中式快餐的标准化模式.docx

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1、由于中国人长期以来养成的饮食习惯和中餐不可抗拒的美味，尽管目前洋快餐在我国有良好 的发展，但中式快餐仍然具有很大的市场空间。中式快餐企业如何突破现有瓶颈，占领中国 本土市场的“主阵地”？中式快餐的标准化营销模式2010/4/29王新业 评论打印版 中国烹饪协会发布的2009年度餐饮业发展报告显示，即便在全球经济低迷的 2009年，中国餐饮业零售额依然达到17998亿元,同比增长16.8%O其中，每月的零售额 均超过1300亿元，增长率稳定在14.4% 2 L6%。在各类消费性支出中增幅居前，仅次于交 通和通信支出。并且预计2010年餐饮市场还将继续增长，营业额也将达到20000亿元。随 着人们

2、生活和工作节奏的加快，很多人不愿在吃饭上花费太多时间和精力，快餐就适应了这 些消费群体在这方面的饮食需求。但是多年以来，标准化问题都是中式快餐发展的最大障碍。中式快餐的发展瓶颈1987年11月12日，肯德基北京前门店开张营业，中国现代快餐业的发展有了一个全新的 里程碑。世界快餐巨头的出现，让国人第一次知道了餐饮还可以用“快”的方式来演绎。时 隔20多年，快餐业现已成为支持中国餐饮业持续发展的重要力量和新的经济增长点。综观 麦当劳、肯德基、星巴克等成功的餐饮企业，他们的共同之处就在于标准化经营与管理。由 于中式快餐烹饪手法和菜式繁多，在制作速度上一直无法与洋快餐抗衡，加上很多中式快餐 企业没有把

3、服务当做工作的核心，缺乏科学的管理，尽管许多中式快餐企业的工资比麦当劳 等洋快餐的高，但员工流失率依然居高不下。目前中国快餐消费市场与供应市场的发展尚处于借鉴、模仿和积累阶段。尽管中式快餐方便、 快捷确实适应了一些消费群体的饮食需求，但是中式快餐企业仍然面临着发展的瓶颈，就是 如何实现标准化。企业标准化的经营与管理和企业的思想、体制、手段、方法、服务、技术 等是分不开的，企业要针对经营管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人为核 心，制定细而又细的科学化、量化的标准，按标准进行管理。标准化经营与管理，可以使企 业从上到下有一个统一的标准，形成统一的思想和行动，提高产品质量和劳动效率，减

4、少资 源浪费。标准化管理不仅有利于提高服务质量，更有利于树立企业形象。目前，中式快餐品牌扩张主要采取的加盟模式主要有两种，一种是特许经营方式，即把企业 品牌授权给他人使用，由总公司进行管理；另一种是买断加盟，即一次性买断商标使用权， 等总公司培训完员工后，新加盟企业才能独立开店，独立管理，与原品牌所有者再无关联。 这两种加盟模式，尽管保持了原品牌名称的统一性，但其致命的弱点却在于非常容易失去原 品牌内涵的延续性与完整性，因为不同地区的分店、不同的老板经营，相互之间缺乏沟通协 作，同行竞争造成品牌名誉受损。也正是由于中式快餐缺乏标准化管理，所以直接影响了中 式快餐企业的规范化、规模化和工业化，这

5、也是中式快餐不容易实现大规模生产与复制的根 本原因。中式快餐的标准化模式 如何提高餐饮产品的质量及标准化程度，已成为众多快餐企业克服制约瓶颈,实现可持续发 展，走向国际化的关键。因此，对于中式快餐企业的要素分析和对企业质量标准化管理的探 讨，将为餐饮企业的发展提供一个新的思路，也为餐饮业的可持续发展提供一种有借鉴意义 的发展模式。丽华快餐：服务速度化。丽华快餐是中国内地餐饮业“无店铺经营”的先行者。丽华快餐总裁 蒋建平认为，制约中式快餐标准化的原因之一就是传统观念的影响。传统的中餐讲究人工操 作，依靠师傅的绝招，饭菜味道好坏完全取决于掌勺师傅的手艺和水平。快餐则必须改变这 种情况，只有让所有的

