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1、基于平衡计分卡的企业财务能力绩效评价研究 以D公司为例摘 要改革开放以来，国家开始加大全面经济体制改革以促进经济快速增长，随着改革加剧，工业化发展形式开始成为经济增长的主体，于是汽车产业得到大力发展。中国作为全球最大的市场，经济发展要依靠工业的发展，汽车产业作为技术含量较大并能够推动经济增长的产业来说，有十分重要的作用。本文基于对汽车经销行业及绩效管理的国内外研究文献的基础之上，从平衡计分卡的相关概述出发，并对企业财务能力及绩效评价的基本概念和方法进行了大概介绍。然后以汽车经销行业有代表性的企业之一D公司作为案例，通过评价指标的选取，指标权重确定，评分规则的制定，最终建立了一个基于平衡计分卡的
2、财务绩效评价模型，并全面细致的通过平衡计分卡的四个维度对D公司展开了深入的量化分析，从而对D公司的绩效管理情况进行剖析并提炼出问题，最后依照D公司绩效管理中存在的问题提出相应的优化对策。关键词：平衡计分卡；绩效评价；财务能力；绩效管理目录一、绪论1（一）研究背景1（二）研究意义1（三）文献综述2（四）研究内容3（五）研究方法3二、基于平衡计分卡的财务能力绩效评价相关理论概述4（一）平衡计分卡理论概述41.平衡计分卡的概念42.平衡计分卡的特征53.平衡计分卡的流程6（二）财务能力理论概述7（三）绩效评价理论概述7三、基于平衡计分卡的D公司财务绩效评价模型构建8（一）公司概况8（二）评价指标的选
3、取8（三）指标权重的确定10（四）评分规则的制定10（五）基于平衡计分卡的企业财务绩效评价模型构建11四、基于平衡计分卡的D公司财务绩效评价应用及绩效管理问题分析12（一）基于平衡计分卡的D公司财务绩效评价的应用分析121.D公司维度总得分对比分析132.D公司各维度绩效管理分析13（二）基于平衡计分卡的D公司财务绩效管理的问题分析151.运营成本高，偿债能力弱152.宣传渠道拓宽成效甚微153.产品结构不合理，资产管理能力弱164.员工待遇偏低，人员结构冗杂16五、基于平衡计分卡的D公司财务绩效管理提升的优化对策16（一）保证资金支持，降低融资成本16（二）拓宽宣传渠道，调整销售策略17（三
4、）持续优化产品结构，开发新的产品与服务171.建立完备健全的汽车后服务行业体系172.与国外成熟企业进行合资合作，建立品牌联盟183.持续开发汽车金融信贷服务184.提高业务单元的竞争力185.建立共享电子商务平台19（四）完善人才结构，改善员工福利19六、结论与展望20参考文献21谢 辞23附 录1 调查问卷24附 录2 强制评分法评分表26图表目录图1.1 我国乘用车总销量表1图2.1 平衡计分卡的构成4图2.2 企业财务能力的构成7图4.1 财务维度指标目标值与实际值对比图13表3.1 指标得票情况9表3.2 权重确定表10表4.1 D公司2018年绩效评价体系得分结果12 一、绪论（一
5、）研究背景改革开发以来，国家开始加大全面经济体质改革以促进经济的快速增长。随后的改革的加剧，工业化的发展形式开始成为经济增长的主体。汽车产业开始得到大力发展，并且逐渐在全球市场占有一定的地位。在西方国家，汽车产业已经相当成熟，很多知名的汽车品牌都是由国外先进国家制造和生产的。这就说明，国外企业在全球汽车产业上都占有比较大的比重，并且在经营管理技术上拥有领先水平。中国作为全球最大的发展中国家，经济发展要依靠工业的发展，汽车产业作为技术含量比较大，并且能够拉动经济增长的产业来说，有着十分重要的作用。图1.1 我国乘用车总销量表数据来源：网络搜索整理自从上海通用和广州本田率先引进4S模式之后，我国各
