绩效管理制度(完善).docx

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1、*公司 绩效管理制度备注：1、考核人主要对被考核人的定性指标进行考核，定量指标则 根据数据来源部门提供的数据，由考核人进行最终分数确认。2、部长或者主持工作的副部长的考核结果即为部门的考核 结果。3、如考评人空缺，则挨次由上级进行考核打分。（二）年度360度考核关系及权重被考评人考评人及权重考评人A权重考评人B权重其他考评人权重部门正副职分管领导30%董事长30其他部门正副职100/总经理%on所在部门员工/ 0in部门员工分管领导董事长20 %本部门正副职%总经理20 %公司其他员工30%第九条绩效考核得分确定（一）季度考核得分计算公式季度考核得分二季度工作计划完成效果考核得分+季度督办 效

2、果考核得分+季度协作效果得分土加减分（如发生否决项，则 当期绩效分数为0）（二）年度考核得分计算公式年度考核得分=，季度考核等级换算得分又90%+个人360度考核得分x 10%备注：季度绩效结果浮现1次为A得10分、1次B得8分、1次C得6分。第十条绩效考核系数及等级确定考核等级分为三个等级，分别为A （优秀）、B （良好）、C （一 般）。各部门员工绩效等级占比与部门绩效等级挂钩。部门正职或 者主持工作的部门副职的考核结果即为部门考核结果。为避免实 际考核中浮现平均主义，部门绩效等级和员工绩效等级均实行强 制分布。（一）部门正副职季度考核系数与等级绩效等级评价规则季度绩效等级对应系数排名在前

3、20%,且分数不低于90分A （优秀）1.2除A、C以外的其他人员B （良好）1排名在后10%,或者分数低于70C （普通）0.8备注：部门正职、副职分类单独排名。部门正职的系数可作为 部门考核系数使用。部门正职因个人原因存在一票否决情形的，该 部门绩效按除否决项外得分在各部门中进行排名，确认部门绩效 等级。（二）部门员工季度考核系数与等级季度绩效等级对应系数A （优秀）1.2B （良好）1C （普通）0.81、员工人数N10人时（不含正副职）绩效为A人员所占比例30%,且分数N90分20%,且分数于0分10%（或者70分）10%（或者70分）20%（或者 70八、2、部门员工人数10人时（不

4、含正副职） （1）部门考核等级为A级时部门员工数量部门内各等级人数A级B级C级92除A、C外不强制要求82除A、C外不强制要求72除A、C外不强制要求62除A、C外不强制要求51除A、C外不强制要求41除A、C外不强制要求31除A、C外不强制要求21除A、C外不强制要求11除 A、C外不强制要求(2)部门绩效等级为B级时:部门员工数量部门内各等级人数A级B级C级91817161除A、C外不强制要求51除A、C外不强制要求41除A、C外不强制要求31除A、C外不强制要求20除A、C外不强制要求10除A、C外不强制要求A 主a尺尺E U /。口PI J小双寸小L乎:部门员工数量部门内各等级人数A级

5、B级C级92827161514130除A、C外120除A、C外110除A、C外1备注：当员工绩效考核得分小于70分时，直接定为C级。若根据排名和绩效等级分布比例，员工绩效等级为A,但绩效考核分数低于90分，则该名员工的绩效等级应调整为B。（三）部门正副职及员工年度考核系数与等级年度绩效等级A （优秀）B （良好）C （普通）对应系数1.210.8绩效等级评价规则排名在前20%除A、C以外的其他人员排名在后10%第四章绩效结果应用第十一条季度绩效工资季度绩效工资二季度绩效工资基数X （部门季度绩效考核系数 *10%+个人季度绩效考核系数*90%）备注：1、季度绩效工资基数二月工资标准*浮动比例*

6、3*季度在岗比 例2、季度在岗比例二季度在岗工作日天数/季度实际工作日天数3、季度绩效工资在当季度中每月预发80%月度绩效工资基数, 季度考核结果确定后再予以多退少补。4、部门与个人的季度绩效考核系数规定见第十条。5、季度出勤率二季度在岗工作日天数/当季度应工作日天 数。全薪假、带薪假不影响个人出勤率。各类假期的定义及相关 规定详见集团考勤管理办法。季度出勤率小于0.8时，则所 对应的当季绩效工资为0。第十二条年终绩效年终绩效属于用人单位经营自主权的范畴，其有无及额度需 要根据集团年度业绩考核目标完成情况、工资总额执行情况、部 门绩效指标考核结果及员工年度绩效考核结果，即整体经营效益 确定。个