6、人都可以按照标准就能完成操作，才叫标准化模式。丽华快餐开设的 快餐工厂，引进了米饭自动生产线，大米淘洗、加水、蒸制、出饭等全部实现了电脑控制。 对于较难控制的菜品味道，丽华有专门的调味料包。对于一些尚无法通过调味料包烹制的菜 品，丽华会将过程中每一个环节量化，并严格按照工业化的程序来操作。丽华快餐取消了厨 师岗位，改为操作员岗位，即每个工厂中，以机械化的设备为主，操作员按照制作流程操作 或者使用袋装的半成品配料进行生产。丽华快餐率先提出“固定加流动仓储中心,的概念，通过固定加流动仓储中心织成一张覆盖整 个城区的配送网络。每进入一个城市，丽华快餐便会根据城市的情况，圈定生产中心和调度 中心。围绕

7、这些固定的中心，工作人员会根据每天订单的情况，在中餐时间配备一定数量的 盒饭。在非商业圈会有十几台车装载一定数量的盒饭分布在这些区域，形成一个个流动的仓 储中心，而送餐员分布在这些固定的和流动的仓储中心周围，以这些仓储中心为圆心，以半 小时车程为半径，送餐服务便可以辐射整个城市。这套物流体系的高效性与标准化，为丽华 快餐的供餐服务提供了保证。丽华快餐将原来分散制作的生产环节，收紧到各区域集中的工 厂中生产，在目前无法集中生产的区域，则尽量供应半成品。马兰拉面：技术标准化。品种开发缓慢、标准化程度太低、科技含量不高，是中式快餐发展 缓慢的一个主要原因。马兰拉面经过十几年的开发，已在技术标准化、配

8、方科学化、生产工 业化、服务规范化等方面取得了较大的进展。马兰拉面将大量资金投入到技术研发上，并在 原材料产地建立生产加工基地以确保原材料的品质，强化配送体系建设，使各连锁店能够以 较低的价格得到同等质量的商品，降低了经营成本。马兰拉面引进了日本和韩国的现代快餐 专用设备和餐饮服务的管理机制，提高了整体质量与服务。在研制开发上，马兰快餐今年计 划推出马兰休闲系列食品和特色饮料，为消费者提供更多、更富营养、更具马兰特色的快餐 食品。马兰拉面的发展还带动了房地产、畜牧业、种植业、机械制造与加工、食品加工与储 运等行业同步发展。马兰拉面为突出营养均衡，选用了三十余种天然调味香料调汤，他们通过对全国调

9、味料市场 调查，选定西北岷山地区国家中草药资源，建立了无污染天然调味种植生产基地，引进现代 化加工设备，科学筛选、加工。马兰拉面通过研发人员的科学分析和验证，更加完善汤料、 煮肉料的标准化配方，统一制定出肉汽熬制、调制工艺标准，使其更具有高蛋白、低脂肪并 富含多种维生素和矿物质等营养特点，满足了人们追求健康、营养、天然的需求。马兰拉面 对面粉、牛肉的标准进行了重新修订，制定出马兰拉面专用面粉检验标准和牛肉检验标准， 其粗细度、面筋质等项指标远远优于国内同等级面粉，制作出来的马兰拉面口感更加滑爽、 筋道、细腻。牛肉的选定上，马兰公司经过对全国主要牛肉产地的考察，选定青海、甘肃等 地的海拔3500

10、米以上天然牧场放养的耗牛。永和大王：合理化厨房。永和大王除了关注产 品质量外，还特别重视借助电脑的信息化管理及员工半军事化的训练和培训升级体系。为了 快速扩展门店，永和大王快速发展出训练、开发、企划、产品管理、工程五个团队。快餐是 做现金生意，财务一定要透明化，惟有如此，财务独立的精神才会体现。到目前为止，永和 大王每个地区都有独立的财务体系，总公司从不干涉。此外，永和还有一套非常完善的员工 培训计划。新招募的员工要进行为期三天的军训，目的是要培养员工的组织纪律性、能吃苦 和团队精神。接下来则是各个专业的训练，比如负责包饺子的员工要十分清楚地知道每份饺 子馅中肉、菜的比例，放多少水、多少油，煮

11、饺子应该注意煮多久才能保证煮得恰到好处等。由于外卖管理系统的零成本，而省下店面开支的外卖利润本来就比较高，加上网上订购增加 的营业额，永和大王的毛利始终保持在40%。仅仅在上海地区，到2008年，永和大王的外 卖业务一个月就有50万元人民币的生意，平均每次订货额40万元人民币，网络成本不过5 元。通过这个系统，客人可以直接拨打外卖中心的电话，订购离自己最近的永和大王连锁店 内的快餐，而永和大王的工作人员也可以查询到所有客户的详细信息，甚至包括对食物的偏 好。至今，永和大王仍是连锁快餐业里唯一拥有外卖呼叫中心的。如今，永和大王准备进一 步完善自身的呼叫中心，把范围从目前的上海、北京扩展到南京、武

