责人组织各评价主体对部门一般人员进行能力评价评分;表5 :员工能力评价关系表2 部门负责人由综合管理室组织各评价主体对其进行能力评分；（三）1月19日20日：综合管理室统计、汇总被考核人的评分，形成被考核 人能力的综合评价得分；（四）1月21日-25日：综合管理室组织经营层通过年度评审会对本业务单位 人员能力评价结果进行质询，确定最终评价结果并做出奖惩建议，由业务 单位负责人批准后执行；（五）直接上级将能力
24、评价结果与奖惩决定反应给被评价人，双方面谈，确定被 评价人下一步个人开展方案及培训方案。第九章申诉与处理第四十九条申诉受理机构综合管理室：被考核部门或被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以 采取书面形式向本业务单位的综合管理室申诉。综合管理室是集团下属业务单位内 部考核管理工作的日常办事机构，一般申诉由综合管理室负责调查协调，提出建议。集团下属业务单位经营层：经营层负责召开会议讨论被考核部门或被考核人的 申诉，根据综合管理室的调查和经营层成员对实际情况的了解，做出裁决。第五十条申诉与处理程序（一）提交申诉被考核部门的负责人或被考核人以书面形式向综合管理室提交申诉书。申诉书 内容包括：申诉
25、部门/申诉人、部门负责人/所在部门、申诉事项、申诉理由。（二）申诉受理综合管理室接到申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事 项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（三）申诉处理受理的申诉事件，首先由综合管理室对申诉内容进行调查，提出处理建议并提 交给业务单位经营层。（四）申诉处理答复业务单位经营层作出最终裁决后,综合管理室要及时通知申诉部门/人和相关部门，对于申诉部门/人由于不正确的考核受到的损失，业务单位要给予补偿。第十章附那么第五十一条本方法由集团总部人力资源部提出制订、修改，集团公司薪酬与考核委员会审议通过后由集团总裁签字后实施，人力资源部负责解释。第五十二条下属
26、业务单位综合管理室负责本方法的具体实施。第五十三条本方法实施后，原有考核制度自行终止，与本方法有抵触的规定一律以本方法为准。第五十四条本方法自公布之日起实施。Alipku业务单位内部绩效考核管理制度附表1：部门/部门负责人/销售人员绩效考核定性指标评分表被考核部门：部门负责人：考核人：考核期间：年 月至年 月考核时间：层面绩效指标指标定义/公式计分规那么考核主体评分客户指标1指标2指标3指标4内部运营指标5学习和成长指标6由每个考核主 体填写24附表2 ：部门/部门负责人/销售人员定量指标翻清单由综合管理室负责收集统计层圜绩效指标指标定义/ 公式计分规那么使用部门/业务单位使用岗位所需提供的资
27、料/数据 内容被考核周期目标值完成值财务指标1指标2指标3指标4客户指标5内部运营指标6指标7指标8学习和成长指标9一部门需提交的 资料/数据清单月 日年 月 日年被考核部门：部门负责人：被考核周期：由综合管理室J直写考核时间：层面定随标计分规那么考核主体评分本淳(bi%)加权分(Ai)权重3%)内部运营指标1考核人1考核人2考核人3考核人4层面定量指标计分规那么信息来源目标值实际完成值得分(Ai)梃t (ai%)财务指标1指标2指标3指标4客户指标5内部运营指标6学习和成长指标7综合考核得分AA= Ai*ai%附 表3 ：部门/ 部门负责人/ 销售人员绩 核计算 表第一章总那么第一 目的由标
28、准集团业务单位内部绩效管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断 地提高和改良部门、车间和个人工作业绩，确保业务单位战略目标的达成和相关政 策、制度的有效实施，特制定本管理方法。第二条适用范围本方法适用于集团下属业务单位所有部门以及除经营层、财务委派人员以外的 所有人员的考核，具体包括职能部门、职能人员、研发人员、车间人员、生产工人、 销售人员的考核。车间薪酬总额由车间产量系数决定，因此不单独设立车间考核。业务单位经营层、财务委派人员的考核由集团总部人力资源部组织进行，不属 于?集团业务单位内部绩效考核管理制度?的执行范畴，具体方法参加?集团业务 单位绩效考核管理制度?。第三条根本原那么1、
29、以提高绩效为导向的原那么2、 重要性原那么：绩效考核只是针对关键任务设定指标，并不能涵盖所有工作3、 定性与定量考核相结合的原那么4、 财务指标和非财务指标相结合的原那么5、 结果导向和过程导向相结合的原那么6、 公平、公正、公开的原那么被考核人：附 表4：A绩 效考核表所在岗位：所在部门：被考核周期：考核时间：层面标计分规那么人评分膻(bi%)加权得分(Ai)权重)内部运营指标1考核人1考核人2考核人3考核人4层囿定量指标计分规那么信息来源目标值实际完成值得分(Ai)权重(ai%)财务指标1指标2指标3指标4客户指标5内部运菖指标6学习和成长指标7综合考核得分AA= ZAi*ai%超出目标到