7、人年终绩效二个人年终绩效基数x （部门年度绩效考核系数 *10%+个人年度绩效考核系数*90%）x集团年度经营考核系数备注:1、个人年终绩效基数二年薪工资标准*浮动比例*年度在岗比 2、年度在岗比例=年度在岗工作日天数/年度实际工作日天数3、原则上，集团年度经营系数需要人力资源部结合工资总额 测算具体系数建议，由薪酬绩效管理委员会研究确定。第十三条员工晋升为鼓励思想觉悟高、努力工作、积极上进、绩效优秀的员工不 断晋升并持续为集团做出贡献，集团设定了晋升通道，并列出了基 本晋升条件（见下表），满足下表所有晋升条件的即可优先获得晋 升资格。特殊优秀的员工晋升可由集团薪酬绩效管理委员会提报， 集团董

8、事会审批决定。职级司也怜（累计年限）当年三绩效等级部长3年及以上年度绩效等级为良好及以上副部长3年及以上年度绩效等级为良好及以上高级主管3年及以上年度绩效等级为良好及以上主管2年及以上年度绩效等级为良好及以上专员1年及以上年度绩效等级为良好及以上备注：1、上表中司龄指在本集团已工作年限。2、己任职级的保级条件为“年度绩效等级为良好以上”。3、未能达到保级条件的，公司有权对其降低一级。4、如有特殊情况，对公司造成严重不良影响的，经集团党委 研究其具体处理方式。第十四条薪酬调整薪酬根据国家法律、法规及集团经营业绩情况实时适当调 整，其中具体细分类别如下：（一）薪酬普调集团将依据经营状况、同行业平均

9、薪资水平、所在地区的物 价消费水平等关键因素，对集团所有人员进行薪资调整，并结合 国企工资总额管控制度，在不超过企业利润及收入增长率的前提 下，参照山东省日照市上一年度工资指导线进行调薪工作。（二）业绩调薪集团可根据员工两年的绩效考核结果对员工薪酬进行调整。 当满足调薪的人员较多，有可能引起次年工资总额超支的，则从 满足以上条件的人员中，择优选取一定比例的员工予以调薪，具 体规则由薪酬绩效管理委员会研究决定。特殊优秀的员工薪档调 整可由集团薪酬绩效管理委员会提报，集团董事会审批决定。人员类别薪档调整两年的年度绩效得分总分排名占集团前20%的人员晋升1档（部门正副职、基层员工三类单独排名）两年的

10、年度绩效得分总分排名占集团后1。的人员降低1档（部门正副职、基层员工三类单独排名）其他人员薪档不变说明：当满足调薪条件的人员较多，有可能导致工资总额超支的，择优设定调薪比例， 按一事一议的原则，具体调整办法由薪酬绩效管理委员会提出，党委会和董事会研究 决定。备注：薪级薪档表可在现有薪级薪档表基础上两向进行延伸， 延伸后的工资按照薪级薪档表所在职级增减档差即可。（三）岗位变动调薪岗位变动通常有三种情况：第一是岗位不变，职级晋升或者 降级；第二是岗位变动，但职级不变；第三是岗位和职级均变 化。无论哪种情况，均按以下原则调薪。1、职级变动调薪当员工职级晋升时，工资原则上按晋升后新职级的第1档执 行，

11、员工现工资高于新职级第1档的，工资按就近就高原则套档。 当员工职级降级时，工资按就近就低原则套档。2、岗位变动调薪员工岗位变动后，按照岗位价值情况、由岗位价值较低岗位 调整至岗位价值较高岗位时增加一档确定新的薪酬标准，反之降 低一档确定薪酬标准，如岗位价值不变则不调整薪酬。绩效考核 等级为C的员工按就近就低原则执行。同时执行新的岗位对应的岗位工资。第十五条岗位调整（一）绩效考核等级全年累计三次C或者两年累计五次，集 团有权对其进行岗位调整或者培训。（二）如果在进行调岗或者培训后第一个季度的绩效考核等 级为C级，企业有权与其解除劳动合同。第十六条员工培训（一）各部门根据员工考核结果分析员工的业绩