6、种豪车品牌汽车厂商纷纷仿效，在近五六年时间里，我国的4S店的数量已跃居全球前列，受益于消费升级趋势，豪华汽车销售增速超过乘用车销售增速，且豪车单车利润更高，同时，高利润带来售后高毛利，豪车车主对售后价格敏感度较低而对服务质量要求更高，因此，豪车售后留存率亦高于普通品牌。（二）研究意义本文的研究意义主要包含以下几点：1. 通过对相关文献及具体案例的研究和分析，结合D公司绩效考核的现状，以及自身的调查研究，能够改进D公司绩效考核技术和作用的方案，提高D公司的绩效管理水平，并对我国企业绩效考核领域的诸多类似问题起到一定的借鉴意义。2. 针对D公司基于平衡计分卡的财务绩效模型的应用分析发现D公司经营管
7、理成本高的问题，所以该研究也有利于提高D公司的整体竞争力水平，在一定程度上能够降低经营管理成本，形成D公司自身的产业优势。3. 有助于D公司增强自身的联动效应，只有将汽车生产、销售以及售后进行有机的结合，才能掌握资源优势，提高企业的竞争力水平。4. 该研究有助于加强汽车整体服务链的完整，实现资源的有效整合。5. 对D公司财务绩效管理的提升有着非常重要的研究意义。（三）文献综述BSC理论在1992年提出至今，国外许多学者和专家对此进行了长期的研究和实践，但在我国对BSC理论的研究和实际应用要比国外落后很多。随着全球经济一体化的进程逐渐加快，我国对平衡计分卡这种绩效管理方法重视起来，许多企业开始引
8、进平衡计分卡进行绩效管理。靖潇（2020）在文中简述了平衡计分卡的发展历程、目前具体应用的局限性以及改善建议，他认为平衡计分卡是一个有巨大的潜力的工具，在未来会是企业绩效评价的一个好的方法。吕磊（2019）认为平衡计分卡作为一种新型的绩效管理方法凸显出巨大的活力，是实施全面绩效管理的有效工具，是一种全员参与的绩效管理模式。杜畅（2019）把平衡计分卡应用K公司的绩效评价方面，通过这个研究，他认为利用平衡计分卡去帮助K公司建立绩效评价体系对K公司经营效益的提升有巨大的帮助作用。李烨（2017）选取B汽车公司为研究对象，为B公司建立了基于平衡计分卡的业绩评价体系，为B公司提出了绩效管理的完善方法。
9、白胜（2019）在研究其他学者对平衡计分卡理论批判时，认为平衡计分卡是有利于全面推进管理会计体系建设的工具。通过分析对平衡计分卡理论批判的五个方面。基于理论前提、因果关系链、构成要素、理论边界、理论创新，认为对平衡计分卡理论前提、内容缺失、和理论创新的批判是不恰当的。王静静（2019）认为平衡计分卡在我国是一新的企业绩效管理方法，她认为平衡计分卡能从财务和内部业务流程等方面出发来衡量企业的绩效，能够让企业更好地在复杂多变的市场环境中生存。绝大部分的学者和专家都认为平衡计分卡是有效的绩效评价管理工具，通过查阅大量与企业财务能力绩效和平衡计分卡相关的文献和资料，我们认为平衡计分卡反映了财务与非财务
10、衡量方法之间的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，结果和过程平衡，外部和内部的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。我们会在本论文中以平衡计分卡角度对D公司的企业财务能力绩效评价进行研究。（四）研究内容论文共划分为六个章节，就平衡计分卡下的企业财务能力绩效评价研究以D公司为例展开分析和探讨。本文的研究内容如下：第一章为绪论。主要阐述论文研究背景、研究意义、文献综述、研究内容及研究方法。第二章主要介绍平衡计分卡及企业财务能力与绩效评价的相关概念及理论基础。第三章介绍公司概况，结合D公司企业特点及往年数据，并对D公司的管理
11、层人员进行了问卷调查，完成了评价指标的选取及指标权重的确定，最后，制订评分规则并建立了D公司财务能力绩效评价模型。第四章是绩效评价模型的应用，并对评价结果进行系统分析并提出D公司在管理经营等方面存在的问题。第五章是基于前文，针对D公司存在的问题，提出一些具有可行性的建议，以便采取相关保障措施。第六章为结论与展望部分。（五）研究方法1 文献研究法利用文献综述的方法搜集、查阅、加工整理资料，运用归纳总结、推理论证的方法对国内外相关理论文献进行深入查阅与对比分析，了解国内外相关理论的研究动态，为论文提供可靠的理论支持。该方法在本文第一章的第三节文献综述中使用。2 案例分析法选取同一行业有代表性的集团