30、达目标接近目标远低于目标附 表5 :员工能力 指标定义表此局部有假设干工程组 成，每个工程包括几 个指标，请对每个指 标打分填写在相应栏 内。1 .人际力关系建立：ABCD易与他人建立可信 赖的积极开展的长 期关系能够与他人建立可 信赖的长期关系较为自我，不易与 他人长期关系刚愎自用，不易与 他人相处，自我封 闭团队合作：ABCD善于与他人合作共 事，相互支持，充 分发挥各自的优势， 保持良好的团队工 作气氛能够与他人合作共 事，相互支持，保 证团队任务的完成团队合作精神不强， 对工作有影响不能与他人很好合 作，独断专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地 解决不同矛盾能够解决已发生的 矛盾，不
31、致对工作 产生大的负面影响解决矛盾手法生硬， 影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何 解决敏感性：ABCD对他人较关心，容 易感知别人的假去， 体谅他人，善于领 会他人的请求，并 付之于适当的言行能关心他人，体谅 他人，领会他人的 请求，有时帮助想 方法解决有时能关心他人， 体会人的苦衷不太关心他人，对 他人的需求毫无感 觉2 .影响力团队开展：ABCD易于与他人沟通， 积极促进团队协作， 在团队中是自然的 核心人物，并能引 导团队到达组织目 标能够根据集团公司 要求努力促进团队 的协作和沟通，使 工作顺利开展尚能与人合作，但 协调不善，影响工 作无法与人协调潮助:ABCD能够表述自己的主 张、论点
32、及理由， 比拟容易的说服别 人接受某一看法与 意见能潮艮下级、同事、 上级接受某一看法 与意见说服另仄比拟困难无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避 退让超出目标到达目标接近目标远低于目标应变能力:ABCD待人处世很灵活， 善于审时度势，很 容易适应岗位、职 位或管理的变彳匕所 带来的冲击，并能 顺应其变化很快适 应环境，取得主动待人处世较灵活， 能够根据集团开展 要求，认可集团变 化所带来的冲击， 并能顺利的完成转 变对集团的变化或角 色的转变不太适应， 工作开展有困难待人处世刻板，适 应性差影响能力：ABCD能积极影响他人的 思维方式和开展方 向能以自己积极的言 行带着大家努力工 作有时能影响
33、他人对他人几乎无影响 力完全操纵利用 他人能力评估：ABCD能合理评价他人的 技能和绩效，使下 属心服口服，并能 使卜.属明确努力方 向能较为合理的评价 他人的技能和绩效， 指出乏能够按集团公司要 求对他乍评估无法正确评估他人反应和培训：ABCD善于r解下属需要， 通过一对一的反应 和培训以帮助他人 成长和开展能够根据实际情况， 通过培训和反应帮 助他人成长和开展不能很好的利用反 馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权：ABCD善于分配工作与权 力，并能积极传授 工作知识，引导部 属完王务能够顺利分配工作 与权力，有效传授 工作知识，完成任 务欠缺分配工作、权 力及指导部属之方 法，任务进
34、行偶有 困难不善分配工作与权 力，缺乏指导员工 的方法，内部时有 不服怨言瞬:ABCD解他人的需求， 善于引导下级积极 主动地工作，用奖 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作有制度，能够利用 奖励和表彰等方式 提高员工积极性有一定的制度，但 不能充分发挥作用， 无改良措施，员工 积极性不图工作主要靠命令与 指示超出目标到达目标接近目标远低于目标建立期望：ABCD善于与员工沟通， 给卜属订立明确合 理的工作目标和标 准并建立合理的期 望能够与员工沟通， 给卜属订立明确的 期望目标和标准能够给下属订立工 作标准和分配任务无法给员工建立期 望责任管理：ABCD能够充分与卜属沟 通，督
35、导员工的工 作进展及时反应和 培训，让下属对自 己的_L作担负责任能够与下属沟通， 注重过程管理，指 导和协助贝工完成 任务虽能与员工沟通但 缺乏对员工的指导 和协助放任自流4 ,沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具有出 色的谈话技巧，易 于理解抓住要点，表达意 图，陈述意见，不 太需要重复说明语言欠清晰，但尚 能表达意图，有时 需反夏解祥模糊其词，意图不 明倾听：ABCD能够很好的倾听别 人的倾述，很快明 白倾述人的想法和 鳏能够注意倾听，力 求明白能够倾听，有时 知半解不注意倾听，常常 不知对方所云书面沟通：ABCD表达清晰、简洁， 易于理解，尢可挑 剔几乎不需修改补充， 比拟准确的表达
