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1、赠：EPC工程合格承包商的选择摘要随着我国经济快速稳步发展，项目投资急剧增加，起源于西方国家的EPC工程总承包逐渐的进入中国，并在水电、建筑、冶金、化工、石化、石油、铁道、轻工等行业得到广泛的应用。涌现出来的EPC总承包商的经验参差不齐，水平差别很大，合格优秀的EPC总承包商不仅能够按照项目工期和业主的要求完成项目，而且能够促进工程总承包市场的发展和形成，行业推广面不断扩大，促进总承包商企业生产组织方式的变革和产业结构的调整。不合格的承包商不仅会影响项目的进度、质量，甚至会给业主来很大的风险，而且对我国总承包制度的推广起到阻碍作用，使企业的凝聚力和核心竞争力减退。那么怎么选择一个合格优秀的EP
2、C总承包商呢？ 然后本文论述和分析了在EPC工程中承包商和业主所承担的风险，并总结出承包商和业主在EPC工程项目中对所承担的风险所应采取的应对方法和措施。最后本文结合在H炼油项目中选择EPC工程承包商的过程中所出现的问题，针对这些问题进行分析和研究，总结出选择合格的EPC承包商的关键因素和方法。关键词： EPC工程; EPC承包商; 招投标; 层次分析法第1章绪论11研究背景我国对工程建设管理体制进行了一系列的改革，其中之一的改革就是EPC工程总承包，由专门的公司完成从项目立项开始，到设计、设备材料采购、施工、安装调试，试车和开车全过程实行固定价格总承包的EPC模式。自20世纪80年代，我国水
3、电、建筑、冶金、化工、石化、石油、铁道、轻工等行业相继组建了一批工程总承包公司，在管理上一直努力采用国际先进的管理模式和方法，与西方国家通行的工程管理模式接轨，取得了一些卓著的成效。EPC总承包工程虽然取得了骄人的成绩，同时我们也看到了不足与差距。这些差距体现在以下几个方面：（一）业主认可程度还比较低，市场发育不成熟我国总承包市场需求不强。业主对工程总承包方式的认可度普遍偏低，缺乏总承包意识，大多数项目业主仍然习惯于传统的设计、施工、采购分开招标。虽然一些外资和民营项目的业主更多认同工程总承包方式，但以政府投资或国有投资为主的项目业主并没有充分认识到工程总承包在工程建设中所能发挥的显著作用。其
4、原因是多方面的：由于传统观念的影响，我国业主在工程中都希望管得很细、很具体；由于投资主体和管理体制问题，国内的许多业主缺少工程总承包的内在动力；我国业主对承包商的能力和资信缺乏足够的信心，信任程度也不够；由于企业资质壁垒、条块分割，工程总承包项目市场准入相关的标准和手续不完善等原因，使工程总承包存在严重的市场准入障碍得到了涌现。（二）实行EPC工程总承包的法律、法规和政策不完善首先，虽然建筑法提到“提倡对建筑工程实行工程总承包”，但是对如何开展总承包没有配套的法律和法规文件，可操作性不强，难以实施。其次，建设部颁布的建市xxxx号文关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，对广大企业
5、推进工程总承包和项目管理起到非常重要的促进作用，但仍然存在法律效力和实际推进力度不够，影响范围不大的问题。（三）工程承包企业自身能力存在问题从总体上说，我国缺乏一批具有国际竞争实力，资本雄厚、人才聚集、科技领先、管理过硬的工程总承包企业。我国设计、施工企业的规模很大，专业能力也很强。所以，在我国以施工为主体的总承包和以设计为主体的总承包都很有特色，但在总承包方面的核心竞争力都不强。而由于管理体制、文化、管理能力和方法等问题，我国设计、施工单位之间在工程总承包项目中联合经营，优势互补，强强联合也很难实现。我国的大部分工程总承包公司，有的在原先设计单位的基础上改建而成的，有的是由以施工为主体的单位
