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1、L企业物料采购管理分析及改善对策研究摘要 本文在阅读分析国内外与采购管理相关文献的基础上，从采购管理这个角度出发，就L企业目前的经营环境、现有的组织结构以及采购部门对物料的采购现状进行简单介绍，深入分析了采购部门、采购管理流程、供应商管理体系以及采购成本等方面，得出了L企业采购部门在采购流程、供应商管理和采购成本控制等方面存在的一些问题。结合在L企业访谈过程中所得到的数据以及相关资料，对L企业的采购流程、供应商管理以及采购成本的降低提出了相应的改善对策，并且通过运用层次分析法对L企业在选择供应商上提供较为科学客观的数据，还对特定物料的采购运用了经济订货批量模型并进行对比分析。最后，综合上述的分
2、析与L企业采购管理的现状，提出了相应的优化措施，使采购部门的管理更加符合L企业长远发展规划与需求。关键词 采购管理；供应商管理；采购成本Analysis on L Procurement Management and Improvement CountermeasuresAbstract Based on the literature of purchasing management at home and abroad, from the perspective of purchasing management, this thesis firstly gives a brief intro
3、duction on L enterprises current operating environment, existing organizational structure and purchasing department for material purchasing, and then deeply analyzes the purchasing department, purchasing management process, supplier management system and purchasing cost, and finds out the problems i
4、n L enterprise purchasing department in terms of purchasing process, supplier management and procurement cost control. In addition, combined with the data and related materials obtained in the interview of L enterprise, this thesis puts forward some corresponding improvement measures to L enterprise
5、s procurement process, supplier management and procurement cost control. Whats more, this thesis not only provides more scientific and objective data for L enterprises in selecting suppliers by using AHP analytic hierarchy process (AHP), and it also uses Economic Order Quantity Model to comparative
6、analysis for purchasing specific materials. Finally, based on the above, this thesis analyzes the current situation of purchasing management in L enterprise and puts forward the corresponding optimization measures to make the management of purchasing department more in line with the long-term develo
