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1、某置业集团流程管理文件编号：BZ-HR-版号：A/0 页码：第 46 页 共 46 页 项目计划管理指引编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的 1.1. 明确某置业集团项目计划体系，以及项目计划的逐级编制、审批、与调整的过程，提升项目运营能力，有效控制项目目标，实现集团战略意图与经营目标。2. 适用范围2.1. 适用于某置业集团全资和控股项目的计划管理。3. 术语和定义4. 职责4.1. 董事会办公室：4.1.1 确定项目各期的四个里程碑节点（开工、开盘、竣工备案、交房）4.1.2 在集团内组织对项目运营目标书和年度经营开发计划联席评审4.2. 集团
2、财务管理部：从集团现金流角度提出一级节点编制依据、评估意见4.3. 项目公司工程部：组织项目运营目标书、项目经营开发计划、一级节点计划、二级节点计划的编制、调整工作4.4. 项目公司财务部：组织编制项目公司资金计划4.5. 项目公司各业务部门：参与项目二级节点计划的编制，负责对本专业的三级节点计划编制4.6. 项目公司产品决策委员会：联席评审项目运营目标书和项目年度经营开发计划4.7. 项目公司总经理：审批项目二级节点4.8. 集团产品决策委员会：联席评审项目运营目标书和项目年度经营开发计划4.9. 集团总裁：审批项目公司月度计划4.10. 集团董事长：审批项目运营目标书和项目年度经营开发计划
3、现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系：标准项目公司芜湖公司铜陵公司宣城公司营销部策划部、销售部营销部营销策划部设计部设计部设计部总工程师办公室开发部开发部开发部前期事务部工程部工程部1、2工程部、景观部工程管理部成本部预算部预算部工程成本管理部财务部财务部财务部财务部办公室行政人力部综合部总经理办公室采购部预算部采购部材料管理部5. 工作程序5.1. 项目计划体系以及它与公司工作计划体系的关系5.2. 项目计划要点5.2.1 项目运营目标书、项目年度经营开发计划、项目月度计划（项目公司月度计划）计划名称计划要点涵盖范围作用项目运营目标书项目整体的经营目标：收益、资金项目的开发进度
4、和质量目标项目的客户满意度目标项目全周期，含各分期指导性，不直接对应考核项目年度经营开发计划年度进度计划（一级节点、二级节点）年度销售（签约、回款、销售面积）计划年度成本计划年度资金计划按各分期分别编制当年度的项目经营开发计划销售和进度部分内容反映在项目公司年度经营与管理计划中控制性，与对项目公司的年度考核对应项目月度计划（融入项目公司月度计划之中）各专业的项目专项计划是部门月度计划的核心组成部分由项目三级节点计划/专项计划组成控制性，作为项目公司对各部门工作评估和指导的依据5.2.2 项目开发节点计划要点计划名称计划要点涵盖范围作用一级节点计划四个里程碑节点（开工、开盘、竣工备案、交房）其余
5、19个一级节点项目全周期，含各分期集团总部对项目进度的监控依据，纳入对项目公司的年度考核二级节点计划117个节点，分为7大专业，6大阶段按各分期分别编制集团总部对项目进度的监控参考项目公司对项目进度的控制依据项目公司对各业务部门季度考核项之一三级节点计划/专项计划报批报建计划设计出图计划工程节点计划施工图预算计划施工类合约节点计划材料设备类合约节点计划营销作业计划产品交付计划按各分期分别编制作为部门月度计划的核心组成部分统一纳入项目公司月度计划项目公司各业务部门对本专业项目进度的控制依据项目公司对各业务部门季度考核项之一各业务部门负责人对部门内部成员的季度考核项之一5.3. 项目计划的编制和调
6、整程序5.3.1 项目运营目标书、项目年度经营开发计划、项目月度计划（项目公司月度计划）计划名称责任部门编制时机/内容审批程序调整时机项目运营目标书主责项目公司工程部项目的产品策划成果通过集团审批后，工程部组织编制全周期的项目运营目标书启动版董事会办公室和工程部共同组织集团和项目公司产品决策委员会联席评审，董事长审批每一期的施工图预算和项目目标成本确定后，工程部组织调整，形成项目运营目标书第X期开发版配合集团董事会办公室、集团财务管理部、项目公司财务部项目年度经营开发计 划主责项目公司工程部在项目的产品策划成果通过集团审批后，项目公司工程部组织编制第一期的项目年度经营开发计划启动版与项目运营目