12、和能力状况， 制订部门内员工年度培训计划，报人力资源部，人力资源部根据总 体考核结果分析员工的整体业绩和能力状况，制定集团年度培训 计戈IJ;（二）集团年度培训计划经确认后，人力资源部应当组织或者 督促各部门定期开展培训；（三）人力资源部每季度需要对员工年度培训计划实施具体 情况进行总结并适时调整，达到开辟员工潜力、提升员工绩效的目 的。第十七条年度评先在全年季度考核中，如有一次C,不能参评年度的评先评优。目录第一章总则2第一条目的2第二条合用范围2第三条原则2第二章绩效组织实施3第四条管理职责3第五条考核流程4第三章绩效考核体系6第六条考核周期6第七条考核内容6第八条考核关系及权重 8第九条

13、绩效考核得分确定 9第十条绩效考核系数及等级确定 10第四章绩效结果应用14第十一条季度绩效工资14第十二条年终绩效14第十三条员工晋升15第十四条薪酬调整15第十五条岗位调整17第十六条员工培训18第十七条年度评先18第五章绩效面谈与申诉19第十八条绩效面谈19第十九条绩效申诉20第六章附则21第二十条附则21第五章绩效面谈与申诉第十八条绩效面谈（一）绩效面谈是指管理者把员工本周期的绩效表现通过正式 的渠道与员工做一对一、面对面的沟通，让员工对自己绩效表现的 好与坏有全面的认识，以便在下一个绩效考核周期做得更好，达到 改善绩效的目的。（二）绩效面谈目的是通过有效沟通，消除绩效认知差异，达 到

14、提升组织效率。（三）绩效面谈主要内容：（绩效面谈表见附件2）1、工作业绩完成情况。上级在面谈时应将评估结果及时反馈 给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回 顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩 效评估的理由。2、行为表现情况。应关注下属的行为表现，比如工作态度、 工作能力等，适时提出表扬。3、下一步改进措施。针对下属未能有效完成的绩效计划，主 管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法匡助下属提出具 体的绩效改进措施。4、制定绩效计划。结合上一绩效周期的绩效计划完成情况， 并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新 的工作目标和标准要求。第

15、十九条绩效申诉（一）在绩效考核过程中，如有认为受到不公平对待的情况， 则员工有权在绩效面谈后2日内填写绩效考核申诉表（见附件1）, 并提交分管领导，逾期视为默认考核结果，不予受理；（二）分管领导在2日内未予受理，或者员工对处理结果仍不满意，可以向人力资源部提起书面申诉；（三）人力资源部通过调查和协调，在2日之内，对申诉提出处 理建议，并将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事 人和所在部门负责人或者分管领导，并监督落实；（四）若当事人对结果仍持异议，可向薪酬绩效管理委员会提 请裁决做出最终处理决定，薪酬绩效管理委员会裁决结果为最终 结果；（五）薪酬绩效管理委员会在申诉评审会完成后2日内将

16、最 终考核结果反馈给申诉人，此次评审结果作为员工考核的最终考 核结果反馈给申诉人。第六章附则第二十条附则（一）本制度未规定的事项，按集团原有关规定执行。原有 制度规定与本制度冲突的，以本制度为准，原相关制度即行废 止。（二）绩效考核文件查阅权限为，上级可查阅所管辖的下级 的考核文件，同级之偶尔下级对上级不可以查询考核文件。此考 核文件包括考核表、绩效面谈表、绩效申诉表。（三）本制度自2022年7月起正式实施。附件1：绩效考核申诉表附件2：绩效面谈表附件3：部门协作工作事项附件4：加减分填报表附件5：否决项填报表附件6:360度考核表附件7:绩效指标系数绩效申诉表申诉人部门岗位申诉日期申诉事件：

17、申诉理由（可以附页）部门负责人意见：签字：日期：部门分管领导意见：签字：日期：人力资源部意见：签字：日期：薪酬绩效管理委员会意见：签字：日期：绩效面谈表姓名部门岗位部门绩效等级个人绩效得分个人绩效等级工作亮点工作不足所需支持改进计划被考核人签字：日期：直接上级签字：日期：部门协作工作事项加减分填报表填写说明：1、加减分项是公司从组织层面对各部门管理的通用要求，具有普适性。是根据公司制定的相关管理制度和规范要求，进行2、各部门需根据公司管理制度要求以及部门职责范围，列出需要对其他部门定期或者不定期检查的事项和加减分标准；3、此表需要相关部门负责人会同上级和相关职能部门共同研究确定，最终由公司绩效

