企业人才培养计划方案7篇.docx

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1、在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条 和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条 和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司 战略人才培养。凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略 人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养 计划的资格。公司将根据培训评估管理办法对各层次战略人才的培养工作进行 评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情 况考虑淘汰出战略人才管理库。第三十四条晋升当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选， 战略人才库中没有合适人选

2、的，再考虑从公司外部引入适合人才。 7附则第三十五条本管理办法的拟订和修改由公司人力资源部负责，报公司 批准后执行。第三十六条本管理办法由人力资源部负责解释。第三十七条本管理办法自公布之日起执行。为了提高公司员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公 司可持续性发展，特制定如下达州市给排水总公司20某某年人才教育 培训计划：、培训目的以弘扬五种作风、提升五种潜力为核心、按照不间断学习、全员培训 的思路，构建贴合公司实际的现代教育培训体系，健全贴合人才成长规律 的激励约束机制，构成分层次、分类别、多渠道、大规模的人才培训新格 局，培训和造就一支政治素质好、业务素质好、团结协作好、作风形象好

3、、 富有创新精神，能够应对复杂局面的复合型人才队伍。20某某年底，透 过培训争取具有本科及以上学历的员工比例到达20%及以上、企业经营者 比例到达70%及以上、管理人员比例到达40%及以上、技术人员比例到达 20%及以上，全员培训率到达95%及以上。二、培训对象公司现有在册在岗职工、新招聘工作人员。三、培训资料公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、工艺艺流程、目标考核 实施细则和安全操作规程。四、培训形式(1)实行“1122”优秀人才培训。采取引进来和送出去的方式，公司 培养选拔1名优秀经营人才、1名优秀管理人才、2名优秀技术人才和2 名优秀技能人才。(2)实行创新型人才培训。在化验、监测、

4、经营、安装、收费技术、 机电设备运行控制等重要领域，重点培养2名后备人才，培养3-5名创 新型优秀拔尖人才，建设创新性高精尖科技人才队伍。(3)实行紧缺性人才培训。每年用心引进和培养电焊、化验、水质监测、施工现场管理和财务审计等高级专业人才各1名，以满足公司业务 拓展需求。(4)实行人才拓展培训。根据给排水建设的要求，全面加强人才拓 展培训，提高企业的凝聚力。年内滚动开展10人次的经营管理、水质化 验、生产运行、维护、水表安装管网维修等专业人才培养。(5)实行学习型班组建设培训。以开展“爱心活动”、实施“平安 工程”为载体，用心培育水莲文化，建设学习型班组；加强基层班组建设, 大力促进在岗学习

5、和现场培训，开展公司系统所有班组长的轮训工作。五、培训时间(1)现有在册在岗职工每季度培训时间不少于5个工作日；(2)新招聘工作人员初训不少三天。一、培养原则1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制定原则遵循 管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，体现层次性、逐步深化由低 级向高级递进性。(1)管理通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备梯队人才 培养计划，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时 参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期(3-6个 月)考核。(2)生产技术通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备梯队 人才培养计划，培训合格

6、且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位 时参加竞聘，面试合格后，透过见习期后即可上岗。2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划。二、培养体系（一）建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的 后备人才培养体系。（二）具体培养方式1、教育培训（1）课程研修:公司安排或个人选取外部专业机构组织的公开课、论坛、 交流会。外训验收:提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训1（培 训次数），以及所学知识在实际中应用程度（质量考核）。主要是透过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与 研修。（2）学历提升:个人选取申请参加公司外的学历提

7、升。学历验收:提交毕业证书或结业证。（3）外部考察:根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考 察、参观、培训、交流等。学习验收:提交考察报告、考核其是否进行转训1（培训次数），以及所 学知识在实际中应用程度（质量考核）。以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践 在公司的落地。2、个人提高 （1）交流研讨:公司安排或个人选取学习验收:提交研讨报告发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习 创新，透过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。(2)书籍阅读:个人选取对岗位有帮忙的书籍学习验收:提交读书心得透过阅读各类对岗位有帮忙的优秀书籍，获取各方