7、标书启动版评审同时进行1.在对来年年度计划编制之际，工程部组织编制来年将要开发的项目年度经营开发计划启动版，并根据经营需要对正在开发的项目计划进行年度调整2.每期的施工图预算和项目目标成本确定后，工程部组织调整，形成各期的项目年度经营开发计划开发版配合集团董事会办公室、集团财务管理部、项目公司财务部、项目公司业务部门项目年度资金计划由财务部组织编制与项目运营目标书启动版评审同时进行项目月度计划组织项目公司办公室同项目公司月度计划，参见公司年度计划管理流程中的“5.3 月度计划制定和执行” 项目公司总经理确认，董事会办公室汇总，总裁审批根据集团月度经营例会的决议进行适当调整配合各部门（调整后的经
8、营类计划审批程序同编制审批程序）5.3.2 项目开发节点计划计划名称部门、责任编制/调整时机审批程序一级节点计划主责项目公司工程部确定除四个里程碑节点之外的其余节点完成时间随同项目年度经营开发计划同时编制和调整随同项目年度经营开发计划一起报集团联席评审，董事长审批配合集团董事会办公室确定四个里程碑节点完成时间集团财务管理部、项目公司财务部从现金流角度提出一级节点编制依据、评估意见二级节点计划主责项目公司工程部组织编制、讨论和协调在每期项目年度经营计划启动版编制时，同步编制相应期的全程二级节点计划，随后每季度底进行滚动更新，更新下两个季度的二级节点完成时间项目公司总经理审批，报集团董事会办公室备
9、案配合项目公司各业务部门明确本专业的节点完成时间、参与讨论、主动和相关部门协调三级节点计划/专项计 划项目公司工程部负责编制工程节点计划维护二级节点计划的刚性关注各部门三级节点计划/专项计划的匹配性取得规划方案的报规批复后一个月内完成全期计划的编制，随后每月底进行滚动更新，更新下两个月的三级节点完成时间项目公司各专业分管领导审批本专业三级节点计划，总经理和办公室备案各计划应在审批确定后（包括调整审批后），第一时间报集团各对口专业管理部门备案项目公司开发部负责编制报批报建计划项目启动后编制全期，随后每月底进行滚动更新，更新下两个月的三级节点完成时间项目公司设计部负责编制设计出图计划项目公司营销部
10、负责编制营销作业计划项目公司成本部负责编制施工图预算进度计划取得规划方案的报规批复后一个月内完成全期计划的编制，随后每月底进行滚动更新，更新下两个月的三级节点完成时间负责编制施工类合约进度计划取得规划方案的报规批复后一个月内完成全期计划的编制，随后每月底进行滚动更新，更新下两个月的三级节点完成时间项目公司采购部负责编制材料设备类合约进度计划物业公司负责编制产品交付计划交房前半年内编制全期，随后每月底进行滚动更新，更新下两个月的三级节点完成时间5.3.1 项目节点计划的预警当三级计划发生偏差时即应及时分析对一、二级计划的影响，应按照以下原则启动预警程序对节点影响解决协调解决方案审批方案备案影响四
11、个里程碑节点（开工、开盘、竣工备案、交房）相关部门经理、分管领导、工程部、总经理、集团董事会办公室、集团财务管理部总裁、董事长影响一级节点相关部门经理、分管领导、工程部、总经理、集团董事会办公室、集团财务管理部集团财务分管领导审核，计划成本分管领导审批影响二级节点，不影响一级节点各部门经理、分管领导、工程部 （必要时总经理参与）总经理集团董事会办公室、集团专业管理部门不影响二级节点项目公司业务部门经理项目公司分管领导项目公司总经理、集团专业管理部门6. 支持文件6.1. 公司年度计划管理流程6.2. 绩效管理手册7. 相关记录7.1. 项目运营目标书（模板）7.2. 项目年度经营与开发计划（模
12、板）7.3. 项目节点计划套表（模板）7.4. 项目公司运营月报（模板）XX公司XX项目运营目标书（模板）编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人 本目标书用于确认项目各类目标值，使集团总部与项目公司就项目目标达成共识，促成集团和项目公司经营目标的达成。 本目标书在项目的产品策划阶段完成后，进行“启动版”的编制和审批；在第一期施工图预算完成后，根据确定的目标成本，对“启动版”进行调整，完成“开发版”的编制和审批，形成项目运营目标书第一期开发版；在每一期施工图预算完成后，根据新的（项目）经营指标，对前一版的有影响的指标进行调整，形成项目运营目标书第X期开发版。1.