12、为例，通过调查研究收集该类型企业的数据和资料，提高了论文研究的可操作性。本文选取了汽车经销行业中较有代表性的D公司，通过调查研究，从平衡计分卡的四个维度出发对D公司绩效管理进行详细分析，从而从中提炼出D公司在绩效管理中有可能存在的问题。3 定量分析法运用所学的专业知识进行成本分析及综合分析，结合我国汽车经销企业的实际状况，总结并归纳我国汽车经销企业的绩效管理问题的对策。文章的第三章节就利用了定量分析法，构建了多因素的回归方程式，从而计算出了D公司四个维度的得分。二、基于平衡计分卡的财务能力绩效评价相关理论概述（一）平衡计分卡理论概述1.平衡计分卡的概念平衡计分卡是一种评价企业战略目标的综合性系
13、统模型，它含有四个维度。图2.1 平衡计分卡的构成平衡记分卡是综合性评价体系当中具有革新性质的一个指标系统，过去只偏好关注财务指标，而平衡计分卡不仅仅只是局限于企业过去产生的指标，也加入了使企业发展的核心驱动力。基于财务指标的同时，也涵盖了其他的影响因素，即顾客的角度、内部经营管理以及学习成长，以企业的愿景与战略目标为中心思想，把企业的每一个阶段的目标都结合起来并规范，把企业的任务与决策转化成可量化的指标，从全局的角度分析了组织内部和外部协调以及长期目标与短期目标的平衡，形成了一套完整的体系，从而为企业提供有效、合理的参考，并最终实现企业的整体目标。2.平衡计分卡的特征平衡计分卡的特征主要有以
14、下几个方面：（1）系统性一方面，平衡计分卡是在完整的理论基础上总结出的一套完备的评价企业战略目标的系统体系。另一方面，平衡计分卡从企业的战略规划研究企业发展的方向，并在对企业总体发展的战略规划方向达成共识的前提下，进行设计部署，将四个维度的目标和方向连同最初的发展规划有机结合的一个战略管理与实施系统。它的核心目标是将企业的战略规划与实际明确的行动紧密联系在一起，以便于形成企业在市场中的竞争优势。（2）信息有效企业的战略目标被平衡计分卡划分成四个维度，并有针对性地设置合理的衡量指标。因此，它能给企业提供了日常经营所需要的信息，但又避免了海量信息所带来的冗余性和信息不对称性，不仅如此，平衡计分卡体
15、系所选择的不同的衡量指标更具有数据化、可度量性、可评判性，因此更有助于企业进行系统全面的监督评判，进而推动企业的战略及远景目标的实现。 （3）全面具体通过若干简单而明确的绩效指标，准确清晰地表达企业想要的战略规划，从而使抽象的企业远景目标与战略规划变得生动具体。（4）明确指标间的因果关系平衡计分卡相比于其它的绩效评价体系，最大的差别就是注重因果关系，各种衡量指标环环相扣形成一个完整的系统。它主要依靠信息为基础媒介，分析并找出对实现企业目标最有效的关键指标，同时对这些指标进行实时的跟踪和调整，从而使企业的短期目标一个个的完成，最终实现企业战略。 平衡计分卡作为评价企业战略目标系统中的一种，它在各
16、行各业的财务能力绩效评价中的应用越来越普及。究其原因，是因为它将评判的目标从员工转移到了企业的战略上来，从而使企业的管理与战略规划系统变得更为完善，也因此为越来越多的企业所采纳。3.平衡计分卡的流程（1）建立平衡计分卡绩效应用系统平衡计分卡最明显的特征就是衡量指标与企业的发展愿景和战略规划之间紧密联系，因此企业需要有较为清晰明了的发展战略，它是四个维度各项指标实施战略的框架。有效的沟通环节同样也是一个关键要素。企业在战略发展导向、绩效评估要求以及绩效展现效果的过程中，要培养起良好的沟通氛围，企业的管理层要与利益相关者充分沟通，与此同时，企业的发展战略制定的规划中要把企业的每个员工都纳入其中，并
17、且建立起沟通和反馈的渠道，以便于调动员工对企业的归属感，培养员工对企业成长的责任心。 （2）确定关键绩效指标的步骤平衡记分卡的评价体系中，四个维度的各项衡量指标是其核心。选取关键的衡量绩效的指标有助于使经营者将关注点放在对企业发展有较大贡献的经营活动上。当生产经营中产生问题时，能够第一时间发现并有针对性地提出整改的对策。因此设立合理科学的衡量指标，规范企业的日常运营，建立企业稳定发展的机制，确保企业的长远发展才是最重要的。（3）建立平衡计分卡的绩效管理制度通过设立平衡计分卡绩效管理的具体制度，能够使企业绩效评估的计划、方法及其实施规范化、制度化和人性化。具体实施应当注重以下几点：1. 建立平衡
