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1、第七章第七章 薪酬制度设计及管理薪酬制度设计及管理 （中、下）（中、下）1第一节第一节 几种基本工资制度的逻辑关系几种基本工资制度的逻辑关系 1 1、岗位工资、岗位工资 2 2、技能工资、技能工资 3 3、绩效工资、绩效工资 4 4、薪点工资、薪点工资 第二节第二节 岗位工资设计与管理岗位工资设计与管理 一、岗位工资的优缺点与适用性一、岗位工资的优缺点与适用性 岗位工资就是首先对职位本身的价值进行客观评岗位工资就是首先对职位本身的价值进行客观评价，然后根据评价结果支付承担工作的任职者一定薪价，然后根据评价结果支付承担工作的任职者一定薪酬的制度，是传统企业所实行的员工基本薪酬制度。酬的制度，是传
2、统企业所实行的员工基本薪酬制度。岗位工资实际上有这样的假设：岗位工资实际上有这样的假设：担任某一种职位工作的员工恰好具有与工作的难担任某一种职位工作的员工恰好具有与工作的难易水平相当的能力，并且它不鼓励员工拥有跨职位的易水平相当的能力，并且它不鼓励员工拥有跨职位的其他技能。其他技能。优缺点与实用性是：优缺点与实用性是：优点：优点：以职位为基础的薪酬模式的显著优点之一是它能较以职位为基础的薪酬模式的显著优点之一是它能较好地体现内部公平性。具体来说，体现在如下几方面：好地体现内部公平性。具体来说，体现在如下几方面：（1）实现了同工同酬，在一定程度上是按劳分配）实现了同工同酬，在一定程度上是按劳分配
3、的具体体现；的具体体现；（2）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本比较低；比较简单，管理成本比较低；（3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了）晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力；员工提高自身技能和能力的动力；（4）比较直观，确定岗位薪酬结构和薪酬水平）比较直观，确定岗位薪酬结构和薪酬水平的逻辑性强，简便易行，而且在薪酬水平调整、岗位的逻辑性强，简便易行，而且在薪酬水平调整、岗位设置发生变化等情况发生时，很容易对已有的薪酬体设置发生变化等情况发生时，很容易对已有的薪酬体系进行修改。系进行修改。缺点缺点 这种薪
4、酬模式的缺点是将员工的工作局限于岗位描述这种薪酬模式的缺点是将员工的工作局限于岗位描述中，强调员工照章办事、做好份内工作，而不鼓励员工进行创中，强调员工照章办事、做好份内工作，而不鼓励员工进行创新，尝试新的工作方法、新的工作内容和新的工作岗位。新，尝试新的工作方法、新的工作内容和新的工作岗位。（1）由于薪酬与职位直接挂钩，容易形成管理独木桥，）由于薪酬与职位直接挂钩，容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了员工工作职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了员工工作的积极性、主动性和创造性。的积极性、主动性和创造性。（2）由于职位相对稳定，与之联系在一起的员工薪酬）
5、由于职位相对稳定，与之联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，不利于企业对多变的外部环境做出迅速的反应，也就相对稳定，不利于企业对多变的外部环境做出迅速的反应，也不利于及时激励员工。也不利于及时激励员工。（3）员工对于这种薪酬模式的质疑在岗位价值的评估）员工对于这种薪酬模式的质疑在岗位价值的评估方面。因为岗位价值直接决定了该岗位上员工可以获得的薪酬方面。因为岗位价值直接决定了该岗位上员工可以获得的薪酬水平。而岗位评估的要素选择和权重分配带有一定的主观成分，水平。而岗位评估的要素选择和权重分配带有一定的主观成分，并不能完全做到客观、公正、合理。并不能完全做到客观、公正、合理。适用范围适用范围 （1）员
6、工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务）员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值。价值。员工对工作职责的承担和工作内容的完成，决定员工对工作职责的承担和工作内容的完成，决定了员工对组织价值创造所做出的贡献。因此，可以依据员了员工对组织价值创造所做出的贡献。因此，可以依据员工所承担的职位和职责大小、工作内容的复杂程度、工作工所承担的职位和职责大小、工作内容的复杂程度、工作难度、完成工作职责所需要具备的任职条件的高低等因素难度、完成工作职责所需要具备的任职条件的高低等因素来进行职位价值评价，并以职位价值评价的结果确定员工来进行职位价值评价，并以职位价值评价的结果确定员工工资。工资。（2）职位的
