《掌握OKR开启高效目标管理之旅.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《掌握OKR开启高效目标管理之旅.pdf（21页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、11.OKR是什么2.OKR的设定过程与应用3.常见问题2OKR定义OKR定义OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，是一种战略效率工具，由英特尔公司发明。O表示极致聚焦的明确目标；KR表示关量化该目标的数个关键结果；因为KR，所有OOKR是一种目标管理工具和方法，明确目标和关键结果并推动实现是其根本目标是高效工作法上的突破，帮助企业内部上下级之间、团队同事之间保持良好的沟通和协作核心是目标聚焦，指标科学，高频复盘，不断修正3为什么应用OKR1234除了创业公司或互联网公司外，更多公司希望引入OKR思维
2、或方式为发挥全员创造力提供基础和方法明确目标和路径，交互透明，更易于目标实现可试错和调整更强的绩效区分度4OKR设计逻辑使命愿景战略目标关键成果我们为什么存在我们看到怎样的未来重要事项近期我们应该聚焦什么我们怎样知道有没有实现目标OKR核心逻辑：为实现企业使命和愿景，明确战略，逐步设计落实到阶段性目标和成果任务体系5OKR形式OKR主要包括组织OKR和个人OKR，不同层级设定不同OKR内容不是简单的层层分解，还是上与下的双向校验和沟通O1XXXXXXXKR1：XXXXXXXKR3：XXXXXXXKR2：XXXXXXXO2XXXXXXXKR1：XXXXXXXKR3：XXXXXXXKR2：XXXX
3、XXX6OKR与KPI的区别数字化（单一数字），直接、定量、具体表述，无直接逻辑O:为用户提供极致的、高效满意的服务体验KR1：派单时间由一天一次改为一天两次KR2：用户投诉建议等问题反馈时间不超过 2 个小时KR3：用户问题的处理时间缩短至 24 小时之内KR4：对快递员、客服进行 2 次服务技能培训“本季度客户满意度要提升至90%以上”KPIOKRKR量化（具体数字），可三种分类：基准类-没有现成指标可以参考。如每天早晨进行业务标准早训度量类-追踪定量结果。如用户问题的处理时间缩短至 24 小时之内里程碑-重大节点或事件。如服务标准体系完成发布KR是行为路径，每条KR背后是个达成目标的思路
4、或想法O：更高的目标，有野心的、或是激动人心的1123假设某快递公司在新的季度要制定一个目标，要提升公司服务的用户体验，我们展现OKR和KPI两种不同的展现方式：7OKR与KPI的区别OKRKPI“我要做的事”“要我做的事”“产出导向，关注过程和产出”“结果导向，只关注结果”与绩效考核分离，一般不直接与薪酬、晋升关联与绩效考核相关，直接与薪酬、晋升关联强调KR（关键结果）的量化，非目标的量化强调指标目标的量化有野心的目标预期的目标集体讨论确定上级下达与下级博弈强调的是对于项目的推进强调的是对人、事的高效组织与达成指导性工具，侧重协作和沟通考核工具，侧重考核应用阶段性跟踪更细化（季/月）阶段性跟
5、踪较粗放（年/季）总体区别综述用信心指数来描述任务完成的可能性目标值都是必须完成的8OKR与KPI的区别应用背景的区别OKR适用范围：互联网公司，IT公司的任务小组，更多强调任务的达成，而不是业绩的达成KPI适用范围：凡是要与公司业绩直接挂钩的公司、部门传统业务新业务不确定性低不确定性高KPIKPI+OKROKROKROKR适用性选择KPI是企业传统业务价值、业绩实现的工具，一般是设定关键性指标，KPI的实现保证公司业务价值的实现，正常情况下目标实现受外界影响相对较小OKR是战略目标或发展目标实现的工具，更多应用于新业务或创业公司，目标一般较高，过程当中可不断修正，受外界变化影响较大12公司O
6、KR级别主要取决于团队在特定时刻聚焦在了正确的方向上，没有被非关键事务和其他诱惑分散精力个人绩效考核只能帮助企业在成熟运营环节进行更严格的员工胜任力检验，对于创造、开拓、试错和纠偏性的企业状态作用不大91.OKR是什么2.OKR的设定过程与应用3.常见问题10OKR设定流程在制定OKR之前，先回顾企业的使命和战略，据此明确短期规划12345提出公司OKR总体目标和要求召集会议，共同讨论确定目标，确保团队中的每位成员清晰的理解明确目标后，确定目标是否实现的关键结果和任务分解设定好关键结果后，给每个关键结果一个初始信心指数（初始值我们建议50%），并在OKR执行过程中持续跟踪这一数字。如果想有挑战
7、，建议在挑战性的OKR里，有50%以上的KR，信心指数在50%以下（越低越有挑战）严格目标确定流程11OKR目标设定根据公司目标，通过集中讨论方式，完成目标筛选及关键成果确认各任务组研讨并提出建议其他同级组织的要求公司任务，项目的目标建议“自上而下”“自下而上”OKR体系设定第一部分：公司明确任务和目标按照优先级提出阶段目标设想第二部分：各任务组针对目标提出看法和建议对目标提出建议并明确优先级讨论明确出目标关键成果第三部分：明确协同的目标、标准、责任人、卡点等“横向要求”21312OKR设定原则每次设定3-5个O，每个O对应2-4个KR，目标要激动人心。最开始时，只有一个、两个O也没问题设定原