12、汉、深圳等地，并正在 准备实现信息的反馈系统，实现信息互通后将把半个小时的送货时间降低到10分钟。小肥羊：制作标准化。小肥羊从管理、财务、运营等各业务部门的负责人，每天早晨上班的 第一件事就是打开电脑，看公司前一天的财物报表和日经营统计结果。如此及时地看到财物 报表，在别的中餐餐饮企业几乎难以想象，因为国内大多数餐饮企业如今仍然是每周乃至每 月才盘点一次，小肥羊则做到了日盘点。不仅如此，这些门店每天的进销存信息总部可实时 查看。信息的及时和透明，大大提高了总部对众多店面异常情况的监控，再也不会像过去那 样，分店出了问题，总部的人必须到现场后才能发现和解决。在信息系统的规范下，小肥羊 餐厅内的每

13、一种原材料，包括羊肉、蔬菜、汤料、调味品等在入库的同时，全部需要录入系 统，每一笔销售也都依赖系统进行，因此在每晚营业结束后，系统会自动进行盘点，省去了 人工对账的麻烦，保证了准确度。小肥羊从开第一家加盟店时，就非常关注配送中心的建设。目前，他们已经建立了强大的配 送网，向全国300多家店面配送包括羊肉、底料、餐具、服装等在内的物料。小肥羊除了严 把原材料采购关外，还要对每盘菜的重量和质量标准进行把关。每天盘点后，总部就能看到 当天一共用了多少卷羊肉、应该切出多少盘，再与餐厅当天销售的羊肉数进行对比，就很容 易知道厨师在装盘时羊肉分量是否合乎标准。不仅羊肉这些不需要烹调的食品具备标准化的 可能

14、性，对于小肥羊提供的多种凉菜，每种菜品都有明确的配料表，只允许有2%的误差， 后厨的量菜师需要严格按照标准执行、厨师操作时也要根据配量表，拿着专门的刻度量杯和 小勺量取调味品。每种蔬菜、调味品的进货数额按标准能够产生多少盘菜都有预先设定好的 理论值，每天盘点后只需实际值和理论值对比，就可监控厨师是否按照标准操作。小肥羊由 此实现了菜品制作标准化、口味标准化。真功夫：问题管理网。自1997年研发出电脑程控蒸汽柜后，真功夫对中式快餐的标准化与 创新一直苦心研究，总结出真功夫的四项递进标准化：标准化的关键创造设备与用具； 标准化的深化从操作标准化到管理标准化；标准化的广化从店面标准化到全公司标 准化

15、；标准化的动力问题管理网。中式快餐要根据目标消费群定位产品，再将特有的产品分成不同的生产岗位，配置不同的岗位设备与用具，进而设计各个生产操作流程、管理流 程。完成这些就到了标准化深化阶段。完成了深化，中式快餐就可从单店往多店发展，从小 型企业往大型企业发展。其管理核心就是问题管理网。把全公司、各部门、各级与各岗位人 员调动起来，在日常工作中不断发现问题，不断解决问题，并总结出标准与政策、方针，这 就成为标准化的动力。只要有了匹配产品特征的标准化设备，只需要培训几分钟就可以让新员工上岗，这样才能真 正摆脱厨师的束缚。真功夫联合华南理工大学首创出一套全新的烹饪厨具电脑程控蒸汽设备。 这套设备巧妙地

16、运用蒸汽控压控温原理，使蒸汽柜内保持统一标准：4个大气压、101C以 及统一的蒸制时间，使食物烹饪过程统一化，保证品质的稳定。真功夫在研发了木岩空蒸汽设 备之后，重新设计所有的产品加工流程。新的加工流程包括标准的烹制时间、烹制方法、作 业的步骤、作业的时间、操作的标准等。公司借鉴国际现代化快餐的经营方式，结合自身的 生产模式、操作标准，将餐厅的各级管理、各项服务、各道工序都制定标准，形成一整套 营运手册，融入到员工日常培训及工作考核中，使餐厅的品质、服务、清洁与国际标准 全面接轨。真功夫改变了中式快餐“前厂后店”形式，将所有餐厅原料都由后勤统一采购、加 工和配送，通过精心选料及全密封后勤生产，

