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1、管理体系的策划和搭建是一个系统工程，需要全局策划，不能各个职能 各自为战，要考虑各个流程或职能的相互作用！问题的背景设置比如通过审核发现公司的人力资源管理问题，定岗定编的不合理问题 等，也体现了公司目前在定岗定编和人力成本管控方面缺乏系统的理论 和方法，为什么会出现人员工作量不饱和现象？为什么定岗定编不合理？ 为什么会普遍出现这些问题？要想彻底解决这些问题，降低公司的人力 成本，需要从根本原因上分析和解决，即要结合流程体系和组织架构进 行定岗定编，并且还要有合理的工作量评估方法。如果没有可操作的定 岗定编的理论方法，即便想进行改善和公司内横展，也会因为没有方法 支撑，无法达到改善效果。除了直观
2、的定岗定编问题外，还有人员能力 以及人员结构等影响总体人力成本的因素，也需要考虑和管理。人力成本的管理如果以公司为单位进行人力成本的评估，可以用公司的年销售额除以公 司总人数,评估人均产值，可以和竞争对手进行比较，但是比较时需要 注意公司的实际情况，比如公司在技术方面处于追赶阶段，研发人员比 例可能会多一些，所以还可以细分一下，研发人员、管理人员、直接生 产人员、间接生产人员等比例，但是和标杆公司比较时需要注意标杆公 司的特别情况，比如有的合资公司因为权力分配，中外管理人员比例可 能会多，如果仅仅和合资公司比较管理人员比例，不考虑合资公司的背 题和攻关课题，有经验人员是满足日常工作需求，但现在
3、有的单位和部 门整体不具备技术能力，更别谈技术积累和知识沉淀了，这是目前严重 影响技术能力提升的因素。除了外部专业人才和有经验人员的招聘外，还需要评估外部招聘人 员的专业能力，这需要系统的面试和评价流程支撑，要不然就算是外部 招聘的专业人才，如果能力评价方法不合适，也不能确保专业人才的专 业能力能满足公司需求。除了外部招聘外，其他从外部找的咨询公司和 培训讲师也一样，也需要专业能力评估，要不然咨询费和培训费花了， 但没有效果。流程诊断需要很专业的能力以及实际的详细的调研和评估, 才能识别流程的浪费和风险。专业人才的价值发挥出来了吗？如果没有得到发挥，可能是公司 内部没有专业匹配的人员去承接专业
4、人才的知识及能力转化，不能有效 地发挥协同效用，甚至内部员工和外部专业人才的专业能力的差距较大, 没有平等对话的能力，不能（从专业上）平等地有效地进行专业交流， 更别谈学习相关的专业知识了，所以外部专业人才的理念和方法不能落 实在实际的工作业务中。专业人才的经验是否已经形成教材，形成系统 的理论和知识，并且已经在实际工作中应用和固化？如果工具应用是形 式化的，不能结合实际工作发挥应用的价值，甚至因为推行方式不合理， 会影响整体效率。人员选择和能力评估，能力提升制约因素，以及由此导致的成本升高接着上面的话题再引出人力资源管理的另一个职能，即人员选择 和能力评估，就是不管是外部招聘还是内部竞聘，亦
5、或是提拔和任用管 理人员，都需要评价候选人能否满足当前的岗位或职位需求，以及未来 的岗位或职位需求，以满足企业长足发展。另外，还需考虑人才需求的时效性以及成本，尤其是在技术和管 理方面存在薄弱的地方，提升得越慢对公司的影响越大，比如研发能力 提升，如果仅仅靠公司内部的试错去积累经验，可能会走很多弯路，那 试错成本可能会很多，这种情况下如果外部有成熟的专业人才，不如直 接招聘外部人员以快速提升研发能力，还有就是专业审核员的培养，尤 其是专业的SQE,培养周期相对比较长，如果没有系统的培训体系，也 没有专业的SQE去培养新SQE,那么内部连培养的机会都没有，就是说 如果公司内部没有适当的专业的审核
6、员或SQE,公司就没有能力将普通 员工培养成合格的专业的审核员，因为没有相应的师资条件。即便是能 内部培养的岗位，也要考虑和评估内部培养成本和培养周期，如果内部 培养或培训成本比外部招聘成本高，或者周期长，还不如进行外部招聘， 总之，不能不根据实际情况，就完全不考虑外部招聘，可能不利于人才 结构设定以及总体人力成本的降低。上面分析了人员招聘或来源的途径，下面分析如何评价人员的能力。人员能力需要根据岗位资格进行确定，岗位资格需要依据职责和任 务，以及任务方式和效果要求进行确定，比如同样一件事，要求的效果 和实现的方式不一样，对技能的要求也不一样，所以岗位资格是基于职 能定位（包含长期发展的动态需