8、则原则1原则2原则3原则4目标用来明确方向，关键结果则用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度；关键结果用来判定到期时目标是否达成。目标要有时间期限，比如，一个月或者一个季度可以完成由独立的团队来执行目标，目标必须真正属于明确主体；团队目标确定后可设计至个人，层层分解聚焦核心业务和目标，不要把关键成果当成目标，关键成果一般要量化坚持OKR设定原则是成功的基础和保障13OKR目标文件制定OKR目标文件，明确目标/成果，落实到相关任务组序号目标关键成果信心指数任务组其他组织配合事项卡点/关注点行动计划责任人成员1快周转实现研发标准化作业标准发
9、布50%王xXXXXXXX1.投发提供政策风险2.营销提供客户偏好1.模块分类2.差异化问题解决W1:W2:W3:2施工工序协同指导手册发布40%3优质供应商筛选达120家30%4组织架构更加高效平台化组织架构设计实施5部门内部运营机制更新完成14OKR复盘内容每周/双周进行一次复盘，及时纠偏和研究策略。检查进度不是目的，确保方向正确、动作有意义、信息互通才是1、OKR当前状态目标：高周转的实现关键成果1：研发标准化作业文件完成关键成果2：施工工序协同指导手册关键成果3：优质供应商筛选达120家2、状态指标团队方向一致研发按计划完成工程存在技术卡点造材供应商选择存在风险4、本周关注任务高层标准
10、化模块分工完成工程召开专家会研讨确认解决方案造材平台进行信息收集完成并上会3、未来四周计划研发完成高层标准化建设工程寻求施工协同技术解决方案造采打开外省渠道评估OKR实施成果1.每周盘点OKR内容：各个部门采用演示的方式介绍自己达成的成果；并对存在问题及时指出并讨论解决方案。2.每季度、每半年、每年都需要全面盘点一次。151.OKR是什么2.OKR的设定过程与应用3.常见问题16OKR使用过程常见问题能否列举一个好的例子和一个不好的例子？O1：成为季度内最火爆的“自来水”咖啡馆（知名度）KR1：通过口碑营销、爆款营销等手段提升知名度，50%以上的顾客为“慕名而来”或“朋友推荐”（信心指数40%
11、）O2：让本季度销售额成为周边2公里咖啡馆之最（销量）KR1：开展多方位促销，本季度用户充值金额达300万元以上（信心指数30%）KR2：研制更新颖更多种的产品口味，吸引更多老用户光临，季度内达到5次消费记录以上的会员超过3000人（信心指数40%）KR3：提供更整洁、舒适的环境，客户对环境的单项满意度达到95%（信心指数50%）O：季度销售额增长10%KR1：做10次促销活动KR2:招聘10位销售人员KR3:各地区至少完成2次销售能力培训优秀糟糕为了O而KR，没有“做正确的事”把绩效目标当作O，且O没有挑战性直接落实了相关任务，只是形式上把任务定量化了分析O明确且有效KR对O有价值、有意义，
12、每个KR均进行过业务调研因为KR，所以O分析一家新开业的咖啡馆，急切需要提升知名度和销量17OKR使用过程常见问题我们公司一直使用KPI绩效考核方式，但现在推进OKR，我不确定这两者有什么关系，是不是会发生矛盾？解决的问题不同相互作用相互排斥战略实现中任务设计设计端不同互补关系因果关系OKR解决公司战略问题，具有一定的时限性，需要在一定时间阶段完成OKR+KPIOKR解决任务指标，KPI解决业绩指标OKR为KPI提供输入各自独立，非此及彼阶段不同新业务或风险大的企业试用OKR传统成熟的业务使用KPIOKR or KPI相互关系关系定位业务场景条件工具选择如果组织只希望使用OKR，那么OKR中可
13、包含承诺性OKR和挑战性OKR，其中后者的比例应该高于50%如果组织是两者共用，则OKR可以定义为那些有挑战性的、或是战略不明/方向模糊的18OKR使用过程常见问题OKR到底应该是谁来制定，到底是由上至下，还是由下至上的？集体选择和认可的过程。至于在这个过程中，高层和中层所发挥的主导成分，则因企业而已，没有标准答案 开放发言氛围好，具有批判性思维能力的企业，由下至上的发起更好 企业成立的初期，或者企业面临生死存亡的关键时刻，目标的选择可能应该更加由上至下 除链接上级的O以外，鼓励个人设定自己的O 当目标明确后，关键结果（KR）的制定则应该更偏向由下至上，让主要执行者一起参与OKR19OKR使用
14、过程常见问题我理解了OKR，其他合作部门没有推行或没有理解的怎么推进？部门的本位主义和管理视角差异传统的以结果为导向的管理思维既让管理者思路闭塞，也让基层员工对各种目标管理法带有成见，总觉得是用来考核自己个人绩效的员工流动，管理层变迁问题产生原因部门交圈，多次讲解OKR管理工具、具体目标和成果、推进方法成文的注意事项，初次介入就要说明工作方式、方法和要求，需要配合和协助复盘文件及时公布解决策略20其他常见问题一、O一定要激动人心不够激动人心的O，注定只是个“平庸”的KPI初期使用时，不用非要3个以上的O，关键是找到那些对组织真正有价值的、能够解决组织中的痛点和难点的问题，或是为了完成KPI而在过程中产生的痛点和难点（比如为了完成业绩指标，必须搞定某些特定的关系）O可以是长期的，也可以是阶段性的，也可以是短期的要关注那些没人关注的O，如果有些问题组织中存在，却没有对应的O，说明大家的眼睛被蒙住了鼓励员工在承接了组织的O后，也设定自己想做的O二、KR一定要有挑战性KR不是工作计划KR的描述应该更精确、数量化、能够被衡量因为KR，所以O三、交互与拉通OKR是一个交互工具、信息拉通工具、互相影响的工具OKR的使用，要与CFR相结合（Conversation，Feedback，Recognation）21谢谢观看