7、pment plan and needs of L enterprise.Keywords Purchasing management Supplier management Purchasing cost目 录1. 前言11.1 研究选题的背景、目的及意义11.1.1 选题的背景11.1.2 选题的目的11.1.3 选题的意义21.2 研究方法21.2.1 调查研究法21.2.2 文献查阅法31.3 国内外采购管理研究现状31.3.1 国内文献概述31.3.2 国外文献概述42. 采购管理的相关理论62.1 采购管理概论62.2 供应商管理概论62.2.1 供应商管理含义62.2.2 供应商
8、管理主要内容62.2.3 层次分析法概论72.3 采购成本概论72.3.1 采购成本控制概念72.3.2 采购成本影响因素73. L企业采购管理现状及问题分析83.1 L企业经营环境分析83.2 L公司物料采购环节现状93.2.1 采购部门现有组织现状93.2.2 企业现有采购流程93.2.3 物料供应商管理现状123.2.4 物料采购成本现状123.3 采购管理中存在的问题分析133.3.1 不完善的绩效考核指标133.3.2 不够完善的采购管理流程143.3.3 有待提升的采购人员专业技能143.3.4 不健全的供应商管理体系153.3.5 多因素影响采购成本164. L企业物料采购管理改
9、善对策174.1 提升绩效管理，加强采购队伍建设174.1.1 完善绩效管理的内容174.1.2 进行采购人员专业技能培训174.2 优化采购流程，加强采购系统管理184.2.1 优化采购管理流程184.2.2 优化采购计划管理194.3 加强供应商关系管理，建立双方共赢体系194.3.1 进行科学供应商分类194.3.2 制定完善的供应商评估体系224.3.3 基于层次分析法的供应商选择234.4 降低采购成本，提升采购工作绩效334.4.1 做好库存管理334.4.2 采用经济订货批量模型344.4.3 模型分析355. 结论错误!未定义书签。5.1 结论385.2 研究不足38参考文献3
10、9致谢411. 前言1.1 研究选题的背景、目的及意义1.1.1 选题的背景采购管理是企业物流管理，也是企业供应链管理中尤为重要的一个环节，拥有一个与提高企业收益相符合的采购管理策略，能够更加有效地降低企业物流运作成本，从而降低企业管理成本，提高企业利润水平1。在面对日益严峻的宏观经济形势，企业如何开展有效的采购活动，从而提高客户满意度，扩大市场占有率至关重要，这也在企业顺利实现发展目标过程中扮演着一个重要的角色 2。本论文的研究对象，L企业，是粤东地区食品生产销售的主要贸易公司，是国内众多企业长期发展的战略合作伙伴和良好的销售平台，其主要产品为各种原辅料和添加剂。产品需求种类多样化，食品辅料
11、、添加剂保质期短与客户需求变动大等特点要求L企业必须具有相应的高采购水平。如果采购水平低下，会导致采购与生产环节、销售环节之间的衔接不顺畅；采购成本居高不下；无法对客户及时交货等问题的出现。 L企业具有相对成熟的组织架构，过硬的生产技术，旺盛的产品需求，但是因为缺乏成熟有效的采购管理体系与其生产模式相匹配，以致于销售增长速度受到了一定的限制，从而限制了企业的迅速发展。如何改善L企业的采购管理体系，最大的满足客户个性化的产品需求，成为L企业在现阶段亟需解决的管理问题之一。因此，本论文在对L企业物料采购管理现状分析的前提下，从L企业自身组织架构，供应商管理以及采购成本控制三个层面重点对其采购管理体
12、系优化策略进行研究，实现有效采购管理，促进企业物流管理乃至企业管理长久发展。1.1.2 选题的目的L企业位于三线城市，比起一二线城市，三线城市人才的质量，交通发达程度，基础设施建设都是比不上的，甚至是差距甚大，而从现阶段社会发展路径看，各个企业之间激烈的竞争，归根到底，就是人才的竞争，成本的竞争。在此现实背景下，许多供应商可能会因为运输成本过高等从而选择其他更具地理优势或其他优势的企业。为了获得更好的发展，L企业需要提高各采购人员的专业素质和技能，从各供应商之间择优，以自身其他优势吸引到在为数不多的供应商中最为优秀和最为适合的，同时也要注意降低物料的采购成本，为企业争取最大的利益。另一方面，L