6、改制而成的，有些是设计单位和施工单位联合经营，并不完全具备从项目的策划、定义、设计、采购、施工、安装调试、开机试车到交付使用进行全过程管理的综合功能及管理模式。科技创新机制不健全，技术开发与应用能力不够。我国一些大型设计、施工企业没有建立其技术研发机构，科技创新机制不健全。普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术，具有独立知识产权的专利技术和专有技术也不多。我国总承包企业的项目管理理念、方法、手段、组织模式、人才结构还不能满足工程总承包的要求。企业的智力密集程度不够，缺乏总承包所需要的精通项目经营和管理，精通商务和法律，具有实际工程经验的复合型管理人才。第一，虽然我国EPC总承包制度以及在一些
7、行业，尤其在石化行业得到了全面的推广，但我国实行EPC工程总承包的经验和管理水平还远远不够，具备在工艺技术和工程技术，具有独立知识产权的专利技术和专有技术的总承包还很少，在H炼油项目参加EPC工程投标的总承包商水平普遍不高，大多数承包商不具备EPC总承包的资质，因此，大多数参加EPC总承包投标的总承包商都是由两家甚至三家四家单位组成的联合体，这些联合体单位有的是第一次组成联合体来投标，在以往的石化工程上从来没有合作过，有的在以往国内的石化项目中曾经合作过，但几乎没有形成长期的合作伙伴业主只承担一小部分的风险。因此通常情况下，承包商为回避这种风险，往往报价偏高。这样以来，一些优秀，成熟的承包商经
8、过慎重的投标分析，而退出了投标，其他一些承包商在市场竞争机制的作用下，在投标报价中采取一些手段或者利用招标方最低价评标法的评标方法来降低设计、采购和施工的质量的方案以低价中标，给后期的项目建设带来隐患，而真正中标的总承包商不一定是合格和优秀的承包商。因此，选择一个合格的EPC总承包商对项目建设至关重要，一个合格的承包商凭借其企业的核心竞争力和先进项目管理经验和技术优势、有市场竞争力的投标报价按照业主的技术要求能够打造具有企业品牌的精品项目，是目前我国最大的炼油项目，在世界上具有相当规模的炼油项目也为数不多。项目主装置工艺参数复杂、技术含量高、施工难度大。建设一个具有精品工程的炼油项目不仅在我国
9、甚至在国际石化行业也具有划时代的意义，而且在我国石化行业能够建设相当规模的EPC工程的承包商的数量也不多，因此业主在选择EPC承包商不仅要有健全的法律法规制度和招投标制度，而且要有雄厚的技术实力和商务实力完成对EPC工程的招投标。对EPC工程总承包商要求不仅要有相当规模的工程技术管理经验，又需要EPC总承包投入足够的人力资源和设备资源来建设项目。根据上述情况，业主在选择EPC总承包商上应注意以下方面的关键因素：第一，严格按照国家招投标法和合同法程序和规范执行招投标程序。项目组的招评标委员会的所有参加招标、评标和定标的领导、技术人员和商务人员应加强国家招投标法和国家合同法的法律和法规的学习，仔细
10、研究国家的法律和法规，严格按照国家招投标法和相关法律法规来执行招投标中的的每一个程序和规范。第二，加强对资格预审的把关；由于参加H炼油项目的EPC投标商的背景不同，设计施工管理经验参差不齐，而且大部分单位都是以联合体的主体参加投标。因此要求项目组在资格预审阶段对各个承包商要严格把关，组织专业的技术专家和商务专家编制资格预审文件和资格预审评审标准，资格预审文件要清晰、明了、突出重点，资格预审的目的是考察投标商是否有足够的实力参加所投标EPC工程的实力；是让潜在的投标商按照资格预审文件的要求提交资格预审申请书作为招标单位审查的文件。选择EPC承包商是一个复杂的过程，所要考虑的因素很多，概括地讲，它