8、面知识、技能及素 养的提升。(3)资格认证:个人选取参加各部门或协会举办的职称职业资格培训和 考试，取得相应资格认证。学习验收:提交资格证书3、导师辅导(1) 一对一导师辅导:公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为 其辅导人。学习验收:提交导师辅导纪录(2)高层对话:公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业 谈话。学习验收:学习心得4、行动学习(1)项目历练:公司安排后备梯队人才主导相关工作项目(一年至少两次)学习验收:提交报告、心得、案例或考核表旨在透过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时透过提炼工 作实践案例检验其学习效果。(2)代理测试:公司安排后备梯队人才暂时全权代理

9、计划培养岗位职务。学习验收:提交报告、心得、案例或考核表透过对后备人才代理期间工作的考核，提前发此刻管理过程中亟待提 升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数代理期间 不少于三次。(3)见习培养:公司安排或个人选取，作为本系统部门或高管领导助理 形式见习。学习验收:提交报告、心得、案例或考核表。在见习期间，透过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人才业 务潜力、管理潜力。原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1 年为佳，具体见习时间根据实际状况确定。(4)跨专业实践:公司安排或个人选取，在本岗位工作熟练基础上，能 够采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。学习验收

10、:提交报告、心得、案例或考核表三、培养资料(一)公司安排(共性需求)：管理基础知识+管理技能(自我管理管理他人团队管理等)。个人选取(个性需求)：业务潜力短板+管理实务操作(项目管理成本管 理品质管理等)。社会组织:专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、 学历提升培训等。(二)培训课程设置1、主角认知(1)管理者主角、地位与职责(2)管理人员素质要求2、管理技能(1)团队建设与管理(2)企业目标与达成计划；(3)沟通与协调(跨部门沟通与合作)(4)培训与激励(指导培养下属)(5)绩效管理(6)安全管理(7)工作调配(8)如何改善员工工作表现3、管理实务(1)生产计划的编制与控制（

11、2）成本控制、质量管理（3）设备管理、物料管理（4）定编定员管理（5）工序管理四、学习与培训计划安排略五、过程管控（一）沟通机制:加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时 解决相关问题，解除其后顾之忧；（二）反馈机制:及时将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本 人及相关主管；（三）考核机制:实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般 者给予相应要求和压力。六、培养考核（一）考核指标:专业知识（50%权重）、工作潜力（30%权重）、职业素质 （20%权重）。详见后备梯队人才培养实施考核表；（二）考核数据记录:分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四 大培养资料，每大类根据实际培养

12、状况进行细分，比如课堂表现、培训总 结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量 评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到后备 梯队培养档案登记表台账，专门档案袋保管；（三）考核结果运用：实施阶段考核（每季度一次），考核得分80分（含） 以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；（四）每位梯队人员务必确定一位培养导师。培养导师根据培养目标， 每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部 进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。在快速发展的21世纪，企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用潜

13、力。人才是推动企业健康发展的力量源泉, 无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业发展的决定性因素。 所以，仅有拥有了充足的人才，高度重视人才的作用，始终坚持以人为本, 大力推进人才队伍建设，企业才能实现跨越式的发展。要实现广西有色集 团的整体发展规划目标，务必实施人才强企的发展战略。要实现集团公司的战略目标，务必按照“广泛宣传、做好规划、规范 制度、建立机制、完善设施、强化载体、注重创新”的总体思路来制定相 应措施。根据集团公司的实际状况及所从事产业的特点，建立集团选人、 育人、用人政策，制定科学的考核与激励机制，重视人才的自己价值的实 现。具体措施和方案如下：（一）舆论宣传制定宣传，采

14、取多种形式，大力宣传实施人才强企战略的重大好处和 基本要求，宣传各单位各部门做好人才工作的经验做法，营造全系统高度 重视、关心支持人才工作的氛围，树立科学的人才观，构建人才强企的经 营理念。在有色集团网站和广西有色报上开设“人才强企”专栏，定 期组稿宣传人才强企战略，及时反映战略实施动态和取得的成果。（二）人才队伍建设规划1、充分利用集团公司现有的人才培养平台，发挥“人才小高地”、 博士后流动工作站的作用，利用八桂学者、特聘专家岗的设立优势，推进 集团公司“高端领军人才引进工程”计划，透过项目合作、校企合作、产 学研结合的途经，透过柔性引进的办法引进院士和博导等，带动科技队伍 的成长和培养。2