13、企业有时由于客户需求突变，导致本来所下订单的物料库存长期积压，导致物料采购成本提高，从而限制了企业的发展3。本篇论文从以上几个角度出发，对L企业进行更加深入的了解，根据L企业的生产管理特点以及物料的特殊需求，在前人对采购管理研究的基础以及采购管理的理论知识基础上，进一步提出适合该公司发展的改进策略，优化其采购管理体系，使L企业能够具有更好的竞争力以及更好的发展。1.1.3 选题的意义采购管理作为供应链管理的起点，是企业发展的生命源泉。具有有效的采购业务不仅能保障企业生产环节以及销售环节的顺畅，同时也保证了产品的质量，能够有效避免因产品质量问题而出现的一系列负面影响。产品的质量管理也是采购管理中
14、不可缺少的一部分4。采购业务是否有效对企业能否提高生产利润的影响是不可估量的；采购团队的优秀与否也对企业采购业务能否有效具有一定的影响力；采购成本与企业战略发展能否相匹配也是采购管理是否有效的重要体现5。本篇论文通过综合运用采购管理的理论知识等，深入分析L企业物料采购管理所存在的问题，针对性地提出优化方案，希望通过完善L企业的采购管理体系，降低企业物料采购成本，使L企业进一步优化物流管理体系，提高企业利润，为L企业建立完整成熟的供应链管理奠定坚实的基础，有利于实现企业的战略发展目标，让L企业获得更大的竞争力。1.2 研究方法1.2.1 调查研究法通过查阅采购管理相关书籍，对书中相关理论进行分析
15、归纳，并在此基础上设计出一份访谈大纲，对L企业采购部门的员工进行随即访谈，从而进一步深入了解L企业的采购管理体系，有利于更好地对L企业基本情况和物料采购现状进行总结。本篇论文还借用L企业的供应商数据，物料数据以及L企业已有的2019年度员工对企业内采购管理满意度调查问卷数据进行分析，使文章提出的问题能够更加具有针对性和现实意义，增强论文的说服力。1.2.2 文献查阅法通过在互联网上的搜索，利用中国知网等网络工具查阅了有关采购管理、供应商管理、采购成本、采购内部控制等方面的论文，其中包括了各种期刊，博硕士论文等，结合L企业的发展现状，为本文提出的观点提供事实依据，使其更具科学性。1.3 国内外采
16、购管理研究现状1.3.1 国内文献概述在企业的长期发展过程中，采购管理成为越来越重要的一部分，对其开展研究分析也具有很大的现实意义，因此国内学者对采购管理的研究也不在少数。对于企业采购组织的研究，阂组平、魏国辰提到，采购组织所开展的一系列识别、采购、获取以及管理活动中所需要的或者潜在需要的所有资源，都是与生产活动、库存管理相关联的，都是为了追求和实现企业的发展战略目标而进行的计划、组织、协调和控制1。 张从容针对采购业务活动和采购成本的研究后提出，在企业为实现生产经营目的而开展的所有商务活动中，采购业务活动是起点，它发挥的作用不仅仅只是为企业购进低廉的产品，而是要在综合各方面因素的前提下开展采
17、购业务活动。如果开展的采购业务活动不符合企业生产规划，订购入库的产品形成冗余积压，将会使企业相当一部分资金沉淀，资金链崩溃5。张慧榕认为，随着社会分工越来越趋向于专业化，企业在发展过程中更注重自身的核心业务能力的提升，与供应商、分销商等建立战略联盟成为大势所趋。因此要重视建立新供应商关系，发展和稳定原有供应商，与供应商建立长期合作伙伴关系是采购管理中极为重要的一个目标6。总而言之，我国学者有一个共识：采购活动是企业经营所有活动中最为首要的一项管理活动，而采购管理的有效依靠的是企业发展的战略决策，例如完善成熟的采购部门组织架构，正确的供应商选择，较低的采购成本等，企业在物流管理或者供应链管理方面
18、想要有更进一步的发展，需要先优化好自身的采购管理体系。1.3.2 国外文献概述国外学者对采购管理的研究也是不在少数。在2000年时就有学者，阿尔伯特丁盖瑟尔，提出在企业生产发展过程中，对于所产生的所有成本，采购员需要对其中的一半成本负责。由此体现了采购员开展采购业务时的表现、发展潜能、谈判技巧、协同工作能力以及配合能力，很大程度上对企业的成功发展造成一定的影响4。德鲁克提出，在企业开展所有的商务活动中，第一利润源是改善生产技术和减少原材料的消耗；第二利润源是提高销售额和销售利润率；而企业的第三个利润源是加强对供应链的管理（其中包含对采购的管理）以及降低供应成本，并且可能是最后一个尚未被开发的利