13、 项目收益目标1.1 年度收益指标收益指标（万元、元/）合计各年度预期备注1st年度2nd年度3rd年度销售签约额销售回款结算收入销售均价开发成本期间费用税费净利润1. 开发成本是指土地获得价款、前期费用、主体建筑安装工程费、社区管网工程费、园林景观工程费、公共配套设施费和开发间接费；2. 此开发成本是指每个年度实际发生，而不是实际支出的成本费用；3. 期间费用是指营业费用、管理费用、财务费用；4. 税费包括：营业税、土地增值税、所得税。1.2 项目各期收益指标指标（万元、元/）合计各期数预期备注第一期第二期第三期结算收入销售均价开发成本期间费用毛利润所得税净利润累计税后利润率内部收益率投入资
14、本回报率2. 项目进度目标期数标段计划开工时间计划开盘时间计划竣工备案时间计划交房时间第一期一标段二标段第二期一标段二标段第三期一标段二标段注：1. 各期的“开工、开盘、竣工、交房”节点为项目里程碑节点；2. 当产品策划完成后，工程部负责对此表进行填制，原则上第一期的时间要求精确到具体日期，其余各期的时间精确到月份即可；第一期的节点时间在运营目标书审批确定后不原则上予调整，如果需要调整，则遵循项目计划管理流程报集团董事长审批；3. 项目资金需求指标单位（万元）现金流出现金流入净现金流量地价款支出其余开发成本支出期间费用所得税及附加其他合计1st年第1季度第2季度第3季度第4季度2nd年第1季度
15、第2季度第3季度第4季度3rd年第1季度第2季度第3季度第4季度资金占用峰值： 万元 时间： 年 季度实现现金正流入时间： 年 季度4. 项目客户满意度目标指标各期预期备注第一期第二期第三期客户满意度客户忠诚度附：客户满意度指标以每年末集团组织的客户满意度调查为准，其基本标准是不得低于同一家调查公司得出的本年度行业平均值，建议在实施客户满意度调查的1-2年后采用。5. 项目质量目标事项衡量指标第一期第二期第三期渗漏率1、4季度：户均2、3季度：户均户均返修数集中交付：交付后4个月：一次交付成功率（注：渗漏率的统计是基于交付后一年以内的数据公司年度计划管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日
16、期修订状态修改内容修改人审核人批准人8. 目的 8.1. 明确某置业集团计划的逐级分解、编制与审批过程，明确计划执行的总结、评估、监督、调整要求，提高计划执行有效性。9. 适用范围9.1. 适用于某置业集团整体及总部各部门各项目公司的年度计划、月度计划等公司监控的各级计划之管理。10. 术语和定义11. 职责11.1. 董事会办公室：4.1.3 组织集团业务战略、年度计划、月度计划的编制工作4.1.4 汇总集团月度计划以及执行情况，形成集团运营月报11.2. 集团财务管理部：4.2.1 组织集团年度预算、月度资金计划的编制工作11.3. 项目公司办公室：4.3.1 组织项目公司年度计划、月度计
17、划的编制工作4.3.2 汇总项目公司月度计划以及执行情况，形成公司运营月报11.4. 项目公司财务部：4.4.1 组织项目公司年度预算、月度资金计划的编制情况11.5. 集团/项目公司各部门：4.5.1 编制本部门年度工作计划、年度预算、月度工作计划、月度资金计划11.6. 集团总裁：4.6.1 审核集团战略、集团和项目公司年度计划、集团年度预算和月度资金计划4.6.2 审批集团总部各部门和项目公司月度工作计划11.7. 集团董事长：4.7.1 审批集团战略和年度计划、集团年度预算和月度资金计划现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系：标准项目公司芜湖公司铜陵公司宣城公司营销部策划部