11、是招标方同投标方博弈的一个过程，招标方希望找到合格优秀的承包商，而且报价比较合理，合格优秀的投标商渴望中标，价格低的投标商中标，但并不一定是最优秀的承包商，有时投标商为了低价中标，在投标报价采用一些手段，比如不平衡报价法取得EPC合同，但在项目建设中又把降价的部分补偿回来，事实上中标方的价格并不是最低价。其他情况还很多，在这里不一一罗列，要靠在实际工作中具体情况具体对待。12研究意义另外通过招投标选择合格的EPC承包商的研究，可以学习招投标中的一些方法和技巧，并把这种方法运用到实际工作过程中去，使业主在选择承包商时运用合理和科学的方法去选择合适的承包商，同时投标方使用这些方法在投标中胜出，不合
12、格的承包商由于其能力和水平不够逐渐在市场竞争机制下被淘汰，合格的承包商在市场竞争中不断提高企业的核心竞争力，加强项目技术、施工管理水平，降低成本，把企业做大做强，为我国推广EPC工程总承包的推广做出贡献。13研究思路本文首先介绍EPC工程和我国EPC工程承包商的现状，然后阐述选择EPC承包商的过程招投标过程、评标方法的介绍和EPC工程业主和承包商的风险分析，再引伸到炼油项目的EPC工程和在炼油项目中的EPC工程项目的一些案例，最后总结出几点选择EPC工程合格承包商的关键，并在实际应用中推广。第2章EPC工程承包商选择的风险分析41 EPC工程风险介绍4.1.1一般风险介绍风险（risk）是不确
13、定性导致风险发生，风险的发生将导致损失。一般风险有客观性、随意性、相对性等特征，风险的客观性是风险的发生是客观存在的，是不以人的意志为转移；风险的的随意性是风险的发生是随机的、不确定的；风险的相对性是发生风险的程度是同不同的人和事物而不同。4.1.2 EPC 工程风险介绍EPC 工程合同是承包商承担设计、采购、施工总承包工程，因此承包商承担大部分的EPC工程风险，而业主只承担小部分风险。对EPC 承包商来讲，虽然他们承担大部分的工程风险，但是只要他们具有先进的工程管理方法和足够的实力，他们会得到丰厚的利润回报，对业主来讲，虽然他们付出了EPC合同价格要高一些，但他们仍然采取这种方式，因为在市场
14、经济瞬息万变的当今社会，只有赢得时间，才能率先抢占市场。4.1.3 EPC 工程风险产生的原因：EPC工程风险产生的原因有客观原因、道德原因和主观原因。1客观原因有客观原因导致的风险包括自然灾害、社会政治原因和经济原因，自然灾害是由于EPC工程工期长，遭遇台风、洪水等自然灾害的机遇极大；社会政治原因是由于社会或政治因素引起的灾害，例如：战争和内乱。国有化、征用、没收外资。EPC工程总承包项目合同执行过程中，项目所在国法律、政策发生变化，可能使承包商承担额外的责任，造成较大的履约风险等。经济原因引起的风险例如：汇率波动造成的风险。通货膨胀造成的风险等。2道德原因道德原因导致的风险例如：业主不付款
15、或拖延付款；分包商故意违约造成项目工期的拖延；参与工程的各级管理人员有不诚实或违法行为等风险。4.1.4 EPC 工程可能造成的风险损失1经济损失经济损失是由于各种风险产生导致承包商或者业主遭受经济上的损失。例如：承包商因履行了合同责任范围外的责任义务或为避免非承包商所应承担的风险而造成额外成本支出。业主的图纸技术文件范围不明确造成的工程总价的增加。业主付款拖延或拒付部分或全部合同款： 表现在以下几个方面：由于承包商违约导致的业主不付款或延迟付款； 由于业主的原因而由承包商承担其不付款或延迟付款； 由于合同以外第三者的影响而导致业主对承包商的不付款或迟付款，如分包商违约等；承包商与业主都无法预