7、求）和流程（任务，方式、效果要求） 来确定的。另外，岗位环境也是影响岗位资格的重要因素，比如一个管理基 础比较好的部门，可能一般管理能力的部门经理即可胜任，如果是一个 管理基础或氛围异常的部门，对部门经理的管理要求会高一些，如果选 拨管理者时不考虑这些因素，会让公司交更多的学费，因为能力不胜任 会导致管理基础无法提升，甚至可能会出现更多的问题。所以说选拔管 理人员时需要考虑当前单位或部门的经营和管理现状，经营绩效差或管 理混乱的单位或部门就需要更高能力的人员。如何评价是否满足岗位需求和要求？不同性质的岗位，不同的管理 层级选拔和评估方式也是有差异的，比如招聘或选拔一个员工，部门经 理，或者副总
8、，总经理，那么评价方式会依据岗位和职位性质系统策划， 比如评价一个员工，评价模型可能会简单一些，但也要依据岗位性质去 设定评价标准，比如是研发或技术类的岗位，如何去评估是否适合？比 如是一个普通的执行类的岗位，需要什么要求？如何评价？评价的标准 和方法是什么？如果是选拔一个总经理或者副总这样的高层管理者，那 么需要考虑的就更多了，比如公司的职能部门经理，需要具备公司层面 眼光和视野，能站在公司的高度去承接公司战略，引导各单位的方向， 策划和组织以及协调各单位之间的关系。举一个人员能力不足导致成本升高的案例，比如审核职能，一个普 通审核员一个月出一份报告，一个报告有570个问题，以员工的工资成
9、本每月6000元计算，一份审核报告的成本是6000元，每个问题的成本 平均为500-1000元左右，想一想审核成本多高啊？关键是审核的问题对 管理者的决策有价值吗？这还不一定，如果招聘有能力专业审核员，或 者培养专业审核员，那审核成本会降低很多，还是那句话，人力成本是 小部分，关键是审核能力导致审核职能失效，无法监控体系运行是否正 常！科长的定位应该具备专业和业务能力，因为科长承上启下的作用 非常重要，尤其是研发和技术部门的科长，应该具备技术评审和把关能 力，所以科长不能随意轮岗平调，对于部门经理级别可以视实际情况进 行轮岗或任用，毕竟部门经理级别以管理为主，如果科长和部门经理一 样也不考虑专
10、业能力和业务经验，就随意轮调，那就非常影响科室职能 发挥了，说严重点就是为了有科长而有科长，但因为专业能力限制不能 给科室带来管理价值。对于部门经理，甚至副总，总公司层面的职能部门的经理级别的选拔标准和方法，就更复杂一些了，比如这些管理岗位的管理能力如何 评价？专业能力如何评价？比如是分公司的总经理，对于以制造为主的 分公司总经理，需要具备什么能力？分公司总经理的职能定位和职责是 什么？举个简单的例子？如何控制和降低成本？思路是什么？方法是什 么？除了面试交谈外，还可以通过考试，案例，现场实践等评价候选人 的观察力，思维力，敏感度等，高层管理者的评价对于评价人的要求更 高，评价人和面试人员的专
11、业能力如果不够，那么就无法选择出更优的 管理者，一个管理者直接决定了其所在单位或部门的绩效，尤其是中高 层管理者的选拔和任用更需仔细和慎重。在中高层管理者的选拔和任用 过程中，人力资源部发挥什么作用？直接放权给各单位吗？人力资源部 的职能定位和职能价值什么？如何确保人事政策的公平，重点是如何确 保能者上庸者下？ ！招聘政策的开放性如果公司的员工大量离职跳槽到其他公司，在一定程度上表示其 他公司的开放和包容，能充分利用社会的人力资源为企业发展服务，弥 补公司的薄弱领域，直接引进外部人才提升公司的技术和管理能力，相 当于直接引进和借鉴成熟经验和方法，减少企业交学费的过程，如果什 么事都要靠摸索和试
12、验才能转化成自己的经验和能力，那么这种摸索和 试验的交学费就会增加企业的成本，可以通过直接引进外部专业人才降低企业的学习成本，尤其是行业内已经比较成熟的技术、工具和方法， 引进吸收转化是比较合适的提升方式。另外，一个不开放的系统，无法和外界交换信息，就无法及时获取 最新的发展信息，没有对比也就无法知道和竞争对手的差距，虽然对标 也能了解竞争对手的一些信息，但那只是竞争对手的经营结果，细节的 和深层次的技术和工具方法，不是轻易就能获取的。从长期来看，流程 体系管理和成本管控会慢慢成为制约公司发展的瓶颈。如果成本管控基 本处于初级阶段甚至是无管控状态，更没有系统的流程制度去支撑质量 和成本的管控，