19、润源10。在今后企业实现高收入低成本的过程中，针对采购管理，将会开展有利于降低采购成本的各项活动来增加企业利润额。鲍尔索克斯认为，在产品的生产过程中所涉及到的每一个单位，包括制造商、批发商以及零售商等，都要通过供应商提供所需的或潜在需要的各类型服务，通过所获得的各种服务开展产品生产活动来达到企业实现成功经营的目的8。因此，对外部供应商进行科学管理符合企业长远发展的需求。外国学者对采购管理的研究是多方面的，但都一致肯定了采购管理的重要性，是在所有企业日常经营管理中不可或缺的一部分。从管理采购者、供应商以及获得利润源这三个环节提出了具体采购管理过程中的控制因素，企业需要根据本身日常经营与长远发展的
20、特点和现实情况，从而制定出适合自身发展的采购管理体系，彰显自身采购优势，扩大市场份额，进一步促进企业本身的发展10。无论是国内国外，都有不少学者进行对采购管理的研究，这也反映出采购管理对企业经营管理的重要性，具备有效的采购管理体系是时代发展趋势下企业所必备的。现阶段人们的需求呈现出多元化的特点，不仅要求采购者的采购活动需与生产环节和销售环节的活动相衔接，还要求其采购的物品或服务符合大众需求，更好的扩大企业在市场上所占比例，提高客户满意度，为客户提供多样化的服务。2. 采购管理的相关理论2.1 采购管理概论为了满足企业所有业务活动，从外部购置有形物品以及无形服务的环节，称为采购，是企业所有经营活
21、动的第一环节17。采购管理是指企业从供应商处获取物料或资源，以实现生产计划目的和销售计划目的的管理活动。其主要目的是保证材料的质量、数量，合理的价格和及时到货6。2.2 供应商管理概论2.2.1 供应商管理含义供应商管理是指，通过开展考虑供应商的绩效、实地或线上评估供应商等一系列活动之后，选择最适合企业发展的供应商，这一系列管理活动称之为供应管理7。每一个企业的经营业务都需要依靠外部供应商提供的。从根本上说，没有供应商就没有采购，没有供应商管理自然也就谈不上采购管理8。2.2.2 供应商管理主要内容供应商管理的内容包括供应商开发、供应商评估、供应商选择、供应商管理和供应商集成21。供应商开发是
22、指根据企业所制定的发展规划目标，寻找潜在的合格的供应商。供应商评估是通过开展考核供应商质量等各方面的活动，来对开发的供应商能否成为符合企业发展的合格供应商。在对供应商进行科学管理的过程中，供应商评估是最为重要的，也是必不可少的一部分。供应商选择是指在对供应商进行评估后，选择最符合企业采购管理以及有利于企业发展的，双方达成一致合作意愿。供应商集成是把所挑选的符合企业发展的供应商与企业的系统以及流程等进行对接，集成到研发和生产中，推动企业生产发展。2.2.3 层次分析法概论层次分析法是美国运筹学家萨蒂教授在二十世纪七十年代所提出来的一种层次权重决策分析方法6。它是指在分析问题的性质和要实现的目标的
23、前提下，将始终与决策相关的所有元素进行分解，依据各个元素之间的关联性和隶属关系，把分解出来的各个因素重新组合，形成目标层、准则层以及方案层三个层次，开展定性分析和定量分析的一项决策方法6。层次分析法的运用主要分为以下步骤，首先根据问题中决策的目标、评价指标以及决策的对象进行分解并重新组合，建立出一个层次结构模型；接着构造一个两两相互比较矩阵，如针对某一个评价指标，对其下选择的各个方案进行两两相互比较，并且依据其重要程度进行等级评价；然后对层次排序开展计算并且对其一致性作检验，在这个步骤中要把握好关键元素，差异太大的元素不可以在同一个层次等级上进行比较；最后对层次总排序进行计算，即将各个层次的所
24、有元素对目标层的重要性权值进行计算，并作一致性检验22。2.3 采购成本概论2.3.1 采购成本控制概念采购成本是指，在整个采购当中的各个环节可能存在的所有相关成本。所以采购成本控制是在企业日常采购过程中实施，并且还需要基于企业本身的特点进行有针对性的成本控制管理。包括采购前、采购中以及采购后的成本控制。2.3.2 采购成本影响因素采购成本的控制具有多样性与动态性，在思考采购成本控制的时候，采购的单价、采购的批量、供应商的优惠政策、市场的行情动态等方面都缺一不可。所以，企业的采购人员在采购之前需要对这些要素足够重视。而除了对影响采购成本的各项要素需要引起一定重视以外，还应该提出相应的策略，使进