16、见和控制的意外事件的发生而导致的业主不付款或迟付款。2企业信誉损失企业信誉损失表现在业主不付款使业主的信誉受损；由于承包商的工程质量出现问题而被业主纳入黑名单；4.1.5 EPC 工程风险管理与控制EPC工程风险管理与控制包括风险识别、风险分析、风险控制与处理。1风险识别 风险识别是风险管理的重要环节，风险因素未被识别或者识别不够将会导致直接的经济损失和间接的企业声誉受损。EPC工程项目的风险识别是对可能遇到的各种风险的类型和产生原因进行判断分析，以便对风险进行分析、控制和处理。在此阶段需要判断EPC工程总承包项目中存在着什么风险；找出风险的原因。对所要面临的风险及其成因的分析应分三步进行：
17、首先要了解项目情况，如项目来源，项目资金来源、项目技术水平、有关技术标准和要求、工期、工作范围和业主的风险等等这些资料，同时还应了解项目的背景资料、业主的资信情况等，从中可以发现很多具体的风险因素。 业主需要了解承包商的项目业绩、经验、履约情况和财务能力。2风险分析 EPC工程中对于风险分析和评价主要有以下几个方面： 政治。考察工程所在国家的政治局势是否稳定；是否近期有战争的发生；与邻国的外交状况和是否有潜在的战争危险，研究其国内政治状况，宗教纠纷，分析国内政治斗争的情况。业主需要考察承包商所在国的政治状况、承包商的性质。 42 投标商的风险分析4.2.1 EPC合同风险介绍国际工程承包合同按
18、计价方式划分，可分为总价合同、单价合同、承办补偿合同三种类型。总价合同又分为：固定总价合同、调值单价合同、固定工程量总价合同、管理费单价合同。固定总价合同中的价格是固定不变的，除非工程设计或工程范围发生变化。这要求精确的设计图纸、详细的工程描述和承包商准确地计算，报价考虑到一些费用的上升因素。4.2.2 EPC 合同条款承包商所承担的风险EPC工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险。一般来说，在传统合同模式下，业主的风险包括：政治风险、社会风险、经济风险、法律风险、外界风险等，其余风险由承包商承担，另外，出现不可抗力风险时，业主一般只负担承包商的直接损失。
19、1. 盲目参与投标 在EPC模式下，投标人在投标时要花费相当大的精力和费用，其投标活动造成的费用可能要占整个项目总投资的0.30.6%。如果在没有很大中标把握的情况下盲目的参与投标，那么投标费用对承包商来讲可能就是一笔不小的浪费。EPC项目比较复杂，加之业主要求合同总价和工期固定，承包商如果没有足够的综合实力，就是中标了，也可能无法完成工程建设，承包商最终将蒙受更大的损失。2. 合同文件存在缺陷 一般情况下，合同文件存在缺陷的风险也应由承包商来承担。除了预期目标、功能要求和设计标准的准确性要由业主负责之外，承包商要对合同文件的准确性和充分性负责。也就是说，如果合同文件中存在错误、遗漏、相互矛盾
20、等，即使有关数据或资料来自业主，业主也不承担由此造成的费用增加和工期延长的责任。 虽然在招投标过程中，承包商修改招标书的合同条件(含通用条款和特殊条款)的机会较小，但是，仍然可以在投标书中针对一些关键问题向招标方提出澄清、偏差或者要求删除的可能。在EPC合同中,承包商的风险贯穿于整个合同的每一个条款和每一个附件。在审核合同条款以及有关附件时, 应该从头到尾仔细检查审核, 不遗漏任何一个潜在的风险。以下是对EPC合同的风险的防范:4.2.3 EPC 模式承包商承担风险的应对承包商在参与EPC项目时，一般应采取以下措施进行风险防范：1. 谨慎参与EPC项目投标 承包商在决定是否参与投标前，应做好投