17、为实现中餐操作标准化提供有力支持。品分成不同的生产岗位，配置不同的岗位设备与用具，进而设计各个生产操作流程、管理流 程。完成这些就到了标准化深化阶段。完成了深化，中式快餐就可从单店往多店发展，从小 型企业往大型企业发展。其管理核心就是问题管理网。把全公司、各部门、各级与各岗位人 员调动起来，在日常工作中不断发现问题，不断解决问题，并总结出标准与政策、方针，这 就成为标准化的动力。只要有了匹配产品特征的标准化设备，只需要培训几分钟就可以让新员工上岗，这样才能真 正摆脱厨师的束缚。真功夫联合华南理工大学首创出一套全新的烹饪厨具电脑程控蒸汽设备。 这套设备巧妙地运用蒸汽控压控温原理，使蒸汽柜内保持统

18、一标准：4个大气压、101C以 及统一的蒸制时间，使食物烹饪过程统一化，保证品质的稳定。真功夫在研发了木岩空蒸汽设 备之后，重新设计所有的产品加工流程。新的加工流程包括标准的烹制时间、烹制方法、作 业的步骤、作业的时间、操作的标准等。公司借鉴国际现代化快餐的经营方式，结合自身的 生产模式、操作标准，将餐厅的各级管理、各项服务、各道工序都制定标准，形成一整套 营运手册，融入到员工日常培训及工作考核中，使餐厅的品质、服务、清洁与国际标准 全面接轨。真功夫改变了中式快餐“前厂后店”形式，将所有餐厅原料都由后勤统一采购、加 工和配送，通过精心选料及全密封后勤生产，为实现中餐操作标准化提供有力支持。品分

19、成不同的生产岗位，配置不同的岗位设备与用具，进而设计各个生产操作流程、管理流 程。完成这些就到了标准化深化阶段。完成了深化，中式快餐就可从单店往多店发展，从小 型企业往大型企业发展。其管理核心就是问题管理网。把全公司、各部门、各级与各岗位人 员调动起来，在日常工作中不断发现问题，不断解决问题，并总结出标准与政策、方针，这 就成为标准化的动力。只要有了匹配产品特征的标准化设备，只需要培训几分钟就可以让新员工上岗，这样才能真 正摆脱厨师的束缚。真功夫联合华南理工大学首创出一套全新的烹饪厨具电脑程控蒸汽设备。 这套设备巧妙地运用蒸汽控压控温原理，使蒸汽柜内保持统一标准：4个大气压、101C以 及统一

20、的蒸制时间，使食物烹饪过程统一化，保证品质的稳定。真功夫在研发了木岩空蒸汽设 备之后，重新设计所有的产品加工流程。新的加工流程包括标准的烹制时间、烹制方法、作 业的步骤、作业的时间、操作的标准等。公司借鉴国际现代化快餐的经营方式，结合自身的 生产模式、操作标准，将餐厅的各级管理、各项服务、各道工序都制定标准，形成一整套 营运手册，融入到员工日常培训及工作考核中，使餐厅的品质、服务、清洁与国际标准 全面接轨。真功夫改变了中式快餐“前厂后店”形式，将所有餐厅原料都由后勤统一采购、加 工和配送，通过精心选料及全密封后勤生产，为实现中餐操作标准化提供有力支持。品分成不同的生产岗位，配置不同的岗位设备与

21、用具，进而设计各个生产操作流程、管理流 程。完成这些就到了标准化深化阶段。完成了深化，中式快餐就可从单店往多店发展，从小 型企业往大型企业发展。其管理核心就是问题管理网。把全公司、各部门、各级与各岗位人 员调动起来，在日常工作中不断发现问题，不断解决问题，并总结出标准与政策、方针，这 就成为标准化的动力。只要有了匹配产品特征的标准化设备，只需要培训几分钟就可以让新员工上岗，这样才能真 正摆脱厨师的束缚。真功夫联合华南理工大学首创出一套全新的烹饪厨具电脑程控蒸汽设备。 这套设备巧妙地运用蒸汽控压控温原理，使蒸汽柜内保持统一标准：4个大气压、101C以 及统一的蒸制时间，使食物烹饪过程统T名，保证品质的稳定。真功夫在研发了木岩空蒸汽设 备之后，重新设计所有的产品加工流程。新的加工流程包括标准的烹制时间、烹制方法、作 业的步骤、作业的时间、操作的标准等。公司借鉴国际现代化快餐的经营方式，结合自身的 生产模式、操作标准，将餐厅的各级管理、各项服务、各道工序都制定标准，形成一整套 营运手册，融入到员工日常培训及工作考核中，使餐厅的品质、服务、清洁与国际标准 全面接轨。真功夫改变了中式快餐“前厂后店”形式，将所有餐厅原料都由后勤统一采购、加 工和配送，通过精心选料及全密封后勤生产，为实现中餐操作标准化提供有力支持。