7、内容已经明确化、规范化和标准化。）职位的内容已经明确化、规范化和标准化。职位薪酬体系要求纳入本系统的职位必须明确、职位薪酬体系要求纳入本系统的职位必须明确、具体。因此，企业必须保证各项工作有明确的专业知识要具体。因此，企业必须保证各项工作有明确的专业知识要求、责任，这些职位所面临的工作难点也是具体的、可描求、责任，这些职位所面临的工作难点也是具体的、可描述的。换言之，必须具备工作分析和评价的基本条件。述的。换言之，必须具备工作分析和评价的基本条件。（3）职位的内容基本稳定，短期内不会有很大的变）职位的内容基本稳定，短期内不会有很大的变动。动。只有当工作范围和工作内容非常固定，从而明确只有当工作
8、范围和工作内容非常固定，从而明确界定其职位内涵时，企业才能确保工作的序列关系有界定其职位内涵时，企业才能确保工作的序列关系有明显的界限，不至于因为职位内容的频繁变动而使职明显的界限，不至于因为职位内容的频繁变动而使职位薪酬的相对稳定性和连续性遭到破坏。位薪酬的相对稳定性和连续性遭到破坏。（4）是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。）是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。由于职位薪酬体系是根据职位本身的价值来向员由于职位薪酬体系是根据职位本身的价值来向员工支付报酬的，因此，如果员工本人的能力与所担任工支付报酬的，因此，如果员工本人的能力与所担任职位的能力要求不匹配，其结果必然会导致不
9、公平的职位的能力要求不匹配，其结果必然会导致不公平的现象发生。企业必须能够保证按照员工个人的能力来现象发生。企业必须能够保证按照员工个人的能力来安排合适的职位，既不能存在能力不足者担当高级职安排合适的职位，既不能存在能力不足者担当高级职位的现象，也不能出现能力较高者担当低级职位的情位的现象，也不能出现能力较高者担当低级职位的情况。当个人能力发生变动时，他们的职位也能随之生况。当个人能力发生变动时，他们的职位也能随之生变动。变动。（5）组织采用金字塔形的组织模式）组织采用金字塔形的组织模式 传统组织中的人员结构表现出金字塔模式，随传统组织中的人员结构表现出金字塔模式，随组织层级的上升，人员数量越
10、少，但个人对组织的组织层级的上升，人员数量越少，但个人对组织的价值和贡献越大。另外，不论简单或复杂的工作，价值和贡献越大。另外，不论简单或复杂的工作，职位的级数应一样多，确保企业能为员工提供晋升职位的级数应一样多，确保企业能为员工提供晋升的空间，让员工有进一步提高技能和能力的动机。的空间，让员工有进一步提高技能和能力的动机。二二 、岗位工资的操作流程、岗位工资的操作流程 1、工作分析、工作分析 2、选取相应的报酬评价因素、选取相应的报酬评价因素 3、衡量各报酬因素的相关价值、衡量各报酬因素的相关价值 4、将评价结果转化为工资等级、将评价结果转化为工资等级 1）、确定企业岗位等级）、确定企业岗位
11、等级 2）、岗位归级）、岗位归级 3）、测算工资标准）、测算工资标准 4）、确定工资标准（体现工资等级线）、确定工资标准（体现工资等级线）5）、确定工资档次）、确定工资档次 6）、岗位归档）、岗位归档 报酬因素：1、知识（1850）、接受的监督（650）、指导（650）、复杂性（450）、范围和效果（450）、个人联系（110）、联系的意图（220）、体力要求（50）、工作环境（50）2、海叶经典三要素 知识、解决问题、责任 3、通用因素 技术、努力、责任、工作环境 第三节第三节 技能工资的设计与管理技能工资的设计与管理 技能工资体系是组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度
12、和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。一一 、技能工资的概念与特点、技能工资的概念与特点 （一）知识、技能、能力的关系（一）知识、技能、能力的关系 1、知识：是对客观的人和事的认知，是人、知识：是对客观的人和事的认知，是人们在实践活动中所获得的各种经验和认知。们在实践活动中所获得的各种经验和认知。2、技能：是通过训练而获得的顺利完成工作、技能：是通过训练而获得的顺利完成工作任务的动作方式和动作系统。（包括动作技能和任务的动作方式和动作系
13、统。（包括动作技能和心智动作）心智动作）3、能力：是人顺利完成某种心理活动所必需、能力：是人顺利完成某种心理活动所必需的个性心理条件和心理特征。（包括一般能力和的个性心理条件和心理特征。（包括一般能力和特殊能力）特殊能力）（二）三者的区别与联系（二）三者的区别与联系区别：区别：1 1、发展的先后顺序不同、发展的先后顺序不同 2 2、员工在能力发展方面各不相同、员工在能力发展方面各不相同联系：联系：1 1、基础一致、基础一致 2 2、作用影响相同、作用影响相同知识知识技能技能能力能力提示：提示：事实上，事实上，如何区分技能如何区分技能与能力一直与能力一直是技能工资是技能工资设计中的难点。设计中的