18、计分卡的评价体系，制定绩效目标计划的流程和措施；2. 在具体实施过程当中，建立良好的沟通与反馈的平台；3. 明确绩效考核的周期、运作流程、操作考核方法及相应的评分体系等；4. 考核结果的反馈与应用。（二）财务能力理论概述图2.2 企业财务能力的构成财务绩效分析与财务分析是密不可分的。财务分析以财务报告为事实基础，从企业的四个方面来对企业的生产经营及财务状况进行综合评价。财务分析一般将企业财务能力分为四个维度来对其进行评判。盈利能力代表一个企业获取利润的能力，综合反映了企业的经营管理和财务状况。营运能力即一个企业利用对自身资源的合理配置，在最短时间内创造最大利润的能力，这考验公司管理者的经营管理
19、能力及对资金的合理运用。偿债能力是指一个企业偿还到期债务的能力，不仅可以反映财务状况，且能使经营者了解企业举债情况及筹资风险，从而及时发现企业存在的问题。而发展能力，就是企业在现有基础上，扩大自身规模，壮大企业实力的潜在能力，只有不断发展，企业才能长久地生存下来。（三）绩效评价理论概述早在1939年的美国，就出现了绩效评价的这一概念。绩效评价可以帮助企业深入了解企业战略目标与实际经营业绩之间的出现的差距及产生差异的原因，从而对内部的不足加以改进，以达到在激烈的市场竞争中抢占优势、帮助企业更好更快发展的目的。评价企业绩效，不仅仅只是为了反映企业的战略实施情况，更是为公司的战略部署起到辅助决策的作
20、用，从而达到绩效评价与企业战略相结合的目的。企业绩效离不开员工个人绩效。企业绩效是由企业中的每个员工个人绩效综合而成的，没有了员工绩效，企业绩效就是一堆空壳，脱离了企业绩效，再谈员工个人绩效则是空话，企业绩效与员工绩效之间相辅相成、共同发展，构建了一个层级清晰，分工明确的系统。而在绩效评价过程中，需要对企业的战略目标分解、细化，最终细化到每个员工的具体工作安排上，从而达到企业绩效与员工绩效目标的一致性。绩效管理者需要指导员工的工作安排、督促员工的工作进程、倾听员工的切实需要，在保证员工绩效的基础上达到企业绩效的延伸。三、基于平衡计分卡的D公司财务绩效评价模型构建（一）公司概况中国D公司汽车服务
21、控股有限公司（或“D公司”）是中国领先的专注于宝马等等超豪华品牌的4S汽车经销商公司，例如沃尔沃，保时捷，同时还延伸至现代本田，日产别克，雪佛兰汽车等汽车品牌。自1999年以来，在上海成立首个经销店后，D公司一直在快速扩张汽车经销业务。该公司目前拥有32个经销网点，覆盖北京、上海、广州、珠海等19个城市。凭借着网络经销资源优势，D公司于2002年成立汽车物流业务，2008年设立油品贸易业务。D公司主要走乘用车销售业务路线，包括豪华车品牌业务销售汽车和汽车零部件，并提供维护服务业务，汽车物流服务，润滑油业务等。接下来，我们以平衡计分卡的思想为整体思路，从平衡计分卡的四个维度（财务维度、顾客维度、
22、内部经营维度、学习成长维度）去着手，结合融资汽车行业的特征选取出关键绩效指标(KPI)。（二）评价指标的选取关于评价指标的选取，本文采用了专家评分法，通过向9位D公司专业人员及管理人员发放问卷的方式，了解专业人士对D公司财务绩效评价四个维度的各项指标的取舍。问卷中的各个选项，都是基于在公司发布的年报或东方财富网等网站上能够查找到的便于量化的具体数据。再从结果中选取票数最多的若干指标（财务维度6个指标，内部流程维度4个指标，顾客维度与学习与成长维度各3个指标）作为构建D公司财务能力绩效评价模型的衡量指标。结合调查结果，本次问卷共下发9份，回收9份，9份有效。选取结果如下表所示（附录1为原问卷）：