18、考核委员会定稿。序号提出部门加减分项目及说明加减分标准否决项填报表填写说明：1、否决项涉及公司安全、质量、法律等方面的考核，若考评期内浮现任一否决项指标，则该考评期内绩效分数为0,2、相关部门需根据公司管理制度要求以及部门职责范围，列出需要对其他部门定期或者不定期检查的事项；3、此表需要相关部门负责人会同上级和相关职能部门共同研究确定，最终由公司绩效考核委员会定稿。序号提出部门否决项目及说明360度考核表序号考核项目考核标准权重1政治思想重视加强自身思想政治建设，认真学习贯彻中国特色社会主义理论体系，自觉 同党中央保持图度一致，执行党的路线、方针、政策。2维护企业安全然定大局，落实公司党政决策

19、部署态度坚决。3重视加强企业党建和思想政治工作，充分发挥党委政治核心作用、党支部战斗 堡垒作用和党员先锋模范作用。4廉洁自律廉洁勤政，自觉遵守廉洁自律的有关规定。5加强对下级人员的廉政教育。6建立健全并落实惩防体系和党风廉政责任制。/Q工作能力能够用专业知识和技能，主动解决问题。有计划的完成目标，规避风险，执行能力强。9m能准确地表达看法，理解他人表达，在工作中善于沟通并保持良好的人际关 系。11工作作风能够坦然面对、正确接受不允许见。12主动协助上级、同事或者下属的工作，具备团队意识。13对分配的任务不讲条件，热情饱满并能时常提出合理化建议。敢于承担责任，不搞本位主义，不计较个人得失。最后得

20、分合计被考核人签字直接绩效指标系数原则如下：公司生产经营指标系数为LL重要工作任务指标系数为1.05,其他类指标系数为1。序号分类指标内容对应系数1一类1.12二类1.053三类1456789101112131415第一章总则第一条目的为建立现代化企业管理机制，提升企业管理效率，保障企业经 营目标达成，充分发挥每位员工的积极性和创造性，促进集团绩效 管理工作的顺利进行，特制定本制度。第二条合用范围本办法合用于与集团正式建立劳动关系的员工，不含领导班 子成员。第三条原则（一）公开透明原则：对被考核部门及员工的考核标准要求及 考核过程要求公开化、透明化；（二）客观公正原则：考核必须依据客观事实或者

21、工作实际，全 方位、客观、公正的对考核对象进行考核与评价；（三）开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，考核者和被考 核者都要保持开放、持续和有效的沟通，以提高员工绩效为导向；（四）时效及时原则：绩效管理应反映考核期内被考核者的综 合状况，及时发挥绩效考核结果作用。第二章绩效组织实施第四条管理职责（一）薪酬绩效管理委员会 主任：人力资源部份管领导 副主任：人力资源部部长、财务部部长 委员：各部室、子公司负责人 薪酬绩效管理委员会是集团本部绩效工作的日常管理机构，主要负责绩效管理工作的监督实施和优化，为集团领导提供绩效相关决策依据。主要承担以下职责：1、提出集团本部绩效策略、制度、结构调整和指标改进

22、的合 理化建议；2、前置讨论和研究集团本部绩效管理体系运行中的制度修编 等重大问题，为集团党委会决策提供依据；3、处理员工对有关绩效方面的争议与申诉；4、负责对集团绩效管理制度的执行情况进行监督。（二）人力资源部是绩效管理工作的具体执行机构，主要承担以下职责：1、负责绩效管理制度的具体落实和执行；2、负责绩效体系及相关制度的完善和优化；3、对员工绩效指标调整及相关争议处理提出解决建议；4、负责整体绩效数据的汇总、整理与分析工作，为薪酬绩效管理委员会提供参考依据；5、负责对集团绩效管理制度的审核及执行情况的监督；6、负责对本制度进行专业解释。（三）集团董事会是绩效管理的最终审批机构，主要承担以