18、、销售部营销部营销策划部设计部设计部设计部总工程师办公室开发部开发部开发部前期事务部工程部工程部1、2工程部、景观部工程管理部成本部预算部预算部工程成本管理部财务部财务部财务部财务部办公室行政人力部综合部总经理办公室采购部预算部采购部材料管理部12. 工作程序12.1. 业务战略规划管理董事会办公室根据内外部环境和企业发展目标，组织对集团战略规划进行编制或者修订，总部各部门负责本专业职能战略的编制，集团高层与项目公司总经理进行讨论和评审，董事长审批。12.2. 集团整体年度经营管理计划制定5.2.1 集团整体年度经营管理目标的提出及确认：1) 集团每年11月初启动公司年度计划编制工作，集团领导
19、就来年的各方面工作提出要求和方向。2) 总部相关部组织公司资源盘点, 相关职责如下：l 董事会办公室依据公司战略规划与目标、外部环境变化、公司现实情况等信息，初步研究拟订公司年度整体经营管理目标，负责组织公司各项目经营开发目标的预测；l 董事会办公室组织公司各项目付现计划的预测；l 财务管理部在相关部提供的计划预测基础上，进行财务相关测算；l 各项目公司依据集团要求，由项目公司总经理组织工程部（运营）进行本公司各项目经营开发计划执行分析和下年度预测（营销部、设计部、采购部、成本部等参与），财务部配合总部财务管理部相关工作；l 董事会办公室、财务管理部和项目公司应保持信息数据的合理共享及专业意见
20、的充分沟通。3) 董事会办公室组织拟订公司年度经营管理目标，集团高层听取相关报告，研究、商议并初步确定公司年度整体经营管理目标，其内容包含但不限于：（建议按以下编制顺序依次确定）集团年度整体经营管理目标（董事会办公室组织完成）1集团核心财务指标1.1销售回款（分解到各项目）具体责任部门：项目公司营销部1.2利润总额（分解到各项目）具体责任部门：财务管理部、成本管理部，项目公司财务部、成本部1.3经营活动现金流净额（分解到各项目）具体责任部门：财务管理部、成本管理部、项目公司财务部、成本部1.4项目投资及土地储备具体责任部门：投资发展部配合：财务管理部1.5净利润（含管理费用、财务费用、销售费用
21、等预测，分解到各项目）具体责任部门：（在利润总额基础上） 财务管理部，项目公司财务部1.6总资产/净资产具体责任部门：财务管理部2项目开发指标2.1各项目开发量要求（含可能年内开工的新项目）具体责任部门：项目公司工程部、营销部3资金计划3.1资金模拟具体责任部门：财务管理部、成本管理部3.2投融资计划（投资计划/资本运作计划/借贷类融资计划）具体责任部门：财务管理部4年度管理目标及主要实施策略总部各部门具体责任部门5总体结论及附表董事会办公室汇总，财务管理部配合5.2.2 集团整体经营管理计划的制订1) 董事会办公室协调和组织总部各部门对实施策略进行分解，在此基础上各部门编制部门年度工作计划，
22、如：（以下内容并非为必要，具体计划还须根据集团需要来编制）l 投资发展部：集团年度土地投资与储备计划等；l 财务管理部：基于对项目经营活动现金预测的集团整体融资计划、集团财务管理体系的优化计划（如：全面预算管理体系的完善、财务信息化体系完善等）、整体的税收筹划方案等；l 技术管理部：产品的设计创新和标准化计划、工程质量提升计划、施工类战略合作伙伴的建立计划、对项目公司设计和工程支持、服务、管理理计划（如参与或支持XX项目的设计、指导XX项目的工程管理策划书编制、全年工程巡检安排等）；l 成本管理部：集团目标成本管理体系的年度建设计划（如成本科目体系的推行、成本数据库建立等）、对项目公司成本的支
23、持和管理计划（如参与或支持XX项目的目标成本测算、对工程结算的抽查等）；l 采购管理部：年度的集团采购计划（材料设备类）、材料设备类的战略合作伙伴的建立计划、材料设备数据库的完善计划等；l 营销管理部：年度品牌推广计划、集团客户满意度提升计划等；l 人力资源部：集团年度人力资源规划、人力资源管理体系的优化计划等；l 办公室：集团行政体系的优化计划、办公自动化系统的优化计划、企业文化年度实施方案等；l 风险管理部：集团风险管理体系的建立计划、全年审计计划等。2) 董事会办公室将销售、利润、现金流等经营性指标和年度管理目标下达给各项目公司，财务管理部配合。3) 项目公司在以上目标基础上细化形成本公