14、难点。能力冰山模型能力冰山模型 技能（专业知识的反映）技能（专业知识的反映）知识（信息积累）知识（信息积累）自我意识（态度、价值观）自我意识（态度、价值观）人格特征（处理问题的方法）人格特征（处理问题的方法）动机（驱动行为经常存在的思想）动机（驱动行为经常存在的思想）（三）技能工资的概念（三）技能工资的概念 组织以人为中心，根据员工所组织以人为中心，根据员工所掌握的与工作相关的技能、能力及知识的掌握的与工作相关的技能、能力及知识的深度和广度来支付基本工资的一种报酬制深度和广度来支付基本工资的一种报酬制度。度。深度方案（纵向发展深度方案（纵向发展-专家）专家）广度方案（横向发展广度方案（横向发展
15、-通才）通才）深度技能薪资计划例子深度技能薪资计划例子展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解
16、决之道。只处于非常一般性的监督之下。充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。公认权威级公认权威级主任工程师主任工程师高级顾问工程师高级顾问工程师工程师工程师顾问工程师顾问工程师系统工程师系统工程师高级工程师高级工程师 初入级初入级广度技能薪资计划例子广度技能薪资计划例子技能薪酬与工作设计：保险公司案例技能薪酬与工作设计：保险公司案例.过去：过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且型组
17、织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。.现在：现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤
18、残保险以及医疗保险。理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。.影响：影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。二、技能薪资体系的优缺点二、技能薪资体系的优缺点4向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息4有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解4一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作4在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性4有助于高度参与型
19、管理风格的形成技能薪资体系的不足技能薪资体系的不足8由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。8要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。8比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构8对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议设计技能薪资体系的几个关键决策设计技能薪资体系的几个关键决策8技能的范围8技能的广度和深度8单一职位族/跨职位族8培训体系与资格认证问题8学习的自主性8管理方面的问题三、技能薪酬操作要点三、技能薪
20、酬操作要点.6.1 6.1 培训体系与资格认证：培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。.6.2 6
21、.2 技能的范围：技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备密的联
22、系。若工作需要具备6 6种技能，则必须在全部具备之后才能种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。获得市场薪酬水平。技能薪酬操作要点技能薪酬操作要点.6.3 6.3 技能的广度和深度：技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；字处理能力有助于减少秘书的工作，但是
23、却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。报酬。.6.4 6.4 学习的自主性：学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能
