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1、绩效管理设计期的实操方法论绩效管理外循环绩效管理外循环，是(主要)针对绩效设计期，聚焦打通经营层、管理层绩 效认知，以及操作方法的理论体系和实战技术。1、绩效外循环的目的(1)、分别打通经营层、管理层的绩效认知边界，建立以提升组织能力、 管理能力、个体效率”为目标的结构性思维架构；(2)、确定绩效管理的对象，明确组织绩效的价值。将绩效管理的对象范 畴定义为：组织绩效和个人绩效，两个部分。并打通两个部分之间的思维壁垒；(3)、通过培训和绩效设计参与，提升管理层的绩效认知(边界认知、角 色认知)和管理水平；(4 )、明确、统一绩效管理的应用价值。2、绩效外循环操作方法2.1. 绩效诊断与模型设计2
2、.1.1 绩效诊断(1 )、绩效诊断与组织诊断的区别在许多咨询和辅导案例中，客户或HR经常会问到这样一个问题：绩效诊断 与组织诊断的区别是什么？它们是不是一回事？其实,大家对它有此一问，是可以理解的。首先，多数企业在实施绩效之前, 是很少做绩效诊断的。其次，绩效诊断在内容结构上，确实与(真正的)组织诊 断维度是非常相似的。但是，绩效诊断和组织诊断在目的和内容上，还是有本质 区别的。A、组织诊断：通过对企业内控部分和外部市场的盘点，充分评估组织的经营水平和潜力，给与组织战略设计和调整以支持。B、绩效诊断：聚焦企业内控管理，对组织基础架构盘点、编制盘点（含职 能诊断）、人岗配度水平、绩效系统盘点，
3、实现绩效管理外围结构的丰满和改造, 并评估当前绩效系统（或管理能力）水平，为规范绩效管理的设计做准备。（2）、绩效诊断A、组织基础架构盘点之所以将这一步定义为组织基础架构盘点，是因为，该盘点的主要目的 为：确定组织基础架构是否符合行属特征。为组织架构修正打下基础。一个组织，在其成立、开始运营那一刻起，其组织格属便以定性。该属性, 与其创始人或创始团队的格属是相同的。组织不同的发展阶段，同样受创始人或 创始团队格属的影响，会形成辅格。组织格属，如基因一样，决定了该企业的性 格、潜力、命运。也许这一点，很多人不太容易能接受。我们来换一个较浅显的维度看看：【案例】：某企业的创始人是做营销出身的（主果
4、系），他创立了一家制造业企业（主 事系）。最初公司是以BOSS自身营销的优势，拿下了某一产品品牌的代理权, 并在授权区域内售卖。在不断的努力下，该企业逐渐在当地形成了自己的市场控 额。于是公司想要做大，便（偷偷）成立了另一家公司，这家公司承载着建立自 己品牌产品的使命，作为该BOSS深化业务领域的关键布局。我们姑且将代理公 司成为A公司（或母公司），将制造型公司成为B公司。那么这家企业会呈现出什么样的状态呢?首先，BOSS及其A公司（代理公司）的团队，以营销为主，均对产品不够 熟悉（虽然该类产品已经营售卖了几年）。因此，B公司的人员构成，几乎均为 外聘人员组成。第二，BOSS营销出身，对产品功
5、能还算熟悉，但量产制造比较模糊，研发 领域更是难以介入。因此，在选择研发负责人的时候，多次试水失败。同时，更 是无法对研发提出合理的规划要求，完全受制于研发负责人的立场和反馈，仅能 以有节奏的要求结果的方式试图控制。但因系管理与果系不同，这种结果导向、 高频变化、迅速求果的路数，使得研发工作反而进展不佳。更严重的是，BOSS 与研发负责人之间，因为因果两系基础思维的不同，会产生天然的不信任。最终 导致，BOSS再给研发负责人暗自（心里）定最后期限，研发负责人在明知无法 达成的情况下，会选择离职或需耗时间。第三，果系BOSS ,无论是对事系的制造业，还是因系的研发，都天然的缺 乏耐性。初期，常会
6、大刀阔斧的组建人员，薪酬高开、设备投入、团队扩张。 但急功近利的天性，会在某一临界点，做出与原状态相反的事情，不再宽容、不 再大气、不再有格局。而现实中，事系与因系的回报周期，要远远长于果系 的预期。因此，经营上出现停滞、倒推、反复，几乎是必然的。（除非有一位 BOSS极其信任的因系高手）以上的案例并非是个案，而是此种条件下，必然的、大量的现实情形。由此, 我们也便可以侧面看出：组织格属，在很大程度上，已经决定了一个企业的性格 （文化属性）、经营模式、发展历程，甚至生命周期。这并非宿命论，也并 非表明呈现出来的某种逻辑和经验，而是因果。因此，当我们面对一家企业的时候z能够从更深层次上，给与较为适合的组 织基础架构模式,是非常必然的。