23、表3.1 指标得票情况财务维度指标得票数内部流程维度指标得票数净利率8售后收入占比7净资产收益率8成本费用利润率7资产负债率7售后服务增长率6营业利润增长率6存货周转率（次）7总资产增长率2销售网络覆盖率3总资产周转率4售后顾客投诉率4应收账款周转率6交货及时率2速动比率2产权比率2流动比率3投资回报率2总资产利润率2顾客维度指标得票数学习与成长维度指标得票数售后毛利率6员工满意度7市场占有率8工龄达2年员工占比8汽车销量增长率6员工人数增长率4新客户增加数量3培训参与率3客户保持率4 表 3.1中显示了问卷调查的结果，（三）指标权重的确定在制定绩效评价体系模型时应以公司战略目标及经营重点为主
24、要导向，关键指标的选择应结合企业特色。选取关键指标后，就需要确定关键指标的权重。本文选用根据D公司员工评分确定权重的强制评分法来确定绩效管理体系模型中各指标的权重。经过最终分析，权重确定结果如下表（附录2为使用强制评分法的原表格）：表3.2 权重确定表公司层面维度一级权重指标名称二级权重考核频度财务维度28.5%净利率4%年度平均净资产收益率10%年度资产负债率8.75%年度营业利润增长率3.75%年度总资产周转率（次）1%年度应收账款周转率（次）1%年度内部流程维度24%售后收入占比10%年度存货周转率（次）5%年度成本费用利润率6%年度售后服务增长率3%年度客户维度20%售后毛利率4%年度
25、市场占有率10%年度汽车销量增长率6%年度学习与成长维度27.5%员工满意度9.5%年度工龄达2年员工占比8.5%年度员工人数增长率9.5%年度数据来源：附录2强制评分法评分表（四）评分规则的制定1. 目标值的订立说明：财务维度与内部流程维度的目标值结合D公司的企业特点及发展方向，参考D公司到2018年为止的往年的财务报表数值、相关从业人员的建议及行业均值等，通过计算分析所得。数据来源于东方财富网、看准网及D公司年报。2. 各维度的正向指标评分规则如下：正向指标是指以目标值作为参考，其数值越高绩效越佳，因此将其与目标值直接比较即可，首先计算出实际值与目标值的差异，完成率计算公式为： （1）在得
26、出差异后应当计算各衡量指标的得分，得分是由实际值与目标值的差异再乘以各指标的权重，由于原计算结果数值太小，差异不明显，不利于直接比较分析，因此在原得分基础上统一扩大100倍，得出D公司各维度的最终绩效分值。最后将各维度的各指标分别相加就能得到每个维度的加权得分。得分计算公式为： （2）3. 各维度的反向指标（总资产周转率）评分规则如下：反向指标是指以标准值作为参考，其数值越低绩效越佳，因此其计算公式与正向指标的相反，完成率计算公式为： （3）得出差异之后就要计算各衡量指标得分，得分的计算与正向指标的方法相同。最后将各维度的各指标分别相加就能得到每个维度的加权得分。4. 各维度的中性指标（资产负
27、债率、员工人数增长率）评分规则如下： 中性指标是指以标准值作为参考，其数值越偏离标准值绩效越差，因此其计算方式如下（以60%为标准值为例，当实际值为60%时，指标得分为100分）当实际值为61%，即实际值超过目标值一个百分点： （4）最后将中性指标的指标初始得分与权重相乘即可得到该指标的最后得分。（五）基于平衡计分卡的企业财务绩效评价模型构建通过前文指标选取与权重的确定及评分规则的制订，我们可以得到模型公式如下： （5）以上公式中， 代表完成率， 代表所计算的正（反）向指标的权重。 （6）以上公式中， 代表指标初始得分， 代表所计算的中性指标的权重。四、基于平衡计分卡的D公司财务绩效评价应用及
28、绩效管理问题分析（一）基于平衡计分卡的D公司财务绩效评价的应用分析通过对D公司2018年数据的各项指标的计算，得出评分结果如下：表4.1 D公司2018年绩效评价体系得分结果维度指标权重%目标值%实际值%完成率%得分目标得分实际得分财务维度净利率44.733.3570.822.8328.523.05净资产收益率1011.110.9698.749.87营业利润增长率3.7539.477.4818.950.71资产负债率8.7570.6172.11-8.56应收账款周转率(次)19088.998.780.99总资产周转率(次)11.010.92-0.09内部流程维度售后收入占比1011.9512.