13、很多基本的工具方法和专业技能都没有被有效地应用和 普及，比如产能的计算，FMEA的应用、节拍、可动率、DV的定义等工具 的认知都有偏差，甚至工具的错误应用影响工作质量和效率。比如产能 计算不合理，可能会导致产能投资浪费，或者影响交付。为什么会出现这种情况？为什么很普通的专业技能没有被正确和有 效地应用？很大因素是因为人力资源系统的封闭性，没有在社会范围内 进行人才引进和选拔，一个部门的领导的能力和视野直接影响整个部门 员工的专业能力，尤其是公司各职能部门的专业能力影响全公司各单位 的专业技能，部门领导和公司各职能部门的导向很重要。“小材大用”会导致很多问题被隐藏，因为专业能力限制无法识别 浪费
14、，提升公司运行成本，降低流程效率，并且导致内耗和软腐败。也 不排除会有的领导出于私心只用比自己能力低的员工，这样的领导就会 形成部门能力的天花板，即便没有这种情况，如果管理者无法识别专业 和管理的薄弱之处，也会影响公司的发展。比如采购产品的成本分析如 果没有合理的分析方法，容易导致采购价格升高，影响公司的盈利。比 如供应商的选择和评价方法不合理，不能确保选择的供应商在QCT方面 有优势，也会影响公司的盈利和效率。其他方面也一样，如果是专业审 核员，一下就能发现流程和成本的浪费。如果公司想降低成本，应该怎么降低呢？还是把成本递减目标直接 分解传递下去就算了，方法和思路是什么？是否需要系统地思考和
15、工具 方法？ ！如果从外面招聘一定的有专业有技能的人员，合理发挥专业人 员的价值，隐藏的问题就暴露出来了，公司的成本就能降低了，质量也 会提升。外部招聘除了考虑弥补短板和瓶颈外，还需综合考虑人力成本， 比如是内部培养成本低还是外部招聘成本低？有的人可能会说，招聘大 学生内部培养有利于文化的认同，这是个伪命题，难道公司文化就不能 被外部人员认同？公司文化就没有感染力和同化力？另外，招聘时也会 考虑和评估面试人是否认同公司公司，即便公司文化有问题，也可以去 持续完善，变成更加开放，包容，以海纳百川，才能适应内外部环境的 变化。人员和组织固化、招聘的封闭性、能力提升制约因素接着上面的话题继续分析，因
16、为有的单位或部门的人员招聘和选择 处于封闭状态（比如之前提到的因为人力资源结构，有些岗位任职资格 要求高，培训周期长，需要外部招聘高能力的人员才能做，即便目前问 题很多，但依然未从外部招聘有专业能力的员工，比如有的生产技术部 门），导致能力无法提升，很多问题未被暴露，严重影响公司的发展以 及公司的技术能力提升，因为招聘的封闭性导致一个单位或部门内大家 的能力水平相差不大，长期也得不到提升，并且思维固化，很多管理和 技术问题就被长期搁置，见怪不怪，甚至习以为常。因为整个部门已经 长期习惯这种工作氛围，也不思进取，不担当不作为，本着不出大问题 就安于现状的态度混日子，谁要指出问题，还很难被其他人接
17、受，所以 很多有责任感有能力的员工不习惯这种氛围而选择离职。比如培训，明明培训的内容是业务部门需要的技能，而且现状也有 很多问题，很需要通过培训提升技能，但是没有更多的员工报名参加， 一方面是领导不同意或不表态，员工不敢参加培训，另一方面是部门的 氛围不正常，没有能力提升和“比学赶帮超”的范围和环境，这样能看 出管理者的价值未有效发挥。如果把这种氛围比作一潭浑水，那么这潭 浑水会拒绝一许清流的加入，因为打破现状的外来者会暴露出问题和不 足，对于想安于现状的人是一种挑战和伤害。所以不排除有的管理者根 本就不想从外部招聘或引进员工，担心外部人员暴露出问题或不足，以 防止现状的改变。但是很多工作都处
18、于起步或者摸索阶段，如果人员技 能不满足岗位需求，会给公司带来很多显性或隐性的损失和浪费，比如 很多技术岗位的员工的技术能力不足，根本就无法完成设计开发工作， 所以有很多设变，关键是也没有培训，也没有能力提升的途径，像这种 情况很需要从外部招聘有经验的人员，有了一定的技术积累之后再进行 内部培养，如果很大比例都是刚毕业的大学生或者工作三五年的员工， 无法满足岗位能力要求，人员工资成本没少投入但未带来工作价值。工资成本相对于总成本只是一部分，关键是人员技能影响质量和效 率比如拿供应商外包来说，不懂技术，就无法有效和供应商进行价格谈 判，因为技术限制成本分析，没有成本模型或成本分析，买东西会花更