21、标前的准备工作，这些准备包括仔细研究项目的特点和业主的要求，识别和评估项目存在的风险，作出投标决策。承包商还要考虑投标竞争对手的实力，分析中标的可能性。决定投标后，承包商应该根据风险评估的结果，在投标报价中加入适当的风险费用。2. 合理应对合同文件本身的风险 在投标前，承包商应尽量明确业主的要求，发现合同文件模糊的地方应及时要求业主加以澄清，然后再在此基础上进行投标报价。签约后，如果合同文件中仍然存在错误、遗漏或不一致，承包商应尽早发现并更正这些错误，尽量减少由此造成的经济损失。结论本文首先引入EPC工程合格承包商的选择的问题，然后带着问题展开论述和研究，在研究中，注重把握选择合格的EPC承包
22、商的过程即招投标的过程，总结出EPC工程项目招、投标的关键因素，结合管理学、运筹学、博弈论等理论进行了深入的分析，研究的主要结论如下：1.在对EPC工程和EPC工程承包商章节中，对EPC工程的过程、特点及关键因素进行了分析和研究和对我国EPC工程承包商的特点、问题和优缺点进行了分析，目的在于对本篇论文的选择客体有比较全面的认识。2在确定合格的EPC承包商章节中，主要对招投标的程序、过程和关键点进行了分析和论述，在评标方法的论述中，在传统的最低价评标法和综合评标法的基础上引入了层次分析法，层次分析法科学客观的特点可以避免各个评委对评价标准持有不同看法而造成的差别。3在EPC工程承包商的选择的风险
23、分析章节中，对在EPC工程承包商和业主所承担的风险进行了分析，总结出承包商和业主在EPC工程项目中对所承担的风险所应采取的应对方法和措施，目的在于在选择EPC工程承包商的过程中使承包商和业主的风险降到最低从而实现业主和承包商双赢的目的。EPC工程承包商的选择过程中值得研究的问题很多，本文只对所碰到的问题而引发的相关内容进行了研究。由于作者水平有限，加之时间、资料等条件限制，使本文存在很多不足，恳请老师、同学加以指正。谢谢！ （正本）*地面工程电力安装EPC总承包工程技术文件（招标编号：*）投标人（盖单位公章）： *公司 法定代表人或其授权委托人（签字/盖章）： 编制日期：xx年09月22日目
24、录承包人实施计划1（一）概述11. 项目简要介绍12. 项目范围13. 项目特点1（二）总体实施方案21. 项目目标（质量、工期、造价）22. 项目实施组织机构和形式23. 项目阶段划分34. 项目工作分解结构35. 对项目各阶段工作及文件的要求46. 项目采购计划147. 项目沟通与协调程序15（三）项目实施要点201. 勘察设计实施要点202.采购实施要点213.施工实施要点224.试运行实施要点22（四）项目管理要点241. 合同管理要点242. 资源管理要点253. 质量控制要点264. 进度控制要点355. 费用估算及控制要点376. 安全管理要点407. 职业健康管理要点418环境
25、管理要点499. 沟通和协调管理要点5310. 财务管理要点5511. 风险管理要点5712. 文件及信息管理要点5813. 报告制度6314. 冬季施工措施64承包人实施计划（一）概述1. 项目简要介绍1.1工程名称：*地面工程电力安装EPC总承包工程；1.2工程建设地点：内蒙古鄂尔多斯市1.3工程项目的规模：约24.5公里10KV电力线路的架设及电力设备的安装EPC总承包1.4招标内容：*。2#站线路全长度20 km：其中单回路架空线路13.xx7km，双回路架空线路6.xx3km，电缆线路：0.250km。4#站线路全长度1.619km：其中架空线路1.519km，电缆线路：0.100k