36、意 见文章不够通顺，但 尚能表达清楚主要 意图文理不通，意图不 清，需作大修改5 .判断和决策能力战略思考：ABCD能透过现象看本质， 把握组织面临的挑 战和时机，兼顾短 期和长远目标能够根据现状，了 解组织面临的挑战 和时机主要忙于事务性工 作，有时也会注意 集团的前景和对策 等问题对集团的将来不太 关心，也不注意工 作上可能出现的机 会和挑战创新能力：ABCD工作中能不断提出 新想法、新措施， 善于学习，注意规 避耶佥，锐意揄， 在工作中有较大创 新工作中能够努力学 习，提出新想法、 新措施与新的工作 方法并有风险意识安步就班，很少提 出新想法、新措施 与新的工作方法因循守旧，墨守成 规超
37、出目标到达目标接近目标远低于目标解决问题的能力：ABCD能迅速理解并把握 复杂的事物，发现 明确关键问题、找 到解初法问题发生后，能够 分辨关键问题，找 到解决方法，并设 法解决发生问题，能够去 想解决方法，但有 时抓不注关键遇到问题，束手无 策推断评估能力：ABCD对所做决策有良好 的权衡和判断评估大致能作出正确的 判断和评估对事物有大概的判 断和评估，缺乏方 法和手段，结果不 能十分可信对日常工作经常判 断失误，耽误工作 进程决策能力：ABCD善于确定决策时机， 提出可行方案5合 理权衡，优（蟠？， 对困难的事处理果 断得当善于确定决策时机， 提出可行方案，但 在权衡、选择时偶 有适当，大
38、多数日 常事务处理果断得 当能够确定决策时机， 但很少提出可行方 案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺 乏主见6 .方案和执行能力准确性：ABCD能够按照方案严格 执行，并确保在每 个细节上减少过失能按照方案执行， 比拟注意细节，偶 有过失发生并能迅 速改正能大致执行， 不太注意细节，偶工f疣Zj案，随6，常出过失效率：ABCD时间和资源的利用 到达最正确，工作效 率高，完成任务速 度快，质量高，效 益好工作效率尚可，能 分清主次，能够按 时完成，作，根本 保证质量工作效率较低，需 要人帮助才能完 成任务工作不分主次、效 率低，经常完不成 任务方案和组织：ABCD具有极强的制定计 划的能力，能自如
39、 的指挥倜度卜属， 通过有效的方案提 高工作效率，以最 佳的结果为目的能根据集团公司工 作的要求，制定相 应程序和方案，在 权限范围内配置资 源，明确目标和方 针，以及确保供给 的保障制定方案和组织实 施有难度，需要别 人帮助方能进行做事无方案，缺乏 组织能力根底知识ABCD知识面广博，自然 科学和社会科学知 识都很丰富，对某 些问题有较深研究知识面较J ，对自 然科学和社会科学 知识都有较多了解知识面一般，除本 行业知识外，对其 他知识略知一二知识面较窄，除本 行业外，对其他知 识了解甚少专业知识ABCD系统全面掌握本专 业理论知识，对某 些问题有独立见解， 是本专业内的行家掌握本专业的理论
40、 知识，具有一定的 深度一般地掌握本专业 的知识，能够满足 工作要求对本专业知识仅有 粗浅的了解，影响 工作的正常开展实务知识ABCD全面掌握实务知识， 精通实务内容，除 出色完本钱职工作 外，还能指导同事 的工作掌握实务知识，能 出色完本钱职工作， 一定程度指导同事 的，作根本掌握实务知识， 能独立处理较为复 杂的实务工作实务知识没有完全 掌握，需要同事的 帮助才能完虹作技能技巧ABCD本职工作操作和处 理关系娴熟，具有 各种本职工作所需 要的资格证书具有本职工作所需 要的资格证书，工 作过程中熟练处理 各类关系熟悉本职工作流程， 能完成工作任务， 但有些吃力对本职工作不够熟 悉，根本技能不
41、完 全具备，不能独立 完成，作任务专业知识与技能附 表6：员工专 业知识与技能 指标定义表中图层管理人员部门一般员工财务委派人员能力人1刚降力建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性题向力团队开展 说服力应变能力 影响能力说服力 应变能力 影响能力团队开展 说服力 应变能力 影响能力领导能力评估反应和训练授权鼓励建立期望责任管理评估反应和训练授权建立期望责任管理沟通能力口头沟通 倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通判断和力战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力创新能力 解决问题能力 推断评估能
42、力战略思考创新能力 解决问题能力 推断评估能力策能力方案和执行能力准确性效率方案和组织准确性效率方案和组织准确性效率方案和组织专业知识与技能专业知识与技能专业知识实务知识根底知识 专业知识 实务知识 技能技巧根底知识 专业知识 实务知识 技能技巧附 表7：各类人 员能力评价指 标表姓名部门岗位评价人层级：上级/同级/下级能力指标要素ABCD能力素质评价期间：年人际交往能力至系年 月团队合作解决矛盾敏感性影响力团队开展说服力应变能力影响能力领导能力评估反应和训练授权鼓励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力方案和执行能力准确性效率方案和组织专业知识及