24、司的经营与管理计划，其中项目经营开发计划是在本年度经营指标的基础上对原有的项目年度经营开发计划进行调整（参见项目计划管理指引），各部门的年度工作计划中应紧密结合项目经营开发计划来制定，并且根据公司的发展要求，在和集团对口管理部门的沟通的情况下，制订本专业的管理体系建设计划。4) 董事会办公室在集团各部门年度工作和项目公司经营管理计划编制过程中，应充分发挥计划运营的枢纽作用，既使集团各部门的工作计划能充分发挥支持服务作用满足项目公司的需求，又做到项目公司的计划能和集团各部门的管理体系建设计划结合，使集团的经营开发目标和管理体系完善的举措都能落地。集团各部门也应主动和项目公司对口部门保持充分的专业
25、意见沟通。5) 集团财务管理部组织全面预算编制工作，项目公司财务部配合，各级组织在提交年度计划时必须提交相应的预算，财务管理部在预算编制过程中需进行预算成果与经营开发指标的及时核对、必要时可报集团高层确认后进行修正，集团各部门和项目公司参与配合。6) 在计划和预算匹配后，董事会办公室汇总形成集团整体的年度经营管理计划（正式稿），报集团高层集体评审，董事长审批。7) 集团人力资源部依据集团整体经营与管理计划及预算成果，按照集团绩效管理相关规定，组织年度绩效考核目标的确定及目标责任书的签订工作（参加绩效管理流程）。12.3. 季度/月度计划制定和执行5.3.1 集团各部门和各项目公司依据集团下达的
26、年度计划及预算等相关内容，每月按照以下要求编制下月度计划和本月度计划执行情况，其中集团各部门是编制季度计划，每月在季度计划基础上滚动更新（关于项目公司月度计划相关部分，参见项目计划管理指引），并报相关部门汇总评估或审核：项目公司：责任部门内容要点审核提交的时间要求办公室汇总和综合各部门资料，形成本公司的运营月报分管领导审核，总经理确认下月第三个工作日提交董事会办公室工程部（运营）向办公室提交当月度项目计划执行情况，编制本部门月度工作计划和资金计划分管领导审核当月最后一个工作日前提交给办公室财务部下月度资金计划分管领导审核当月25日前提交给办公室和集团财务管理部月度资金收支情况执行情况表分管领导
27、审核下月10日前提交集团财务管理部成本部本月度成本发生信息和下月度成本发生预测分管领导审核当月最后一个工作日前提交给办公室营销部当月度销售情况和下月度销售计划分管领导审核当月最后一个工作日提交给办公室各部门本月度的管理和经营计划完成情况和下月度的计划分管领导审核当月最后一个工作日前提交给办公室部门下月度资金计划分管领导审核当月24日前提交给财务部注：项目三级节点计划/专项计划是各部门月度工作计划的核心组成部分，各部门的月度工作计划应紧密围绕项目的开发节点计划来编制，保证项目年度经营和开发目标的实现集团总部：责任部门内容要点审核时间要求董事会办公室汇总各部门和各项目公司材料，形成集团运营月报分管
28、领导审核，总裁审批，董事长备案每月第7个工作日前提交给集团高层财务管理部汇总集团当月度资金计划完成情况和下月度资金计划编制本部门季度计划或更新季度计划的本月相关部分，编制集团月度资金计划分管领导和总裁审核，董事长审批每月第3个工作日提交给董事会办公室汇总各部门编制本部门季度计划或更新季度计划的管理和经营举措完成情况分管领导审核当月最后1个工作日前提交给董事会办公室部门下月度资金计划分管领导审核当月25日前提交给财务管理部5.3.2 项目公司办公室将各部门月度计划汇总后，进行精炼，形成包括本月度计划执行情况综述和下月度计划汇总的项目公司运营月报，总部各部门按上述要求拟订并上报月度计划，董事会办公
29、室汇总后形成集团运营月报，每月第6个工作日前董事会办公室、财务管理部、人力资源部、办公室在公司月度经营例会前进行会前沟通，以确定月度经营例会相关汇报内容，并就重大问题初步形成应对措施以供集团高层决策。5.3.3 每月第8个工作日前，集团组织月度经营例会，董事会办公室、财务管理部及项目公司分别汇报，高层听取汇报，并审议确定重大事项、提出总部部门及项目公司月度计划指示，集团办公室负责记录经营例会相关内容，会后抄送会议纪要至集团各部门及各项目公司，作为各部门及项目公司计划确认及执行的依据之一。5.3.4 临时任务（会议决议）管理：根据公司各类会议决议实施执行的、在月初计划内未列入的任务，由董事会办公