25、行采购业务时才能掌握主导权，尽可能的降低商品成本，从而来增加企业的效益9。 3. L企业采购管理现状及问题分析3.1 L企业经营环境分析L企业作为一家食品生产销售公司，由于企业管理者的传统管理观念的影响，在其发展过程中，一直把企业发展重点放在技术层面上，一定程度上忽略了管理层面的管理。各级管理者对开展采购业务的各个环节重视程度低于研发层面。因此L企业要提高采购管理的整体水平，以及各个采购业务人员的职业素养，为企业物流管理乃至整个企业经营发展提供后续供应保障的支撑，就需要利用“波特五力模型”对企业正在面临的经营环境进行分析11。图 3 1 L企业基于波特五力模型的行业分析框架上图3-1为基于波特
26、五力模型对L企业的经营环境进行初步分析。（1）同行业内现有竞争者。食品生产销售一直为市场内多数人看好的板块，因此进入这个行业的企业越来越多，对L企业的业务发展构成一定的威胁。（2）潜在竞争者对本企业的威胁。随着生活水平的提高，人们对物质生活的要求越来越高，这个市场前景依然广阔。在利益的驱使下，更多企业进入这个行业。L企业必须想好未来面对的竞争压力。（3）替代产品或服务的威胁。基于人们生活需求变化，对食品质量以及种类越来越重视，更多的企业开发替代产品，对L企业的产品价格、质量以及用户转换成本提出新的挑战。（4）供应者的讨价还价能力。随着供应商协商价格水平的提升，以及市场环境的复杂多变，控制采购成
27、本成为L企业采购管理发展中的一项艰难任务。 （5）购买者的讨价还价能力。市场内竞争者的增多对L企业的采购部门采购水平提出更高的要求。3.2 L公司物料采购环节现状3.2.1 采购部门现有组织现状 采购经理、分类采购员组成了L企业现有的采购部门，分别负责部门管理、材料采购管理，包括生产过程所需的原材料以及日常办公所需的物品。从接受订单到寻找合适供应商，订购产品再到到货入库、发票付款等整个过程的供应保障工作都是每个采购员所必须做到的。L企业现下的采购部门的人员包括一名采购经理和六名采购业务人员由于采购员都是单身女性，工作不稳定性强，而且处于职业生涯发展的初期，对职业发展方向没有清楚的认知，所以采购
28、部门的人员流动率较高。3.2.2 企业现有采购流程以下图表是L企业现有的采购流程的现状。根据采购过程中有无签订采购合同的差异，将采购流程分为有合同采购流程以及无合同采购流程。图 3-2 采购部门业务流程简图表 3-1 采购流程说明表责任部门责任人说明采购部采购经理采购文员1.对于合同采购的，先由采购文员录入采购订单后，通过BPM提交采购总监和总经理进行审批，财务确认执行，之后提货时分批下推提货单，由采购总监进行审核。2.对于一次性采购的，采购员根据需求量先和厂家询问价格，先和总经理进行沟通，确认购买后，再录入采购订单，通过BPM提交采购总监和总经理进行审批，财务确认执行，进行资金链监控，然后打
29、印采购订单由供应商盖章签字确认。采购部财务部采购人员 财务人员1.对于预付款的采购订单，采购文员填写付款单，提交应付会计一审，财务经理二审，采购总监三审并凭最后的打印版采购订单和附件付款。2.对于每次提货付款业务，在采购审批确定提货单后，可以根据提货单下推付款单进行付款。采购部采购人员每次提货前，采购文员根据采购订单下推提货单，并由采购总监进行审批。审批通过后需要付款的填写付款单提交应付会计一审，财务经理二审，采购总监三审并付款。采购部采购人员采购人员根据供应商到货时间，在系统中由采购订单推收料通知单，通知储运部在公司或者到货运点收货，储运部打印收料单，让仓库人员凭单收货或者让司机到货运店提货
30、。当司机在公司时，司机需要带收料单去货运站提货，并在收料单上签字，如果司机不在公司时，可以先电话沟通直接去提货，然后回到公司再在收料单上签字。储运部仓管员1.货运站收货：司机凭收料单到货运站提货，并签收，如果出现异常，司机通知采购员与供应商及本公司上级领导进行沟通，沟通后确定是否接收，并通知司机。货物运至公司后，仓管员根据收料单下推外购入库单。2.直接送达公司：仓管员凭收料单接收货物，并验收，如果出血异常时，仓管员通知采购员与供应商及本公司上级领导进行沟通，沟通后确定是否接收，并通知仓库人员，货物接收后，仓管员根据收料单下推外购入库单。财务部财务人员财务人员根据外购入库单下推采购发票。采购部