23、下职责：1、审批绩效管理体系及制度方案；2、决定绩效管理体系运行过程中的重大影响事项。第五条考核流程（一）季度考核1、收到考核通知后，被考核人于考核周期初2个工作日内填 写绩效考核表；被考核人的上级领导于3个工作日内审核、分管 领导审批后备案；2、在考核周期末，对各部门负责人及以上人员于3个工作日 内考核完成；并于2个工作日内组织进行完绩效面谈与反馈；3、对部门员工于5个工作日内开展完绩效考核；并于3个工 作日内进行完绩效面谈与反馈；4、人力资源部采集考核结果；5、人力资源部根据考核结果核算绩效工资；6、财务部发放绩效工资。（二）年度360度考核1、当年12月1号前，人力资源部发放360度考核

24、表（见附 件6）,组织各部门进行年度考核评价；2、人力资源部采集考核结果，于2个工作日内根据年度考核 关系和权重计算360度考核得分；3、薪酬绩效管理委员会于2个工作日内审批确认最终考核得分。（三）年度考核1、人力资源部汇总季度考核结果和年度考核结果。2、人力资源部根据公式核算各岗位年度绩效工资。3、财务部发放绩效工资。第三章绩效考核体系第六条考核周期考核周期分为季度绩效考核和年度360度考核。每周可组织 进行部门内周小结，以进行工作辅导跟踪、采集考核数据等。第七条考核内容标类型被考评人季度绩效考核年度360度考核考核指标指标所占权重业务部门职能部门部长、副部长工作计划完成效果70%60%政治

25、思想重要事项督办完成效果20%30%廉洁自律协作工作完成效果10%10%工作能力加减分指标/工作作风否决项指标/基层员工工作计划完成效果70%60%政治思想重要事项督办完成效果20%30%廉洁自律协作工作完成效果10%10%工作能力加减分指标/工作作风否决项指标/（一）工作计划完成效果：为岗位职责范围内的主要工作任 务，是从各部门专用指标库和部门/集团通用指标库内所提取的 指标，通过设定目标和考核标准，来考核计划内主要工作事项的 完成效果。（二）重要事项督办完成效果：考核各部门及个人计划外工 作任务的执行情况。每月由办公会议确定重要督办事项内容、完 成时间和完成标准，并根据督办事项的工作量、完

26、成难易程度设 定不同加分分值。由办公室负责采集督办事项完成情况信息，提 供交办人打分，交办人考核督办事项完成的及时性和完成质量， 此指标最多可加5分，如在一个考核周期中承担的重点考核督办 事项过少的，其本项得分不得超过其他部门此项平均分。（三）协作工作完成效果：考核各部门之间工作协作配合事 项的完成及时性。每月由办公室负责汇总和发布协作清单，并负 责组织考评和结果的采集整理工作。提出需求部门对协作部门的 工作配合程度进行打分，凡有扣分的，必须指出扣分原因，以促 进改进，提高协同效率。此指标占总分不超过10分。（协作工 作事项见附件3）（四）加减分指标：根据集团制定的相关管理制度和规范要 求，进

27、行相应奖励和惩罚，此指标最多可加/减10分。（加减分 项见附件4）（五）否决项指标：此指标涉及集团违纪违规、重大失误、 安全、法律等方面的考核，若考评期内浮现任一否决项指标，则 该考评期内绩效分数为0,无绩效工资。（否决项见附件5）（六）指标系数：为体现各部门所承担指标的难易程度与重 要性，将部门指标中工作计划完成效果、重要事项督办完成效果 中包含的指标分为以下三类：分类指标系数一类生产经营指标1.1二类集团级重要任务指标1.05三类其他指标1备注：指标内容和系数原则上按规定施行（见附件7）,因 实际情况必须调整的，由主管领导审核后提出，经薪酬绩效管理 委员会审批后执行。（七）工作计划完成效果和重要事项督办完成效果所占权重 原则上以本制度规定为准，特殊情况下由各部门申请、部门主管 领导审核，经薪酬绩效管理委员会审批后可以暂时调整。第八条考核关系及权重季度绩效考核和360度考核的考核关系和权重分别如下: （一）季度绩效考核关系及权重被考核人考核人权重部长董事长400/总经理7090分管领导%其他班子成员30%副部长部长10分管领导%总经理30%董事长20基层员工分管领导?0部长%副部长30%