19、多的不合理的钱，会让供应商赚取超额利润，而且因为技术能力有限无 法对技术进行合理有效的要求，影响设备工装的使用，并且向高层汇报 的工艺方案说不清投资的合理性，哪些钱该花不该花，花多少比较合适， 工艺方案对于成本分析非常简化，不能体现投资或资源投入中有哪些可 以降低，是否有优化空间，比如工艺方案里的产能基准非常影响投资金 额，如果产能基准没有合理的定义，有可能会造成产能闲置也就是投资 浪费。以上说的是能力提升固化，其实还有人际关系角度的组织固化， 如果一个团队都比较进取这是好现象，如果一个团队都墨守陈规那就影 响公司发展了，甚至是形成维护现状的利益团体那就更可怕了，属于塌 方式软腐败，如果各个单
20、位的财务面的经营指标明确，那么不会导致严 重的软腐败，毕竟有经营指标衡量经营和管理效果，如果各单位都是公 司的大锅饭，无法从经营层面衡量经营和管理绩效，管理者没有经营和 管理压力，那么就会维护现状，影响公司成本的降低和管理的提升。轮岗的条件轮岗能在一定程度上避免组织固化，防止拉帮结派，但是轮岗需 要考虑条件，比如高层轮岗，如果各单位有明确的财务方面的衡量指标， 能有效衡量总经理级别的经营水平，那么高层轮岗就能为公司发展提升 活力，促进高层管理者提升经营业绩，如果没有明确的财务类的经营指 标，高层轮岗只能起到一定的防止组织固化的作用，对于业绩提升的作 用有限，因为没法从经营角度衡量经营绩效。专业
21、能力限制：比如原来只管理过某一职能部门，或者是研究院院 长，能否确保能适合分公司制造性类的管理和经营？毕竟各个职能的管 理从性质和特点方面有一定的差异。除非是有扎实的管理思想和专业方 法，这里说的管理能力不一定是学过管理学，有什么管理专业的证书和 学历，而是指思维和方法论层面的通用能力，具备这种层级的能力水平 能融会贯通，是更高层次的能力。举个不恰当的例子，比如专业审核员， 不管什么职能的审核，都能发现深层次问题，一句话概括高水平的审核 员就是，能给专业人员提出专业问题。业绩的连续性和经营或管理策略的连续性，尤其是上一任的经营 指标达成比较好的情况下，更应该先延续再提升，除了顶层设计的经营 和
22、管理策略的延续外，基础管理的模式也需要考虑延续性，防止完全按景，会造成误判。另外，有些国企背景的公司，因为国企的特点，可能 会有人员成本过高的情况。人力资源部可以利用人均产值评价公司和各个单位的人力成本的 趋势和异常，可以识别出人力成本的浪费，这是从公司或各单位的总体 情况去评估人力成本。比如对于各分公司来说如果产值或产量没有变化, 但是员工数量多了，表示人力成本可能存在优化改善空间。除此之外， 人工成本占销售额的比例，还可以衡量人员结构的适宜性。从总体评价 人力成本，人力成本有了相应的衡量指标，才能对人工成本进行策划和 管控。所以要设置人力成本方面的指标衡量人力成本，以识别各单位日 常运行中
23、的人力成本浪费。如果再拓展一下范围，从公司整体成本管理 来说，不仅仅是成本指标简单地向下级单位分解，而是需要各管理职能 部门发挥作用和价值，进行策划和指导，才能真正地降低公司的成本， 要不然如果各单位成本管控和成本降低的思路没有正确的引导和策划， 到了年底或者过了一两年成本还是降不下来，到时即便问责或处罚各单 位领导，但最终吃亏的和受影响的还是公司。人力资源整体规划除了从人力成本角度考虑人力资源管理外，还需考虑人力资源管理的有 效性，即不但成本低还需要有质量，不能仅仅考虑成本而不考虑效果。比如人力资源规划，人力资源政策满足公司的现状和未来发展需求吗？ 照个人风格进行管理，虽然不排除个人风格和个
24、人能力有特长，但一个 公司需要从整体考虑试验成本，不能每个人把公司当做试验场进行试错, 除非是前一任经营业绩有问题，需要大刀阔斧地改革。一个职能或者部门基础管理不完善，流程还有待优化，如果轮岗太 频繁，会有短期应付的心态，不利于基础管理提升和流程优化，举个例 子，如果供应商管理部门部的专业能力不足，没有形成系统的供应商管 理方法，如果领导轮岗频繁，就会导致供应商管理体系一直停滞，继任 者也会因为前任留下的烂摊子忙于救火，无法从系统和根本上去提升。如果管理者轮岗不考虑专业能力，轮岗后的一段时间内可能无法发 挥管理作用，如果轮岗周期不合理，可能刚刚适应工作就又轮岗了，不 但没有发挥管理价值，而且成
25、为管理不作为或规避业绩评价的合理理由。 管理者们定期轮岗，能规避绩效评价的风险，而且谁也不会努力去提升 自己的专业能力，也不会为所在部门的管理规范性进行努力！专业积累：有的岗位比如研发和技术类，也包括优秀的审核员和体 系工程师，优秀的商务谈判和SQE等，是需要一定的工作年限进行专业 能力累积的，如果频繁轮岗，不考虑专业的连续性，这些岗位的专业人 才无法得到储备，这方面的专业能力也无法得到有效提升。组织架构的合理性先从组织的管理层级方面说起，有的公司的组织架构会设置有副 总、副部门经理、科长、副科长、主管等等，比如分公司的管理层级设 置，可能一般就几个主要部门，如制造部们、品质部门、技术部门、生