29、3102.9310.292425.96成本费用利润率64.185.06121.057.26存货周转率(次)58.848.3294.124.71售后服务增长率3911.1123.333.70客户维度售后毛利率45046.292.43.62013.56市场占有率100.50.38767.6汽车销量增长率68.43.339.292.36学习与成长员工满意度9.5602033.333.1727.516.10工龄达2年员工占比8.54853110.429.39员工人数增长率9.51219-3.54数据来源：D公司年报，看准网，东方财富网1.D公司维度总得分对比分析由上表中数据显示，四个维度的实际得分一共
30、为78.67分，目标总分为100分，D公司并未达到2018年的目标分数。其中财务维度得分为23.05分，并未达到28.5分的目标分数，表明财务指标的表现较为欠缺；但在内部流程维度D公司表现不错，目标分数为24分，实际得分达到甚至超过了目标，为25.96分；顾客维度及学习与成长维度双双表现较差，实际得分约为目标分值的一半，分别为13.56分和16.10分。本期表现最佳为内部流程维度，财务维度次之，顾客维度与学习成长维度表现较差，不相上下。2.D公司各维度绩效管理分析（1）财务维度通过对财务维度各指标分析评分，可绘制如下图的财务维度指标目标值与实际值的对比图：图4.1 财务维度指标目标值与实际值对
31、比图数据来源：表4.1从2018年年报得知，D公司在2018年的净利率为3.35%，距离目标值还有1.38%，这是由于D公司在2018年销售成本增加了，在销售上大幅进行扩张。中国汽车流通协会公布的数据显示，2018年度百强经销商集团的净资产收益率均值为9.4%，而D公司距目标值还有0.14%，十分接近而且超过了百强集团平均值，主要是因为D公司的新车销售、售后服务和汽车金融服务非常稳定。D公司资金敏感度高，汽车经销作为大件交易商品，单品价值量高，汽车在流通过程中需要大量资金，汽车经销商往往需要借大笔借款来维持日常运营。所以经销商资产负债率会比较高，是个重资产行业。根据前瞻数据库的数据其中表明，汽
32、车行业的资产负债率应在6080之间，D公司的资产负债率为72.11%，超过目标值1.5%，主要由于汽车金融业务增长使金融服务贷款和借款增加。2018年D公司的应收账款周转率为88.9次，离目标值还有1.1% ，主要是由于D公司的4S经销店和汽车金融业务增长。表示公司回款速度没有达到目标值。2018年的总资产周转率为0.92，离目标值还有0.16%，这是由于D公司加大了对二手车业务、线上服务以及供应链的投入，导致了运营成本比较高。所以D公司的营运能力没有达到目标值。（2）内部流程维度在2018年，D公司的售后收入占比显然已经达到甚至超过了目标值，说明D公司已经逐渐开始重视起了公司主营业务收入中的
33、售后服务板块，但还远远不够。事实上，D公司售后服务板块在2016年或更早之前并未受到重视。但从2017年开始，D公司的盈利结构发生了改变，D公司的主营业务收入正在逐渐往汽车后市场发展，也就是收入比重逐渐向售后服务板块倾斜。汽车正在逐渐平民化，快速增长的汽车保有量使得汽车售后服务业务迎来了春天，为了使整体收入上升，D公司还应多多关注自身产品结构的调整。成本费用利润率体现了经营耗费所带来的经营成果，是利润总额与各类成本及费用总额的比率。2018年成本费用利润率的实际值已经远超目标值，也就是D公司盈利结构改变后，经济效益实现了一定的提升。D公司是一个汽车经销商，具有该行业企业普遍拥有的重资产特质。因
34、此，高融资需求变成D公司的业务常态。而之所以我们选用存货周转率来衡量D公司的资产管理能力，是因为如何利用有限的资金加快货物的流转、提高资金利用率、提升运营效率，会对公司的经营起到非常关键的作用。但2018年D公司的存货周转率并未达到目标。 （3）顾客维度D公司这一类的4S店收入正在往汽车后市场发展，这是因为汽车销售毛利率通常在1.5%到8.7%之间上下起伏，然而后市场的毛利率能够达到22.3%到54%之间，平均都在42%以上，所以卖车不赚钱，修车却有暴利可图。通过汽车后市场把企业的总体利润拉回来。这时候客户的满意就关系着利润，客户满意，回头率就越高。D公司主要销售的是像保时捷、宝马、奔驰、奥迪
