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1、采购部为什么必须持续不断的开发供应商 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到 整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有： 供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询 价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者 中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套 稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需 特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值 工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格 谈判实现成本节约。在交付方
2、面，要确定供应商是否拥有足够 的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最 后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供 应商情况登记表，来管理供应商提供的信息、。这些信息应包 括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、 设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这 些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠 性，
3、以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合 进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要 时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参 与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会 有助于公司内部的沟通和协调。在实地考察中，应该使用统一 的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进行审核，如作业指 导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重 要的有以下项目：* 销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可 按 时 完 成 。* 供应商管理，要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程 序。* 培
4、训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细 的记录。* 设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整 记录O* 计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要 的。 在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结 供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商 有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评 估。在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括 图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细 节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后， 要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用 书面方式作为记录，包
5、括传真，电子邮件等。后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的 话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人 工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价， 你会对其合理性有初步的了解。在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价 格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速 的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一 定要保证供应商有合理的利润空间。同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的 学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优 秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大 限 度 节 约 成 本。实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建 议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50%,而且性 能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。 通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成 本。还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输 等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系 统，尽量减少存货，降低公司的总成本。确实在对供应商进行 稽。