31、财务部采购人员 财务人员1.针对货到付款单，采购人员确定受到货物的数量和质量后，填写付款单，应付会计一审，财务二审，采购总监三审并付款。2.对于有结算周期的，每月供应商提供对账单，先由采购文员审核对账单， 并填写付款单，提交应付会计一审，财务二审，采购总监三审后，将付款单打印和对账单一并提交采购总监付款。注：采购流程说明表中的分别对应采购业务流程简图中的。从以上图表可看出，采购人员的权限极低，采购权力无完全下放，大多数采购行为都要通过采购经理确定才可以执行。实际上，为了避免在采购过程中可能出现的腐败，需要在各个级别审批各个采购行为。虽然能够防止腐败现象，但也人为的设置了采购过程的屏障，这在一定
32、程度上会对采购过程的宝贵时间造成浪费，加长了采购的周期从而导致采购绩效的降低。3.2.3 物料供应商管理现状 在供应商的选择上，L企业主要以三种方法要求采购人员：（1）采购人员采购某样商品先从阿里巴巴上查询价格，对比各个供应商的价格，联系价格合理的供应商，与供应商达成协议，让各个供应商将样品寄到公司，采购人员对比产品的质量，包括口感、生产日期、保存期限以及价格等。询问供应商是否包含运费，有无送货上门，提供技术服务或优惠政策。（技术服务是指已经选中的供应商或合作中的供应商有指派技术人员亲自向公司或公司的客户提供技术指导的服务，技术指导即产品的使用方式。例如奶油或奶粉等。）（2）积极参加各个产品展
33、览会，拓宽供应商渠道，选择合适的供应商。（3）在高档奶粉或淡奶油等进口食品的供应商选择上，由于其价格波动大，故需要经常在阿里巴巴上查询批发价，或咨询原有供应商其变化后的价格，向采购总监反映市场价格的变化后，确定是否要变换供应商或提高原销售价。3.2.4 物料采购成本现状L企业采购成本主要体现在原材料的购入成本，即L企业向供应商购买食品原材料的成本，具体包括原材料费、指导费以及运杂费。（1）原材料费主要包括从外部供应商购入的原材料用以加工成为各类烘焙面包、点心，以及烘焙过程所需要的模具的费用。（2）指导费是指企业从外部聘请烘焙师傅或者向供应商处邀请专业人员，指导材料的使用方法的费用。（3）运杂费
34、包括购买产品后的调车费、装卸费用以及保险费。不同产品运杂费不一样，一般需要冷藏运输的产品运杂费更高，可常温保存的产品运杂费最低。3.3 采购管理中存在的问题分析为了研究L企业的现有采购管理情况，本人借用L企业2019年度公司采购部门满意度调查表进行分析。综合L企业所处的市场环境、采购管理的现状以及满意度调查表，可以发现在现有的采购管理中存在一些问题，亟待重视和解决。3.3.1 不完善的绩效考核指标下列表格为采购部门各项绩效考核指标，财务部门每个月负责对对每位员工的绩效进行汇总，并汇报给部门经理。表 3-2 采购部门绩效考核指标序号指标权重1引进新供应商的数量30%2节省成本率30%3物料到达不
35、良率20%4库存周转率20%图 3-3 员工对绩效考核指标的满意度绩效考核是为了给员工进行等级评价，从而决定员工的薪酬水平。从图3-3可知，L企业员工认为采购部门的绩效考核指标还是比较合理的，超过半数的人对这些指标表示满意。但是从表2可以得出，采购部门的绩效指标主要与供应商的利益挂钩，采购员为了完成KPI,必须向供应商要求降价，也不能一次性大批量的交货，以降低成本和减轻库存压力。供需双方的利益不能被共享，只能相互利用从而实现自身利益的最大化。3.3.2 不够完善的采购管理流程采购流程对采购部门的工作效率有很大影响，灵活的采购流程能很大程度上提高工作效率。从图3-4可知，有超过半数的人对采购部门
36、的采购流程工作感觉一般。制定采购计划后，只有在上级主管的批准后方可实施。实施过程中相当多环节也需要请示上级部门，审查环节比较冗杂。另一方面，原材料采购系统无法及时收到信息反馈以此来调整自己管理的范畴。图 3-4 对采购部门采购流程的满意度3.3.3 有待提升的采购人员专业技能从图3-5可知，采购部门的工作效率还有待提高，这需要每位采购人员自觉主动提升采购技能。专业的采购知识是采购员的基本职业素养。而L企业采购部门员工在实施采购工作时，过分强调采购价格，而忽略其他因素。在采购成本方面，只考虑从供应商处的采购价格，忽略了质量、运输、仓储等隐性成本。图 35 对采购部门工作效率的满意度3.3.4 不