24、还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。确定下来的速度来学习这些技能。技能薪酬操作要点技能薪酬操作要点.6.5 6.5 单一职位族单一职位族/跨职位族：跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组
25、织）。能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。.6.6 6.6 管理方面的问题：管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能；能；员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱利用利润分享等刺激手段。继续学习新技能的动机可能会削弱利用利润分享等刺激手段。某公司技术人员技能薪酬计划某公司技术人员技能薪酬计划i 技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技
26、能；自由选修技能。技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。i 每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。i 技技术术人人员员一一共共划划分分为为五五个个等等级级：初初入入级级；一一级级；二二级级；三三级级；四四级级。不不同同级级别别的的小小时时薪薪酬酬率率不不同同。技技术术一一级级的的小小时时薪薪酬酬率率为为1111美美元元，二二级级的的为为1212美元，三级的为美元，三级的为1313美元，四级的为美元，四级的为14.514.5美元。美元。i 每每一一技技术术等等级级都都有有相相应应的的分分数
27、数要要求求。要要想想达达到到技技术术一一级级，必必须须达达到到所所有有的的基基础础能能力力要要求求。二二级级则则在在基基础础能能力力要要求求的的基基础础上上再再从从核核心心选选修修课课程程（一一共共有有370370个个学学分分）中中拿拿到到4040个个学学分分。若若要要达达到到三三级级水水平平，则则要要完完成成基基础础能能力力要要求求，并并且且在在核核心心选选修修课课程程中中拿拿到到100100个个学学分分，同同时时还还要要在在自自选选课课程程中中完完成成三三门门课课程程的的学学习习。若若要要达达到到四四级级水水平平，则则要要完完成成基基础础能能力力课课程程，拿拿到到365365个学分的核心选
28、择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。某公司技术人员技能薪酬计划某公司技术人员技能薪酬计划l 基基础础课课程程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。l 核核心心选选修修课课程程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等等。l 自自选选课课程程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；计算机lotus；Java语言；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培
29、训；逻辑运行编译执行技术。四、四、影响因素影响因素 相同职位上不同的任职者对公司的贡献不同相同职位上不同的任职者对公司的贡献不同（由于绩效考核存在局限性（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被这种贡献不可能被完全量化），因此技能工资有差异，基本工资未完全量化），因此技能工资有差异，基本工资未必相同。必相同。在同一职位等级内，根据职位工资的中点设在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来技能工资置一个上下的工资变化区间，就是用来技能工资差异的体现。这就增加了工资变动的灵活性，使差异的体现。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、员工
30、在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。级。1.资历资历 一名员工在一个企业、分支机构、部门或一项工作中的工作一名员工在一个企业、分支机构、部门或一项工作中的工作时间长度，称为资历。一般来说，资历与工作经验和技能正相关。时间长度，称为资历。一般来说，资历与工作经验和技能正相关。管理层通常将业绩看做报酬变化的基础，而工会趋向于以资历为管理层通常将业绩看做报酬变化的基础，而工会趋向于以资历为基础，他们认为资历为工资增长提供了客观、公正的基础。基础，他们认为资历为工资增长提供了客观、公正的基础。令人满意的工作业绩和