26、m。5#站线路全长度3.347 km：其中架空线路3.097km，电缆线路：0.250km。2. 项目范围以上工程内容的施工图设计（含测量、工勘、预算编制、竣工图）、采购、施工、安装、调试、保修、协调赔偿等全部内容。3. 项目特点 需要考虑以下几点： 1、当地环境条件、人文条件和四季气候； 2、各站场地形、地貌、地质和地下状况； 3、可能影响工程建设的因素； 4、公用设施，如水、电、通讯的可利用性； 5、运输、车站和居住设施的可利用性； 6、已投产运行站场中施工要求； 7、沿线地方政府的相关要求。（二）总体实施方案1. 项目目标（质量、工期、造价）质量目标达到国家质量验收合格标准HSE目标无上
27、报股份公司级及以上责任事故，无从业人员死亡事故，无承包商人员死亡事故，无环境事件，无重大公共安全责任事故，各项HSE指标达到集团公司要求。工期：60日历天，暂定xx年9月25日-xx年11月24日造价：详见商务文件。2. 项目实施组织机构和形式3. 项目阶段划分项目启动阶段项目策划阶段设计阶段采购阶段施工试阶段项目收尾阶段。4. 项目工作分解结构EPC项目施工分包采购P采购部分验收竣工资料工程施工施工前准备其他其他设备材料采购施工分包采购其他施工图设计竣工图初步设计可行性研究C施工部分P采购部分E设计部分5. 对项目各阶段工作及文件的要求5.1项目启动阶段目录必选项责任部门责任岗位总包合同市场
28、经营部商务经理总包合同评审表市场经营部商务经理项目任务书项目管理部部长/副部长项目经理及项目核心团队推荐表项目管理部部长/副部长项目经理及项目核心团队任命书综合管理部部长/副部长项目管理目标责任书项目管理部副部长项目启动会议通知项目部项目秘书项目启动会议纪要项目部项目秘书项目利益相关方登记册项目部项目秘书利益相关方分析表项目部项目秘书项目利益相关方人员联系表项目部项目秘书总包项目部内部联系单项目部项目秘书项目启动过程审核表项目管理部部长/副部长5.2项目策划阶段目录必选项责任部门 责任岗位 总承包项目标准 OBS 项目部 项目责任分配矩阵表 项目部 项目成员岗位职责 项目部 业主（用户）开工会
29、议通知 项目部 业主（用户）开工会议纪要 项目部 项目管理计划 项目部 项目实施计划 项目部 项目计划评审表 项目部 合同进度计划（一级） 市场经营部 公司控制计划（二级） 项目管理部 项目总进度计划（三级） 项目部 一级费用估算 项目部 二级费用估算 项目部 项目费用基准计划 项目部 项目质量计划 质量技术部 项目 HSE 计划 安环管理部 项目设计计划 项目部 项目采购计划 项目部 项目施工计划 项目部 试运行服务计划 项目部 项目资金流动计划 项目部 项目风险管理计划 项目部 项目人力资源计划表 项目部 项目人力资源负荷图 项目部 项目开工会议通知 项目部 项目开工会议纪要 项目部 项目
30、策划过程审核表 项目管理部 5.3设计阶段目录 必选项 责任部门 责任岗位 项目建议书 项目部 设计经理 可行性研究报告 项目部 设计经理 设计总进度计划-四级 项目部 设计经理 业主基础资料 项目部 设计经理 设备商基础资料 项目部 采购工程师 基础资料验证记录单 项目部 设计经理 项目招标投标文件 项目部 设计经理 设计人员通知单及确认单 项目部 设计经理 现场踏勘记录表（设计前） 项目部 设计经理 初步设计或方案设计委托书 项目部 设计经理 初步设计或方案设计任务通知书 项目部 设计经理 初步设计或方案设计工作大纲 项目部 设计经理 初步设计或方案设计校审单 项目部 设计经理 初步设计或
31、方案设计审查意见 项目部 设计经理 初步设计或方案设计及变更设计 项目部 设计经理 计算书 项目部 设计经理 施工图设计委托书 项目部 设计经理 施工图设计任务通知书 项目部 设计经理 施工图设计工作大纲 项目部 设计经理 专业间互提资料 项目部 设计经理 与业主的往来函件 项目部 设计经理 与勘察单位的往来函件 项目部 设计经理 与设备厂商的往来函件 项目部 设计经理 施工图设计校审单 项目部 设计经理 设计评审资料 项目部 设计经理 图纸发放记录表 项目部 设计经理 图纸会审记录单 项目部 项目秘书 设计交底记录单 项目部 设计经理 现场施工处理记录单 项目部 设计经理 设计变更单 项目部