35、等一系列豪华以及超豪华品牌的乘用车，通常这一市场的消费人群比普通乘用车的消费人群少，所以D公司的市场占有率比普通品牌乘用车低很多，虽然市场较小，但是豪华汽车市场非常稳定，2018年D公司的市场占有率维持在一个稳定的状态，与往年差距不大。（4）学习与成长维度员工一直是D公司关注的重点，也是D公司可持续发展最有力和最有效的推动力。但根据看准网的资料及网友发布的信息显示，D公司在职或已离职的员工对公司评价相对较低。2018年，D公司在员工满意度的指标上表现属实不佳。在汽车销售和售后服务所处的服务行业，员工年轻化是大势所趋。年轻职员的加入能够为公司发展注入新的活力。随着D公司的发展与扩大，D公司员工人
36、数增长较快，2018年D公司员工人数增长的实际值超过了目标值七个百分点。表格内数据显示，在D公司内服务年限达2年（及以上）的员工占比53%，5年以上员工占比26%，意味着D公司的员工留存率较好。（二）基于平衡计分卡的D公司财务绩效管理的问题分析1.运营成本高，偿债能力弱D公司的销售成本和营运成本较高，人力、物力，财力的使用效率较低。从表 4.1中可以看出净利率指标没有达到目标值，D公司销售成本约为人民币32,969百万元，较2017年的约人民币31,706百万元同比增加约为4.0%，较收入涨幅小。汽车经销商与汽车制造商、银行签订三方协议，汽车经销商用车辆合格证在银行抵押贷款付购车款，正常情况下
37、，车主支付购车款之后，经销商去银行解除抵押，赎回车辆合格证，将合格证随车交付给车主。D公司主要的贷款融资方是银行，将银行贷款用作日常经营的所需资金，例如向车厂购进车辆、扩建新的4S店等。造成资产负债率较高，融资利率较高，导致资金风险较大，很容易造成经济损失。2.宣传渠道拓宽成效甚微D公司的市场占有率没有达到目标值，虽然D公司的主营业务是销售豪华以及超豪华汽车为主，购买人群数量少，市场占有率远没有普通汽车高，但是销售整车的利润很高。D公司的普通汽车市场占有率太低。现如今的汽车经销商在天猫等第三方平台开品牌网店、自建网上商城，开通微信公众号、微博等渠道的用户运营，以此来增加客户数量和在市场的影响力
38、，D公司也是如此，但除了增加运营成本之外，效果甚微。3.产品结构不合理，资产管理能力弱 观察表 4.1中的售后收入占比与售后服务增长率两个指标，D公司未达到目标值，是由于整个行业的盈利方向正在逐渐向汽车后市场发展，而D公司虽然有意识地调整了自身盈利结构，但还远远不够。2018 年D公司在售后服务板块累计实现服务1,295,657台次，同比上升余约14.8%，虽然小有成就，但D公司应当继续关注产品结构的优化，以便帮助企业平稳快速发展。2018年D公司的存货周转率指标并未达到目标，而相比于往年数据，我们发现D公司的存货周转能力正在持续下滑，D公司迫切需要加强存货管理效率，以便提高资金周转率，进而提
39、高资产回报率。4.员工待遇偏低，人员结构冗杂事实上根据D公司发布的年报数据，D公司现阶段的员工留存率较好，在D公司服务年限达到2年（及以上）的员工占比为53%，5年（及以上）的员工占比为26%，已经达到了目标值且表现相对不错，但根据看准网上D公司在职或离职员工发布的信息数据，D公司的员工满意度却相对较低，评论普遍反映了D公司管理章程不够严谨，员工待遇也较为一般，员工满意度与员工的留存率的数据事实呈现两极化，我们认为这很有可能是一个员工流失的信号，D公司应当对此警惕并给予重视。此外，D公司或许需要关注员工人数的变化，避免人员结构冗余。本期D公司员工人数增长的实际值超过了目标值七个百分点，员工人数
40、增长过快可能会导致人员结构冗余，而人数不够精简容易导致公司在员工工资福利等方面增加不必要的支出，进而影响公司的盈利。五、基于平衡计分卡的D公司财务绩效管理提升的优化对策（一）保证资金支持，降低融资成本汽车行业由于单车成本较高，应运而生了一种整车厂、银行 (财务公司)、汽车4S店三方协议贷款的融资方式。其主要内容是:经销商提供30左右的资金，银行或财务公司提供70的资金从整车厂采购汽车 ，而将汽车的合格证质押于银行处，待车辆销售归还银行70的贷款后赎回合格证以实现车辆的销售开票上户。为此，要求销售部门要将三方协议贷款车辆进行详细登记 ，建立车辆合格证质押台账，保持与银行的信息沟通，特别要认真研究