30、室督促落实相关部门或相关项目公司列入当月工作计划之内。5.3.5 项目公司需要对各部门月度工作计划完成情况进行月度评估和季度考核，集团总部各部门季度计划完成情况进行半年度考核，具体详见绩效管理流程。12.4. 计划管理其他相关内容：5.4.1 各级计划的控制原则： 1) 为保证计划管理的严肃性，集团各部门及项目公司计划一经审批不得调整（集团明确规定的例外情况除外），因重大政策以及其他不可抗力因素导致的计划难以执行，在计划评估时不予考虑，在对应的奖励分配方面由集团绩效管理委员会综合考虑确定；2) 为保证计划的实际指导意义，季度/月度计划的制订应以年度计划为依据，重点考虑下季/月实际将进行的工作任
31、务情况，在计划评估时以本周期审批的计划为依据。3) 项目公司月度计划的编制应突出经营与开发过程中的难点和关键点，各部门计划权重设置和对其计划的评估应向难点、关键点计划以及刚性大的节点倾斜。4) 各级计划变更程序原则上同编制审批程序。5.4.2 计划信息知情权： 1) 销售类（指标）计划：授权本项目公司助理总经理以上人员知情销售类（指标）计划，其余人员原则上无需了解本人职责范围以外的此类信息。2) 项目类计划（仅节点类计划）：授权集团全体知情。3) 非项目类计划：授权集团全体知情。5.4.3 协办制度：1) 为完成某项业务，且该项业务非单一单元职能范围内所能完成，须有赖于其他单元提供协助支持方可
32、完成之事项，均可作为协办内容在月度计划上报时提出；2) 计划协办应首先考虑直接沟通方式确认；3) 申请单元亦可发出工作联络单以促进和提示相关单元予以配合。5.4.4 督办制度1) 月度计划执行过程中，如对总体经营和年度目标产生重大影响，由各类计划的主控单元提出计划偏差提示，抄送有必要知情的相关单元；2) 如仍存在执行不力、计划偏差的，属于集团总部部门主控的，主控单元可征求集团分管领导意见后，由董事会办公室发出计划督办单；属于项目公司部门主控的，主控单元可征求项目公司领导意见后，由项目公司办公室发出计划督办单，如果此计划涉及到其他项目公司或者集团总部，在征求董事会办公室主任/负责人意见后，由董事
33、会办公室发出计划督办单。13. 支持文件13.1. 绩效管理手册13.2. 项目计划管理指引14. 相关记录14.1. 集团年度经营与管理计划（模板）14.2. 集团总部部门年度计划（模板）14.3. 项目公司年度经营与管理计划（模板）14.4. 项目公司部门年度工作计划（模板）14.5. 部门月度计划（模板）14.6. 集团运营月报（模板）14.7. 项目公司运营月报（模板）14.8. 工作联络单14.9. 计划督办单某置业集团年度经营与管理计划（模板）编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人目 录第一部分 集团战略规划概述与年度经营管理总体目标1一.X1年X
34、3年三年发展战略概述1二.X1年度经营管理总体目标1第二部分 年度主要工作策略与措施3一.财务维度3二.客户维度4三.内部运营维度4四.学习和成长维度7第一部分 集团战略规划概述与年度经营管理总体目标一. X1年X3年三年发展战略概述（可以省略）（以下为示意） 2009-2010年采取稳健的战略态度，专注消化现有的土地资源，在新进入的城市站稳脚跟，原则上不再进入新城市；2011年开始以深圳、上海、成都为中心，向周边城市拓展。 打造“集团总部城市公司”的二级管控模式，在2011年全国化的集团管控体系完善，同时城市公司的项目运营体系形成标准化。 强化房地产开发价值链的能力建设，2009年重点强化计