26、 管物流部，但有的公司会设置有质量副总和生产副总，一个副总只管一 个部门，顶多管两个部门，违反扁平化的原则，从组织架构考虑会严重 影响组织效率甚至引起内耗。有的部门设置部门经理，又有副部门经理， 可能还有两三个副手，副部门经理也就管一个科，下面还有科长。像这 样的情况，就是很明显的组织架构不合理，公司成本管理失控，而且运 营效率肯定有很大的提升空间。如果是某一层级范围过大，需要进行分管，设置更高层级还情有 可原，但仅仅是垂直的增加管理层级，一个领导只有一两个直接下级， 那么这样的管理层级设置是不合理的，更谈不上管理效率和管理价值。接下来再从部门设置角度说说组织架构，有的部门只是“临时性” 的任
27、务，比如在一定时期内负责某个工具方法或理念的推行，之后各部 门能正常应用就行了，不属于日常重复性的工作，也不需要频率很高的 修订，那就不需要设置专门一个部门。如果只是简单的和规模比较小的 职能需求，不一定非得成立一个部门，可以挂靠在类似职能下，或者是 同类型的职能部门新增一种岗位，或新增一个科室即可。有新任务就设 置对应的部门，这是很典型的直线思维方式，这是造成组织架构混乱的 直接原因，也是造成流程体系效率低和内耗的原因。很简单的例子，比 如资料室管理，根据工作量不一定非得有专职的人负责啊，其他岗位兼 职即可，可以设置这个岗位，但是根据工作量可以一个兼多岗，或者把 一个岗位的职责范围扩大一下也
28、可。比如有的公司的生产技术或工艺开发部门是按产品工艺进行分类, 一个或两个工艺就是一个部门，公司一共也就5-6个工艺科室，但分成 两三个部门进行管理，不但增加管理成本，还容易形成部门壁垒，增加 跨部门沟通的效率成本，如果从增值角度去考虑，需要问一下，一个部 门经理能管理几个直接下级？可能有人会说，现在管理基础比较薄弱， 异常比较多，所以管不过来，如果是这样，那就需要从根本上分析和解 决问题，把部门的基础管理提升上来，而不是有问题就靠增加人员配置 来应对，如果是临时措施还能接受，如果长期采取这种不利于成本降低 的方式，会非常影响公司的盈利。除此之外，还有职能定位不合适导致的组织架构不合理，比如有
29、 的公司的的品质技术部门，既有工艺技术的职能，也有品检职能，可以 说是两个性质完全不同的科室划到一个部门，不清楚是依据什么原则策 划的，一般情况下，职能性质类似或者有共同性，或者是一个大职能下 的细分职能才会属于一个部门，如果两个职能完全不同，但部门的文化 和氛围不影响职能发挥，放到一起倒也可以，尤其是有的个别职能，只 有一个科的规模，就没必要以部门的层级设置部门经理，直接挂到其他 部门即可，最起码节约一个部门经理的工资。有的可能因为工作需要, 比如管理过程的职能，即便从人员规模的配置上仅仅是一个组或一个科, 但考虑到工作性质，也可能需要把级别提升，是为了工作的顺利开展， 就像有的职位很高，但
30、是下属也不多或所在部门的人数规模也不大。以 上说的是那些职能划分到一个部门比较合理？组织架构设置需要从职能定位，体系流程策划，职能发挥，流程 制衡和流程效率等角度综合考虑，或者说任何部门都是公司大系统中的 一部分，需要从系统角度或者从系统需求角度进行部门的职能定位，需 考虑设置这个部门能为公司或者系统起什么作用，然后再根据流程的策 划细化部门的科室和岗位。不是新增任务就增加部门或岗位，能达到相同的效果即可，所以需 要从系统角度考虑目前的组织设置能否满足需求，如果通过策划或调整 就能满足经营需求，不一定就需要设置新的部门和岗位。如果组织架构 调整没有原则和规范，也没有评估组织架构调整的合理性的依
31、据，说明 组织架构调整很随意，处于失控状态。不管是流程策划还是组织架构设置，根本目的都是为了公司的高效 率的运行，获得预期的经营效果，但需要特别注意的是，组织架构设置 和流程策划是相辅相成的，是一件事的一体两面，从体系角度就是达成 公司的策略或经营目标需要做哪些事（或者说需要哪些活动或流程），根据这些事或这些活动的性质确定所需要的职能，相当于流程策划和组 织架构设置是同步的。除了从以上角度说明组织架构设置和体系流程的相互关系外，还可 以从另一个角度说组织架构设置和体系流程的关系，比如从公司运营的 角度的确需要设置某一职能，然后对应这个职能也设置一个部门，但是 这个部门未发挥相应的作用，为什么呢