31、资历相结合的方案，能够让员工根令人满意的工作业绩和资历相结合的方案，能够让员工根据他们的资历得到他们这一级别报酬的平均增长幅度。工人的工据他们的资历得到他们这一级别报酬的平均增长幅度。工人的工作业绩处于中等水平时，他最终能获得他这一工资级别的平均工作业绩处于中等水平时，他最终能获得他这一工资级别的平均工资。但如果超过了平均水平，就必须和工作业绩挂钩。这样才能资。但如果超过了平均水平，就必须和工作业绩挂钩。这样才能让绩效优异者获得他这一工资级别的最高工资增长率。让绩效优异者获得他这一工资级别的最高工资增长率。2.经验经验 如果将工作性质排除在外，经验对一个人工作能力的提高具如果将工作性质排除在外
32、，经验对一个人工作能力的提高具有很大影响。如果得到的是积极的经验，则这一潜力就会成为现有很大影响。如果得到的是积极的经验，则这一潜力就会成为现实的工作能力。基础知识通常是获得有效经验的前提条件，经验实的工作能力。基础知识通常是获得有效经验的前提条件，经验对于获得完成很多工作所必需的洞察力是必不可少的。对于获得完成很多工作所必需的洞察力是必不可少的。3.组织人员结构因素组织人员结构因素 一些给员工的经济报偿忽略了他们完成的特定工作或生产效一些给员工的经济报偿忽略了他们完成的特定工作或生产效率。这些提供给全体员工报酬仅仅因为他们是组织的一员。例如，率。这些提供给全体员工报酬仅仅因为他们是组织的一员
33、。例如，一名普通员工所获得的休假天数、职工集体人身保险、教育经费一名普通员工所获得的休假天数、职工集体人身保险、教育经费补贴与杰出工作者所获得的金额相同。如果普通工人工作年限较补贴与杰出工作者所获得的金额相同。如果普通工人工作年限较长，则他获得的休假时间相对较长。以组织成员为基础的报酬主长，则他获得的休假时间相对较长。以组织成员为基础的报酬主要目的在于稳定员工队伍，求得员工对企业的认同。要目的在于稳定员工队伍，求得员工对企业的认同。4.潜力潜力 一些企业看重的是某些员工的潜力，将潜力作为决定薪资的一些企业看重的是某些员工的潜力，将潜力作为决定薪资的一个重要影响因素。公司为了吸引聪明机智的年轻人
34、，整个报酬一个重要影响因素。公司为了吸引聪明机智的年轻人，整个报酬方案必须对那些在执行困难任务的方面没有经验或应变能力的年方案必须对那些在执行困难任务的方面没有经验或应变能力的年轻人具有吸引力。许多年轻员工的报酬很高，原因就在于他们有轻人具有吸引力。许多年轻员工的报酬很高，原因就在于他们有潜力成为基层主管、报酬方面的经理、销售副经理，甚至是总经潜力成为基层主管、报酬方面的经理、销售副经理，甚至是总经理。特别是网络经济的到来，网络人才需求旺盛，许多公司给很理。特别是网络经济的到来，网络人才需求旺盛，许多公司给很多刚走出校园的年青人极高的待遇，就是看中他们的潜力。多刚走出校园的年青人极高的待遇，就
35、是看中他们的潜力。一般而言，大学毕业生确实没有突出的商业经历可供就业一般而言，大学毕业生确实没有突出的商业经历可供就业部门考查，企业只好用其他因素评估大学毕业生的优劣。大学中部门考查，企业只好用其他因素评估大学毕业生的优劣。大学中的成绩如能与工作相关，应是企业考虑的因素。的成绩如能与工作相关，应是企业考虑的因素。5.行政力量行政力量 企业的行政力量会影响到员工的经济报酬。有些员工会说企业的行政力量会影响到员工的经济报酬。有些员工会说“不在乎你干什么，而在于你为谁干不在乎你干什么，而在于你为谁干”，实际上表明了在企业、，实际上表明了在企业、政府和一些非营利性机构都会存在一个事实：员工的薪酬或晋升
36、政府和一些非营利性机构都会存在一个事实：员工的薪酬或晋升受到企业行政力量的影响。受到企业行政力量的影响。五、设计流程五、设计流程 要使以技能要使以技能为导为导向的薪酬制度有效运行，关向的薪酬制度有效运行，关键键是是进进行有效的技能行有效的技能评评价。价。这这里所要里所要评评价价员员工的技能一定是能工的技能一定是能对对企企业产业产生效益的行生效益的行为为能力，是在当前工作中或不能力，是在当前工作中或不远远的将的将来做出来做出贡贡献的能力。献的能力。技能工技能工资资的建立必的建立必须须在在员员工的素工的素质质模型基模型基础础之上，根据之上，根据员员工所具工所具备备的个人素的个人素质质来确定其所来确
37、定其所获获得的得的报报酬。酬。技能工资的设计与技能工资的设计与岗位工资设计的流程相岗位工资设计的流程相似。不同的是评估的项似。不同的是评估的项目不同、评估方法不同、目不同、评估方法不同、等级构建不同。等级构建不同。技能分析技能分析技能模块技能模块技能模块定价技能模块定价设计学习课程设计学习课程组建设计小组组建设计小组建立模型建立模型 组织战略组织战略组织核心能力组织核心能力部门部门能力能力部门部门能力能力技术等级技术等级1技术等级技术等级2技术等级技术等级3技术等级技术等级4技术等级技术等级4技术等级技术等级3技术等级技术等级2技术等级技术等级1技技术术类类型型1技技术术类类型型3技技术术类类