37、健全的供应商管理体系L企业要求采购部门人员定期对供应商进行再次评估，决定是否继续双方的合作。但是，单一且分散的供应商选择使得企业无法对供应商进行强有力控制，即使供应商评估绩效过低，也无法迅速将其淘汰，选择新的供应商。采购部门虽然有按照公司要求，在供应商的管理方面制定一系列规则，评估标准如表3-3所示，但是由于供应商分布过于分散，无法完全分类和管理不同原材料的供应商，也无法及时随着市场供需关系变化调整供应商的管理范畴。另一方面，采购员带有强烈主观色彩进行选择新供应商，没有完全应用定性和定量相结合的方法。因此在目前在供应商管理方面还缺少科学的管理依据以及完整的供应商管理体系18。而从表3-4可知，
38、多家供应商的地理位置较L企业远，而食品原材料大多保质期限较短，因此地理位置也是在开发新供应商过程中一个重要考虑因素。表 33 供应商评估标准项目权重采购价格40%交货时间20%服务20%质量20%表34 原材料供应商分布地区供应商数量粤东23家珠三角28家广东省以外19家3.3.5 多因素影响采购成本L企业采购物料的价格对于总成本来说，总体偏高。因此，企业仍有很大的缩减采购成本的空间。尽管采购原材料的成本占据采购成本的大半部分，仍然有一些其他因素影响着采购成本。（1）原材料质量的影响。因为食品对于质量要求较高，包括保质期限、密封性、贮藏条件、运输条件等。如果其中某一方面出现了差错，就会对原材料
39、造成质量上的损失。如果是因为在运输过程中所导致的问题，双方难免会推卸责任，这会导致合作不愉快，会对后续双方合作造成影响，采购员的采购工作难度也加大。L企业有专门验收原材料的专员，但是由于购入数量以及品种过多，无法对每一件产品都进行检验。（2）库存管理的影响。L企业没有建立完整的网络系统进行库存管理，所以采购员每次在确定库存量之前，都需要向仓管员询问原材料库存量，数据量大会导致库存管理不清晰从而加大采购员进行采购业务时的难度。有些原材料积压的情况无法及时上报到采购部门，导致采购人员对该原材料的采购业务重复进行，从而造成的成本增加以及原料浪费。（3）采购周期的影响。信息传递缓慢是采购周期的重要因素
40、。可能会因为采购员与供应商的沟通效率低下从而导致沟通周期的延长，使得下达订单需要花费更多的时间，采购成本也会随着时间成本的增加而增加。这也对采购人员的业务技能提出新的要求，以降低该种状况的发生频率。4. L企业物料采购管理改善对策4.1 提升绩效管理，加强采购队伍建设4.1.1 完善绩效管理的内容绩效管理的主要目的是为了提升绩效，需要的是贯穿整个采购各个功能过程的绩效。在这个管理过程中，采购价格是其中一个重要的考核因子，除此之外，供应商管理、采购物品的质量、数量以及交货及时率也要包括在其中。根据L企业的采购现状，对采购人员建立绩效考核指标。采购部门的绩效考核，需要围绕满足生产计划的正常运作和降
41、低采购成本两个方面来进行。根据表4-1的各项考核标准，对于连续四个季度无法达到总权重的75%的员工，可以适当取消调薪，而表现优异的员工可适当涨幅薪酬。表 41 采购部门绩效考核指标考核指标权重及时交货率15%来料合格率15%采购准确率15%采购计划完成率15%降低成本比例20%新供应商考核通过率20%L企业的采购品种多且数量较少，对采购部门的要求极高，要求采购员有一定的决策能力和执行力19。应对采购部门员工流动性大的问题，在完善绩效管理的同时，更要通过激励机制来提高员工工作积极性。鼓励采购人员降本，将降本和个人利益相结合，采购员将从其所降成本中得到提成，降本与提成成正比，推进降本工作贯彻落实。