32、？因为流程和方式不合适，简单 说是一个部门本来有价值，但是做事方式不合适，所以作用未发挥出来。 职能发挥需要流程支撑，流程会明确做什么事，怎么做，谁去做，做到 什么程度，基于流程才能发挥职能价值。公司各职能部门的规划和职能发挥比如人力资源部能为各单位的能力提升发挥什么作用？这是启发 式问句，不是挑人力资源部的问题，千万不要误解。比如拿研发部门的 研发能力举例，人力资源部能为研发部门的研发能力提升发挥什么作用？ 有什么帮助？研发部门的人员招聘和人员培训1/培养能否满足研发部门 的需求，能否满足公司的发展需求？比如公司的销量和成本都很有压力，那么品质部门能为公司的销 量有什么作用？销量不增长的原因
33、是什么？品质部门目前的职能定位和 组织架构能为公司的销量和成本贡献力量吗？现在做的工作有实际效果 吗？各职能部门都是为公司策略和经营目标达成服务的吗？从公司的层 面来说，人力资源部能为公司发展提供什么价值？除了从公司层面进行 策划的价值外，各职能部门的价值发挥是需要落实到公司各单位的，而 且需要从各单位的实际绩效确认和评价各职能部门职能价值，这也是管 理系统的闭环，每个职能或部门是在整个的管理体系下发挥作用的，也 需要确认这个职能或部门发挥的作用是否有价值，是否为公司的发展贡 献了力量，如果一个部门的职能价值无法评价或评价标准不合理，那么 就可能产生浪费，或者说未从系统管理角度进行闭环。总结起
34、来就是说，各职能部门的定位是承接公司的经营和策略达成 的，并且需要有具体的流程支撑各部门职能的发挥，尤其是需要从体系 或系统角度整体策划，捋顺各部门各单位的接口关系，确保各职能的流 程制度能接地气，能被落实，而不仅仅是一些没有可操作性的文件。职能部门的人员能力，以及外部专业人才价值的发挥为什么以公司职能部门的人员能力为题，因为在很多情况下，各 单位都是按照公司各职能部门（一般是管理职能）的要求进行作业的， 所以各职能部门的人员能力是公司各单位能力的天花板。比如拿产能计 算来说，公司有统一的产能计算教材或规范吗？这很重要，产能计算的 原则和公式不统一，就无法准确合理地评估产能，有可能造成产能浪费
35、 也就是投资浪费，或者产能不满足交付。什么情况下需要新投设备，原 则是什么？这些原则如果不在公司层面进行策划和培训，那相关的职能 部门如何确保产能的合理性？ ！如果产能计算方法引导不正确，或者在 审批各单位的工艺方案时，没有一定的专业能力，如何发现方案的问题？ 如何为总经理或老板把关？职能部门有很多策划和审核职能，都属于对专业能力要求很高的 职能，因为如果职能部门下的要求不合理，可能会在整个公司的范围造 成浪费或损失，所以基于责任和影响的重要度，各职能部门具有策划、 审批、指导、审核职能的岗位，一定要确保专业能力符合岗位需求。关于外聘专业人才尤其是高工资的外籍专业人才的价值发挥，如 果专业人才
36、的专业能力能满足岗位需求，接下来的重点是如何让外部专 业人才的价值发挥出来，并且公司员工能通过和外部专业人才的学习， 把外部专业人才的理论和方法沉淀下来，结合公司的实际情况，形成适 合公司的理论方法。如果有外部专业人才的部门领导没有关注外部专业 人才的价值发挥，也没有营造相应的学习氛围，外部专业人才的经验和 专业能力没有被所在部门吸收和转化，就是即便有外部专业人才但这个 部门的员工的专业能力也没有得到提升，客观说主要原因应该是部门领 导的问题，部门领导应该组织和要求部门员工学习外部专业人才的经验 和专业能力，有组织有计划地通过外部专业人才的指导提升本部门的专 业能力。如果投入大量资源聘请外部专
37、业人才尤其是外籍专业人才，如 果外籍专业人才所在部门的领导不重视外籍专业人才的价值发挥，那就 是管理不作为！外部专业人才的价值怎么衡量？是否有明确的有效的可 操作的衡量标准和方法？外部专业人才的定位是什么？有时外部专业人 才的价值发挥不出来，不一定完全是外部专业人才的问题，更关键的是 所在部门领导的问题，公司花大价钱聘请专业人才，但所在部门不好好 利用。为什么会聘请外部专业人才？第一、有专业薄弱的地方需要提升，借助外部专业人才进行提升；这是 非常客观和合理的原因；第二、本来是自己应该具备的专业能力，但是自己不具备，所以招聘外 部专业人才掩盖问题和本部门专业能力的不足，这种情况掩盖和隐含的 是选