38、型型2技技术术类类型型6技技术术类类型型5技技术术类类型型4 技能模块技能模块 技能模块的创建：技能模块的创建：就是将能力具体化为一个个的知识与技能类就是将能力具体化为一个个的知识与技能类型，然后在细化为具体的知识点和技能模块。型，然后在细化为具体的知识点和技能模块。关于人的技能：领导、沟通、团队建设等关于人的技能：领导、沟通、团队建设等 专业技能：工程学、审计学等。专业技能：工程学、审计学等。创建技能模块应注意：创建技能模块应注意：1、设计的首要目标、设计的首要目标 某一领域的技能、培养多面手、二者结合某一领域的技能、培养多面手、二者结合 2、组织的工作特性、组织的工作特性 流程、岗位、对后
39、备需求、对质量需求流程、岗位、对后备需求、对质量需求 1 1、楼梯、楼梯台阶模型台阶模型 2 2、技术单元模型、技术单元模型 3 3、工作积分累计模型、工作积分累计模型 4 4、跨部门模型、跨部门模型 建立模型建立模型六、能力薪资体系六、能力薪资体系:能力（能力（CompetencyCompetency）：又被译为胜任）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优在组合得当并
40、且环境合适的情况下，对优良绩效良绩效个人、群体、管理层次、特定个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织职位以及整个组织有一种预测作用。有一种预测作用。麦克里兰能力词典麦克里兰能力词典目标行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族 成就导向（ACH）主动性（INT）人际理解力（IU）客户服务（CSO）影响力（IMP）关系建立（RB）培养人才（DEV）团队合作（TW）演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）自信（SCF）适应性（FLX）能力模型的类型能力模型的类型8核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。8
41、职能能力模型。是一种围绕关键业务职能比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。8角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。8职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。通用电气公司人力资源能力模型通用电气公司人力资源能力模型对业务的了解对业务的了解个性特征个性特征专业化能力专业化能力变革管理变革管理商业敏锐性客户导向外部关系管理招聘甄选激励预报酬危机处理学习与沟通员工关系管理公司价值观值得信赖判断力勇气与自信质量管理倡导变革流程、效率导向组织精简职能专家职能专家价值
42、创造价值创造业务伙伴业务伙伴能力薪资计划设计的前提能力薪资计划设计的前提公司价值观值得信赖判断力勇气与自信职能专家职能专家价值创造价值创造,是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自 己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企 业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需 要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。,
43、必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分 来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力 为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁 接在原有的人力资源管理系统之上了事。接在原有的人力资源管理系统之上了事。能力模型及薪资建立的基本流程能力模型及薪资建立的基本流程甄选员工开发绩效管理薪酬/激励制定企业战略界定项目架构和设计原则开发能力模型开发并执行相关工具和流程制定企业绩效管理和报酬战略衡量