41、汽车4s店特有的三方协议贷款业务或是买方信贷业务 ，确保销售还贷赎回合格证有序衔接，不至于影响到客户的满意度。 由于D公司是汽车经销公司，具有别的行业不同的特点，他们对资金的需求非常大，资金的流动性很强，周转率也很高，所以在D公司的运营资金管理在D公司占据了十分重要的位置。（二）拓宽宣传渠道，调整销售策略企业员工要建立客户至上的理念，D公司是汽车服务公司，集销售和售后服务为一体，消费主力是是中高端人群，这类人群的购买力强，人脉资源广，从中可获得的利润较高，所以这需要我们的员工更加维护这一类客户群体，同时从这一群体开发新的客源，加强对年轻消费者的宣传，我们在研究的过程中发现了许多优秀的宣传渠道，
42、比如通过与视频网站上的自媒体人合作以及在电影电视剧中植入软广告等的方式，我们可以在未来的消费主力心中留下好的印象，提高企业的知名度。销售时，一定要结合车辆型号制定差异化销售策略：市场认可度较高的车型保持厂家指导价销售；市场认可度一般的车型在整车厂销售政策内适当赠送价值不等的附件来实现销售；市场认可度较差的车型则需要制定针对性的销售政策以实现销售。对于较难销售的车型可以从以下几方面来制定销售策略，首先来访的顾客一定要登记好姓名和电话号码，标记好顾客类型，根据客户的经济能力需要筛选出顾客的理想车型，更加方便回访；其次D公司在全国各地一二线城市都建有运营网点和4S店，要加强这些网点之间的沟通，通过信
43、息的及时交换达到不同车型的换位销售；最后根据该车型的销售周期，预测该车型大致需要承担的销售和运营成本，在成本内降价以实现销量 。（三）持续优化产品结构，开发新的产品与服务1.建立完备健全的汽车后服务行业体系 在建立后服务模式之前，D公司首先需要对后续可能会出现的各种情况进行预测，同时还要调查国外企业关于这方面的经验和案例，并整理归纳，找出其中的优点，然后结合自身的需求进行修改，制定一套适合自身发展的方案。目前，D公司具备的车型丰富多样，有几万的基本款，也有几十万的高档时尚款；既有国内品牌，也有国外的品牌，可以满足不同客户的需求。同时，D公司与 4S 店也有合作，但是经过市场访问发现，大部分消费
44、者对于 4S 店都有抵触的心理，他们认为 4S 店的维修费用比较高，因此通常会选择自己比较熟悉的厂家进行维护和保养。基于这种情况，D公司可以抓住机遇，建立自己的后服务产业，提高知名度和质量，获得消费者的好评，从而就能提高业务量。D公司在建立后服务产业时，可以从购买到维修保养，以及后续的过户，年审、保险等多个方面进行代办，免去客户寻找各个部门进行处理业务的时间，而公司可以获得相应的利润，这对公司和客户来说都是比较有利的。提高市场口碑，D公司需要从以下几个方面执行：第一，“品牌延伸”。需要建立自己的品牌，并利用各个平台和渠道大力的宣传和推广，提高知名度，从而为客户提供其他后市场服务。第二，“能力延
45、伸”。对企业自身的后服务人员进行培训，提高他们的技能和效率，为客户提高高速、高效的服务。第三，“价值延伸”。为消费者提供一条龙服务，无论是为客户购买之前的各项疑问解答，还是后续的服务，都会按照客户的需求为其提供对应的服务。2.与国外成熟企业进行合资合作，建立品牌联盟由于在汽车后服务市场这一方面国内还比较落后，发展不太理想。基于这种情况，D公司可以通过一些渠道与国外的企业进行合作，利用对方的资源与经验来发展国内的后服务产业。 对于D公司的售后服务来说，供应链是经营的关键所在，稳定的零配件供应当是D公司向消费者销售产品销售和提供服务的有力保障。对于国外汽车后服务提供商，D公司与他们更多的应该是双向选择。只有D公司长期向客户提供高品质的产品与服务、为整车供应商提供高效的销售渠道和方式、注重员工利益 与环境影响所积累的良好口碑，才能够获得更多知名品牌汽车的经销代理权。同时，在售后服务方面，D公司可以考虑与国外成