38、人和用人的问题，也隐藏着组织固化的问题，比如品质部门的统计 工具，这些能力是从事质量专业的基本专业技能，最起码对于中高级水 平的质量人员，是必备的技能，如果像这样的工具也要聘请外部专业人 员，那就表示岗位资格设置有问题。说到这里再引出其他的问题，对于 有一定水平的质量人员是能进行IATF16949标准以及五大工具的培训的, 做起码能做入门级别的培训。第三、通过外部专业人才的引进，成为规避问题的借口，这种情况也有 可能发生，比如责任部门可能会说，我们招聘专业人才了，但是也没提 升能力，也没解决问题。但实际情况是外部专业人才的利用是部门领导 的问题，部门领导可能根本就没想好好利用专业人才的能力。外
39、部专业 人才只是解决问题的方式之一，而不能成为回避问题的借口，就好像把 专业人才招聘了，上级领导就不能问责了一样，理由是专业人才也解决 不了，关键是你让专业人才解决了吗？专业人才的建议被采纳了吗？如 果专业人才专业能力不足，那是怎么通过面试和试用期的？谁对这些事 负责？尤其是外籍专业人才，很高的年薪招聘进来，专业能力是怎么评 估的？还有更离谱的是，有的部门为了降低成本，把专业人才解聘了， 那么想一想当初为什么招聘专业人才啊？能力提升了或问题解决了就可 以不需要专业人才了，但是问题没解决能力也没提升就不用专业人才了， 这说明管理者的责任心或管理方式有问题！从另一方面说就是年薪比较 高的外籍专业人
40、才，说用就用说不用就不用，谁去关注成本和效果了？ ！人员价值发挥，人员能力提升，培训体系接着上面的话题继续分析，既然人员能力不满足岗位需求？怎么 才能提升人员能力呢？人员能力提升的途径是什么？比如研发岗位的能 力如何提升？提升途径是什么？如何快速提升研发人员的能力？如何将 外聘人员的经验和知识固化和沉淀下来？如何应用各种工具以提升研发 能力？比如QFD, DFMEA,设计规范/手册、问题库、试验规范或标准等， 经验、理论、方法、实践的问题和知识沉淀在哪些文件进行承载？作业 指导书、培训教材、流程文件之间是什么关系？哪些技能是理论培训就 能获得？哪些技能需要业务实践才能掌握？哪些技能需要老员工言
41、传身 教？如何用合适的方式评价员工的技能是否满足岗位资格或岗位需求？ 而不仅仅是培训的签字！培训除了考虑以上的细节外，培训的输入是岗位资格，而岗位资 格需要依据各岗位的工作或任务，工作和任务体现在作业流程中，而且 需要什么能力/技能和任务方式有关，所以培训系统的策划以及建立和流 程体系是分不开的。培训只是公司整个流程体系的一部分，包括培训在 内的各项工作和各个职能都是公司管理和运营体系的一部分，都是为公 司的战略和发展服务的。外部培训费用和培训的必要性，以及培训效果谁对培训的效果负责？培训的知识能否为工作带来增值？能否落实 到实际业务中？员工是否能应用这些工具解决工作中的问题？培训的内 容是否
42、可以在公司层面统一策划和开展？尤其是基础工具类或通用类的 培训！比如体系标准培训，公司内部从事质量工作的员工能对这些工具 进行培训吗？品质部门的员工或管理者应该具备这些专业技能吗？因为 这些都是质量专业的基本技能。可以从培训效果检查培训的有效性，比如经过内审员培训，参加培训的员工能否进行内审？是否具备了审核能力？ 人员能力、人员培养、人才的价值发挥，业绩评价等都有在策划和实施吗？可以通过以下几个最简单的问题评估人力资源管理的现状：目前的人力成本指标是什么？是否能通过指标监视人力成本的异常？定岗定编是否合理？定岗定编的方法是什么？人员能力是否满足公司的发展需求？人员能力或岗位资格如何评价？研发能
43、力提升了吗？人力资源部能为研发能力或公司的人员能力提升做 哪些支持？是否有各单位各层级管理者的绩效评价？每个单位或管理层级的绩效指标是否有管控？如何实现庸者下能者上？如何防止小材大用？在管理者的选拔和任用过程中人力资源部发挥了什么作用？目前公司哪个层级的管理者能力需要提升？是否满足公司的发展需求？定岗定编、岗位资格和能力、人员结构目前对于定岗定编合理性没有可操作的评估方法，有的是按比例定编，按比例定编只是大原则，用来分析竞争对手的成本竞争力以及研 发和技术能力时可以当做参考，无法更精确地评估定岗定编的合理性。一般来说，培训也是人力资源管理的一个职能，人力资源部应该如 何策划和管控培训费用或培训