32、 设计经理 5.4采购管理5.4.1 施工分包采购目录 必选项 责任部门 责任岗位 施工分包策划 项目部 采购工程师 工程招标文件 项目部 采购工程师 工程类招标文件技术评审表 项目部 采购工程师 工程类招标文件商务及综合评审表 项目部 采购工程师 工程类供方资质调查表 项目部 采购工程师 工程类供方评价表 项目部 采购工程师 工程类合格供方名册 项目部 采购工程师 工程类供方资格预审表 项目部 采购工程师 投标邀请函 市场经营部 采购工程师 投标文件接收记录表 项目管理部 采购工程师 项目招标会签到表 项目部 采购工程师 项目开标记录表 项目部 采购工程师 工程类招标技术评分表 项目部 采购
33、工程师 工程类招标商务评分表 项目部 采购工程师 工程类招标综合评分表 质量技术部 采购工程师 工程类招标汇总报告 安环管理部 采购工程师 定标审批表 项目部 采购工程师 预中标通知书 项目部 采购工程师 合同评审表 项目部 采购工程师 合同文件发放记录表 项目部 采购工程师 5.4.2 设备材料采购（按合同批次来）目录 必选项 责任部门 责任岗位 项目设备材料采购计划-四级 项目部 采购工程师 设备、材料请购单 项目部 采购工程师 采购进度周报 项目部 采购工程师 招（议）标申请书 项目部 采购工程师 技术规格说明书 项目部 采购工程师 招标计划书 项目部 采购工程师 供应商评价申请表 项目
34、部 采购工程师 物资类供方资质调查表 项目部 采购工程师 物资类供方评价表 项目部 采购工程师 物资类合格供方名册 项目部 采购工程师 设备、材料询价函 项目部 采购工程师 询价记录表 项目部 采购工程师 设备招标文件 项目部 采购工程师 询价文件技术评审表 项目部 采购工程师 询价文件商务评审表 项目部 采购工程师 询价文件综合评审表 项目部 采购工程师 物资类招标文件技术评审表 项目部 采购工程师 物资类招标文件商务及综合评审表 项目部 采购工程师 定标审批表 项目部 采购工程师 投标邀请函 项目部 采购工程师 投标文件接收记录表 项目部 采购工程师 项目招标会签到表 项目部 采购工程师
35、项目开标记录表 项目部 采购工程师 物资类招标技术评审表 项目部 采购工程师 物资类招标商务评审表 项目部 采购工程师 招标汇总报告 项目部 采购工程师 预中标通知书 项目部 采购工程师 合同评审表 项目部 采购工程师 合同文件发放记录表 项目部 采购工程师 项目采购合同管理台账 项目部 采购工程师 采购申请变更单 项目部 采购工程师 支付申请报批表 项目部 采购工程师 物资移交记录 项目部 采购工程师 生产及交货情况汇报表 项目部 采购工程师 开箱验收记录 项目部 采购工程师 供方质量问题处理单 项目部 采购工程师 5.5施工试运行管理5.5.1 施工技术管理目录 必选项 责任部门 责任岗位
36、 施工图会审会签记录表 项目部 设计经理 设计交底会议纪要 项目部 设计经理 技术澄清函 项目部 设计经理 5.5.2 施工进度管理目录 必选项 责任部门 责任岗位 施工总体进度计划-四级 项目部 施工经理 六周滚动计划-五级 项目部 施工经理 三周滚动计划-五级 施工单位 施工经理 分包单位进度月（周）报表 施工单位 施工经理 5.5.3 施工质量管理目录 必选项 责任部门 责任岗位 施工质量计划 项目部 质量工程师 质量检查计划表 项目部 施工经理 不合格品通知单 项目部 施工经理 不合格品评审处置记录 项目部 施工经理 纠正和预防措施实施记录 项目部 施工经理 质量验收通知单 项目部 施