42、4.1.2 进行采购人员专业技能培训开展科学有效的采购业务活动，要求采购人员要有高水平的专业技能以及高素质的职业操守。对企业人员的培训是企业发展过程中极为重要的一部分，进行定期或不定期的培训，以此来提高采购人员的专业素养和技能水平。采购人员需要与公司内部各个部门进行沟通从而获取需求信息，并且还要与供应商就需求信息进行谈判，获得有利于原材料采购的优惠条款。这是采购人员所必须的沟通能力和谈判技能。对采购的原材料的来源、用途、质量区分、行业内基础成本等资料，是采购人员所必须具有的采购知识。收获这些资料，有利于采购人员采购工作更好的进行，以及更有力的降低采购成本。作为一名采购员，更应该规范职业操守，具
43、备较强的职业责任感。不能利用职务之便在采购环节中谋私利，这不仅会造成企业在经济上的损失，更会损失企业的形象。如若发现有采购员在处理采购业务过程中，利用漏洞赚回扣，企业应酌情处理，对无悔改之意者，应与其解除劳动关系11。4.2 优化采购流程，加强采购系统管理4.2.1 优化采购管理流程通过对物品与原材料进行分级别采购，对物品重要性定性分析。订单金额大小定量分析，二者结合优化采购流程，删减已有流程的冗杂审批流程12。（1）办公用品与普通物品的采购流程这些物品可采取每季度或两个季度采购一次，可以享受由于大批量购买而产生的优惠。只需由采购经理审批后报财务部付款。具体流程如图4-1所示。图 41 办公物
44、品和普通物品采购流程图（2）关键原材料的采购流程通过对原有流程图进行删减，提高采购计划审批过程的时效性，在采购系统提交审批，负责审批者需要在6个小时之内给予回复。具体流程如图4-2所示。图42 关键原材料的采购流程4.2.2 优化采购计划管理要结合企业的实际生产与库存情况制定合理的采购计划。L企业的采购行为属于订单采购，虽然可以一定程度上避免库存量过剩，但是会出现无法按时交货等消极影响。因此，可以分为年度和季度采购，结合原材料在各个阶段的供应量与库存量来使采购计划更具准确性和高效性。另外，临时采购可以避免在采购过程中，由于不可控因素导致的供应量突增或骤减，而造成的物资浪费，也可以避免对企业造成
45、不必要的损失11。按时间节点提货，在供应商方面可以保证原材料的期限，L企业也不用进行大批量囤货，加重库存压力，以此获得双赢局面。4.3 加强供应商关系管理，建立双方共赢体系4.3.1 进行科学供应商分类L企业根据生产计划与销售计划，制定战略采购计划，达到企业经营目标，必须对供应商进行科学合理的分类，要明确供应商的准入指标，采购策略应该根据供应商的不同而变化。不同的供应商归类不相同，可分为一般型、杠杆型、战略性和瓶颈型四个种类13。如图4-3。图 43 供应商分类根据整理出的供应商类别，再根据采购物品的不同将供应商进行分类。表 42 L企业供应商具体分类类别供应商供应物品供应物品的特点及供应风险
46、等级A食品原材料供应商奶油、鲜奶、馅料、干果类、辅料等关键生产原材料、占用资金较多，是决定食品质量的重要因素。风险等级：高B包装材料供应商纸箱、PE袋等包装物潜在替代者多、占据空间大、占用资金比A类物品少。风险等级：中C生产设备供应商烘焙机器、维修工具、检测设备等寿命较长、是生产的辅助工具。风险等级：低D办公及普通物品、物流供应商办公、清洁、安保、物流等非生产性物品、可替代品多、占用资金较少。风险等级：低从表4-2供应商具体分类中可得，A类供应商供应生产的关键性原材料，对于这一类的供应商，需要引起高度重视。B类供应商供应的材料主要是产品的包装材料。针对这一类供应，可以由生产部门先进行提交样品申
47、请，采购部门根据申请采购样品，经样品试验符合产品要求后，可以进行供应商评估，评估通过，可以向新开发供应商进行批量订货。试验后不符合要求的，重新在备选供应商中选择样品进行新一轮的认证。C类供应商供应材料主要包括烘焙机器、设备类，这一类供应商的开发前期是由工程部门寻找供应商，找到符合要求的机器设备规格型号后 ，向采购部门提交采购申请单，向采购部门以及仓管提交验收标准。资质审核合格后可以进入新供应商的导入。而机器设备的备用零部件则由工程部直接提供规格型号，根据设备零部件进行采购，这种采购可以向机器设备的原供应商进行批量订货，以防不时之需。D类物品不仅包括物品的供应，还包括服务的供应。这部分供应风险等级相对较低，所以可以在确保无假货后，直接向知名供应商签订框架合同，做好产品要求以及优惠条件的备注，开展采购活动。在对现有供应商进行具体分类后，应减少瓶颈型的供应商，完善与杠杆型和战略型的供应商的关系，努力开发新供应商，因此对于现有供应商，对其采取的管理措