44、执行结果能力与能力薪资挂钩的几种方案能力与能力薪资挂钩的几种方案公司价值观值得信赖判断力勇气与自信职能专家职能专家价值创造价值创造,职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程 来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全 部替代传统的报酬要素。部替代传统的报酬要素。,直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相 反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基反的做法，
45、它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基 本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。,传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而 获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。,行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来 确定加薪水平的做法。确定加薪水平的做法。,能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平变化加薪法。这种方
46、法将员工的薪资水平直接与对其总体 能力水平的变化情况所做的评价挂钩。能力水平的变化情况所做的评价挂钩。三大薪资体系的比较三大薪资体系的比较 基于职位、技能和能基于职位、技能和能力的三大薪酬结构比较力的三大薪酬结构比较以职位为基础的薪酬结构（以职位为基础的薪酬结构（2.12.1）薪酬结构薪酬结构 以所完成的工作和市场为基础以所完成的工作和市场为基础 价值评价对象价值评价对象 报酬要素报酬要素 价值的量化价值的量化 报酬要素等级的权重报酬要素等级的权重 转化为薪酬的机制转化为薪酬的机制 赋予反映标准薪酬结构的点数赋予反映标准薪酬结构的点数 薪酬提升薪酬提升 晋升晋升 管理者的关注重点管理者的关注重
47、点 员工与工作的匹配员工与工作的匹配 晋升与配置晋升与配置 通过工作、薪酬和预算控制成本通过工作、薪酬和预算控制成本以职位为基础的薪酬结构（以职位为基础的薪酬结构（2.22.2）员工的关注点员工的关注点 寻求晋升以挣到更多的薪酬寻求晋升以挣到更多的薪酬 程序程序 职位职位分析分析 职位职位评价评价 优点优点 清晰的期望清晰的期望 进步的感觉进步的感觉 根据所完成工作的价值支付薪酬根据所完成工作的价值支付薪酬 缺点缺点 潜在的官僚主义潜在的官僚主义 潜在的灵活性不足潜在的灵活性不足以技能为基础的薪酬结构（以技能为基础的薪酬结构（2.12.1）薪酬结构薪酬结构 以经过认证的技能以及市场为基础以经过
48、认证的技能以及市场为基础 价值评价对象价值评价对象 技能板块技能板块 价值的量化价值的量化 技能水平技能水平 转化为薪酬的机制转化为薪酬的机制 技能认证以及市场定价技能认证以及市场定价 薪酬提升薪酬提升 技能的获得技能的获得 管理者的关注重点管理者的关注重点 有效地利用技能有效地利用技能 提供培训提供培训 通过培训、技能认证和工作安排控制成本通过培训、技能认证和工作安排控制成本以技能为基础的薪酬结构（以技能为基础的薪酬结构（2.22.2）员工的关注点员工的关注点 寻求技能的提高寻求技能的提高 程序程序 技能分析技能分析 技能认证技能认证 优点优点 持续性学习持续性学习 灵活性灵活性 人员使用数
49、量的精简人员使用数量的精简 缺点缺点 潜在的官僚主义潜在的官僚主义 对成本控制的要求较高对成本控制的要求较高以能力为基础的薪酬结构（以能力为基础的薪酬结构（2.12.1）薪酬结构薪酬结构 以能力或能力开发和市场为依据以能力或能力开发和市场为依据 价值评价对象价值评价对象 能力能力 价值的量化价值的量化 能力水平能力水平 转化为薪酬的机制转化为薪酬的机制 能力认证以及市场定价能力认证以及市场定价 薪酬提升薪酬提升 能力开发能力开发 管理者的关注重点管理者的关注重点 确保能力带来价值增值确保能力带来价值增值 提供能力开发的机会提供能力开发的机会 通过能力认证和工作安排控制成本通过能力认证和工作安排
50、控制成本以能力为基础的薪酬结构（以能力为基础的薪酬结构（2.22.2）员工的关注点员工的关注点 寻求能力的提高寻求能力的提高 程序程序 能力分析能力分析 能力认证能力认证 优点优点 持续学习持续学习 灵活性灵活性 水平流动水平流动 缺点缺点 潜在的官僚主义潜在的官僚主义 要求成本控制要求成本控制 第四节第四节 绩效工资的设计与管理绩效工资的设计与管理 一、一、绩效工资的概念与特点绩效工资的概念与特点 1 1、概念、概念 基基于于绩绩效效的的工工资资体体系系是是指指员员工工的的薪薪酬酬随随着着个个人人、团团队队或或者者组组织织绩绩效效的的某某些些衡衡量量指指标标的的变变化化而而变变化化的的一一种