35、划、成本能力，加强产品标准化设计，2010年着手进行客户细分研究，在此基础上形成基于客户细分的产品系列。 二. X1年度经营管理总体目标2.1 经营目标 房地产业务经营目标表指标（示意）集团整体芜湖公司铜陵公司宣城公司XX公司销售回款（万元）销售签约额（万元）结算收入（万元）利润（万元）销售面积（万）开工面积（万）经营性现金支出（万元）期末土地储备面积（万）注：经营性现金支出年度内置业集团的项目开发成本、三项期间费用（营销费用、管理费用、财务费用）等经营性现金支出之和。 物业公司经营目标表（指标为示意）物业管理费（万元）物业管理费收缴率公司管理面积（万）2.2 年度经营管理总体策略（以下为示意
36、）为保证稳健和可持续发展，XX年集团在经营上以加速存货盘活、优化土地储备为主，尽可能改善集团现金流状况，力争实现上市；在内部管理上以打造项目信息化管理平台为基础，通过强化计划管理、成本控制和采购体系再造，着手建立“集团总部城市公司” 管控体系，并强化设计标准化研发；同时以提升客户满意度为宗旨，加强品牌和CRM建设第二部分 年度主要工作策略与措施一. 财务维度主要从集团收入、利润、现金流安全等角度阐述企业的土地储备、整体项目开发节奏、融资策略、资金管理等经营策略，以下文字为示意1.1 加速存货盘活08年房地产市场的持续低迷使集团面临较大的存货压力，2009年公司营销工作的重要目标就是加速存货的盘
37、活，改善集团现金流状况，争取实现年度50亿的销售目标目标。下表为2009年集团销售计划：（表略）根据以上7个区域公司内外部环境的不同，可大体将他们区分为两种项目类别采取针对性的销售策略： 成熟地区项目销售 保持快速出货的原则，强调紧跟市场，保持对市场充分的敏感度； 联动销售各在售项目,整合过往成交客户的资源大力推进老带新政策； 充分调动及整合代理公司资源促进销售，对09年需要清盘项目根据销售状况适时引入联合代理机制，上半年集中精力做好老项目清盘销售工作,对销售不畅的项目果断实施更换代理，引入竞争机制； 下半年开盘项目必须做好前期准备工作：包括客户积累、售楼处、样板房建设，加强客户实景营销的体验
38、； 外地新项目公司 各项目公司所有工作必须围绕集团制定的计划目标落实，确保集团下达的各项目开发节点如期进行，对于新开盘项目要确保售楼处、样板房、现场园林展示、会所（若有）等按时交付。 动态跟踪销售成果，合理安排推盘节奏与销售计划，综合考虑项目入伙、销售节奏、整体进度关系，保持对项目的统筹安排。 加强对下属公司的业务巡检，监督并帮助下属公司营销策略的制定、落实与调整。1.2 优化土地储备集团在09年将通过项目梳理，将已有项目进行分级排序，对部分质量相对较低，手续尚不完备，难以在短期内对集团现金流的改善做出贡献的项目进行合理的资产置换，形成完善的资产优化计划，以减少集团投资业务沉重的历史包袱。通过
39、资产的优化处理，期望在09年为集团获得6亿的可支配现金流。同时计划加强对核心区域城市（深圳、广州和上海）的研究分析，计划组织有关部门在09年定期为集团决策层提供投资研究报告。期望通过6亿可支配的现金流，在深圳、广州或上海获得不少于40万平米的优质土地储备，这些土地储备要求地段优良，地价合理，手续完善，一年内可以实现开发销售。1.3 加强资金计划管理，力争上市由于前期的快速扩张和08年的市场萧条，项目销售回款早已不能满足集团日常经营需要，集团的经营不得不依赖大量的对外融资贷款来支持。在09年市场仍看低的形势下，强化资金使用计划，提高资金使用效率，降低财务风险，成为维系集团经营的重要工作。要结合销
40、售回款情况，合理调配融资结构，充分利用金融政策调整，减低融资成本。制定并优化资产构架方案，减低资产风险。并积极做好上市的相关各种准备工作，密切关注国际市场行情，待时机成熟时，力争完成上市计划。二. 客户维度主要从客户满意度、忠诚度或品牌知名度等方面阐述企业以客户为中心的措施，以下文字为示意： 针对集团内部，将“为客户提供增值的产品和服务”作为企业及员工的工作目标，将“以客户服务为中心”作为新的可执行的品牌承诺。梳理及规范集团内部品牌接触点，在企业内部建立起对企业核心价值观及愿景的共识，提高企业的整体服务水平和市场竞争力。 针对集团外部，强化售后服务，加快公司CRM战略实施。着重对集团内客户资源的整理和分析，为集团的产品研究和定位、项目营销推广等提供依据。完