37、工经理 质量检查评分表 项目部 施工经理 奖罚通知单 项目部 施工经理 分包单位 QHSE 月（周）报表 施工单位 项目经理 检查记录表 项目部 施工经理 整改通知单 项目部 施工经理 停工令 项目部 施工经理 复工申请单 项目部 施工经理 工程质量/安全事故报告单 项目部 质量工程师 工程质量/安全事故处理记录表 项目部 质量工程师 5.5.4 施工 HSE 管理目录 必选项 责任部门 责任岗位 施工 HSE 管理计划 项目部 HSE 工程师 环境因素调查评价表 项目部 HSE 工程师 环境因素台账 项目部 HSE 工程师 重大环境因素清单 项目部 HSE 工程师 危险源辨识调查表 项目部
38、HSE 工程师 危险源评价表 项目部 HSE 工程师 危险源台账 项目部 HSE 工程师 重大危险源清单 项目部 HSE 工程师 教育培训计划 项目部 HSE 工程师 教育培训记录表 项目部 HSE 工程师 应急准备和响应报告书 项目部 施工经理 工伤事故登记表 项目部 施工经理 消防演习总结报告 项目部 施工经理 HSE 检查评分表（示例） 项目部 施工经理 奖罚通知单 项目部 施工经理 分包单位 QHSE 月（周）报表 项目部 施工经理 检查记录表 项目部 施工经理 整改通知单 项目部 施工经理 停工令 项目部 施工经理 复工申请单 项目部 施工经理 工程质量/安全事故报告单 项目部 HS
39、E 工程师 工程质量/安全事故处理记录表 项目部 HSE 工程师 5.5.5 施工合同及费用管理目录 必选项 责任部门 责任岗位 施工分包合同 项目管理部 副部长 环境保护、职业健康安全协议 项目管理部 副部长 设计变更申请单 项目部 施工经理 现场设计变更申请单 项目部 施工经理 签证单 项目部 施工经理 工程现场窝工情况记录表 项目部 施工经理 业主变更表 项目部 施工经理 项目变更表 项目部 施工经理 索赔意向通知书 项目部 施工经理 索赔报告 项目部 施工经理 付款申请书 项目部 施工经理 5.5.6 施工综合管理目录 必选项 责任部门 责任岗位 工作联系函 项目部 施工经理 会议纪要
40、 项目部 施工经理 项目施工月（周）报表 项目部 施工经理 项目临建设施用地/用电/用水审批表 项目部 施工经理 安全用电协议 项目部 施工经理 作业许可证申请单 项目部 施工经理 文明施工检查评分表（示例） 项目部 施工经理 施工现场工作日志 项目部 施工经理 设计可施工性分析备忘录 项目部 施工经理 5.5.7 试运行及项目验收管理目录 必选项 责任部门 责任岗位 试运行服务计划 项目部 开车经理 生产考核记录表 项目部 开车经理 工程中间交接证书 项目部 施工经理 工程交接证书 项目部 施工经理 5.5.8 施工（试运行）相关总结及考核目录 必选项 责任部门 责任岗位 项目实施（试运行）管理文件包 项目部 施工经理 开车经理 施工分包商某项目综合考评表 项目部 开车经理 施工项目（试运行）完工报告大纲 项目部 施工经理 开车经理 5.5.9 开车培训目录 必选项 责任部门 责任岗位 培训计划（经业主审批的） 项目部 开车经理 培训成绩表 项目部 开车经理 培训资料：操作手册、生产安全手册、维修手册、PID 图 项目部 开车经理 6.项目收尾目录 必选项 责任部门 责任岗位 工程竣工结算报审表 项目部 项目经理 工程竣工结算报告 项目部 项目经理 工程竣工结算审核表 项目部 项目经理 项目完工报告单 项目部 项目经理 项目总结报告 项目部 项目经理 项目总结会议通知