44、成本？尤其是培训效果！或者反过来说， 因为人力资源部的职能发挥，能否花更少的钱达到更大的培训效果？哪 些培训需要花钱找外部老师？外部培训的课程能在工作中实际有效应用 吗？有些专业或技能不是讲堂课就能解决的，需要有经验有能力的人去 实际的言传身教才行！还有就是公司员工应该具备哪些专业技能？哪些 培训是内部员工可以完成的？对于规模较大的公司来讲，培训费用或培训成本也是很客观的的费 用，除了费用之外，更重要的是培训效果，因为培训效果会影响工作效 果。工具推广接着上面的话题，说一说培训的有效性和工具的推广。人力资源 部负责推广什么工具或方法？如何推广才能确保工具能为工作增值？拿 5W工具举例，5W考试
45、也会定期举行，但是5W的应用怎么样呢？可能随 便找一份方案或报告用5W思维分析一下，就能发现问题，为什么培训和 推广这么长时间的5W,员工没能实际应用呢？或者看看审核问题或者售 后问题的5W分析，是不是符合5W的要求，以上都能说明5W培训和推广 的问题。谁对培训效果负责？推广一个工具没有解决问题，反而成了形 式化的浪费，这里不是说工具不好，是说工具的推广形式和培训形式不 合理，5W是一个非常好的工具，只是形式化的培训导致工具的价值没有 发挥出来。对于不熟悉的领域可以先固化再转化，再优化，但不能形式 化地拿来主义，不结合实际工作，也不适时调整，也不检查应用效果。 比如FMEA是一个非常好的工具，
46、可以体现研发的能力，也能确保研发的 质量，有几个公司真正应用了？职能价值的发挥或绩效评价职能发挥的前提是先确定职能定位和职能价值，或者说这个职能/ 部门对公司有什么价值和作用，在整个管理系统/体系中如何定位的？和 其他部门有什么关系和接口？是核心过程还是管理过程，亦或是支持过 程？不设立这个职能或部门有什么问题和风险？设置这个职能或部门后 问题和风险解决了吗？需要根据职能价值（或内外部顾客的需求）进行 绩效指标设定，进而再进行业绩评价。总体来说，公司各职能部门能为公司的成本降低和质量提升，以 及销量提升发挥什么作用？如何评价各职能本部的业绩？强调或说明一 下，这不是故意挑毛病，其实这是在应用体
47、系专业的“过程方法”的增 值和风险思维进行分析，用启发式的问句进行说明。接着说，各职能部 门的设置为公司解决了什么问题？发现了什么问题？解决推动了什么问 题节约或降低了多少成本？ ！以上是单位或部门级别的绩效评价，每个岗位的绩效评价是如何设定的呢？指标是否设置合理？指标的目标值是否设定合理？现在很普 遍的问题是各岗位的绩效指标衡量不了工作成果，就是绩效指标设定不 合理，即便指标都达成了，但问题还是很多，比如设变问题，质量损失， 售后问题也没变少，说明绩效指标的管理未结合实际业务，而且一个单 位有方针目标，经营指标，业务文书的长短期目标，以及所负责过程的 过程绩效指标，这些指标相互之间的关系都没
48、有理顺，重复和浪费现象 非常严重，甚至有的指标都没有谁在看和在用，统计的指标对经营决策 不起增值作用。一个公平公开的环境需要明确的绩效指标或者业绩衡量方法，以实 现能者上庸者下！流程优化总公司的各职能部门和各分公司的接口关系是否有效管理？跨部 门的问题是否统筹解决？因为各分公司好像属于下级单位，只是执行各 职能部门下发的制度文件或要求，即便各职能本部的要求不合适，各单 位也会应付完成。出现这种情况的原因是各职能部门的人员专业能力不 足，下级单位因也不敢过多的反馈意见，甚至即便反馈意见也可能不被 采纳。流程不是简单地编文件，是需要一定的专业能力的，不是随便地 编出一份文件就当流程运行。体系流程影
49、响和决定着公司运营的效率，成本、定岗定编，组织 架构、质量、各单位之间的接口关系，职能价值发挥等，重要性就不多 说了，除此之外流程体系还承载着廉洁、文化的落实等。如何从流程和机制上确保公司利益不受损？所有的管理软腐败问题 一定能被发现吗？如何确保影响公司利益的腐败问题能被发现？如何确 保在廉洁的环境下还能兼顾效率？所有的业务和活动都需要有体系流程 的支撑才能落地，才能被引导。从体系流程策划和设计角度如何防止或降低腐败的发生，尤其是软 腐败。不敢作为和不要效率会影响公司的利益，特别是软腐败和不作为 会非常制约公司的发展，那么如何从体系流程上规避这样的风险？为什 么需要从流程体系上去规避？比如供应商推荐如何确保公平公正？如何 确保有能力的供应商被推荐招标？这些都是需要体系流程可以约束的， 从供应商选择的范围和原则，以及供应商评价的标准也以确保软腐败和 硬腐败，相当于流程和标准都是明