15、、抓好集团公司下属企业领导班子建设，对班子的考察选拔、使用 配置、潜力标准、培养方式手段、绩效评价、激励约束、动态管理等方面 进行系统的研究和部署。加强对年轻管理干部的培养使用，促进管理人员 队伍的专业化和年轻化。3、制定和实施专业技术人才队伍建设计划，对专业技术人才队伍建 设的规模数量、潜力标准、培养方式手段、开发培养计划进度、考察选拔、 使用配置、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的研究和部署。 合理配置人力资源，提高人力资源使用效率。创新和完善人才评价、选拔、 使用、激励、保障机制，营造良好的人才发展、人尽其才的制度环境。4、摸清高技能人才队伍的现状，制定和实施高级技能人才队伍的

16、建 设培养计划。对高级技能人才队伍建设的需求、培养方式手段、开发培养 计划进度等方面进行系统的研究和部署。5、制定和实施集团公司下属企业的董事和监事队伍建设，加强集团 公司对下属公司的调控力度。（三）职工教育培训制定员工教育培训管理办法，对员工教育培训工作进行制度化、规范 化、科学化的管理。严格执行培训经费的按规定提取和使用，严禁挪作他 用。使培训经费和资源得到有效和充分利用，把员工教育培训作为公司的一种投资行为，将公司培育成学习型组织。拓展人才培训渠道，满足专业 技术人才的继续学习需要，为开发员工潜能、实现集团发展目标带给智力 支持。围绕创新潜力建设，各下属企业根据自身各类人才特点，研究制定

17、各 类人才的潜力建设标准，加大教育培训力度。根据不一样岗位的工作要求 和不一样类别员工的培训需求，以全面提高员工的素质和岗位胜任潜力为 目标，按人员层次设计培训资料，分层次、分类别、重点突出地设置培训 课程。研究设立高级人才开发培养专项资金，有计划、有重点的培养高尖端 有色人才。适时研究和提出高层次人才国际化培训计划，为下一步集团 “走出去”战略带给人才。全面加强企业领导人员的政治理论学习和思想作风建设，企业领导人 员及其后备人员五年内全部轮训一遍。分批选送优秀后备干部到各类党校、 高校学习深造。制定分阶段培养计划，有计划地开展后续学历教育，优化员工队伍文 化结构。加强技能开发培训与鉴定工作，

18、制定分阶段开发培养计划，分批 进行技能升级，优化员工队伍技术等级结构。经常性地开展员工业务技术 比武活动。强化专业技术人员继续教育，提高专业技术人员队伍整体素质。深化 职称制度，抓好专业技术任职资格和职务评聘工作。（四）人才的考核评价建立科学的经营管理人才考核和评价指标体系。制定专业技术人员和 高技能人才的岗位考核标准，创新人才评价方法。建立技术人才评价指标 体系，在人才考察使用中试行定量评价、潜力测试与职业倾向测试。（五）人才的选拔使用制定企业领导人员管理办法，使企业领导人员的管理走上制度化、规 范化的轨道。建设企业领导人员后备队伍，制定后备干部管理办法。完善下属公司董事会和监事会管理制度，

19、切实行使其相应权力，履行 其职责。加强董事和监事的选聘、考核和管理。使董事监事的管理走上制 度化、规范化的轨道。研究制定首席专家和专业技术带头人评选和聘任制度。建立集团公司 各类专家人才库。实施人才储备战备。（六）人才的激励机制1、完善企业管理人员年薪制实施办法，研究探索短期激励与长期激 励相结合的方式。2、制定实施首席专家和专业技术带头人津贴制度。3、研究制订集团公司优秀专家、优秀员工等荣誉称号序列及评比表 彰、奖励办法。4、深化社会保障制度，进一步完善企业社会保障制度，进一步推进 实施有色集团企业年金管理制度，强化各类保险和福利待遇的激励作用。5、设计员工职业生涯通道，有效支撑企业内部的晋

20、升制度和职业生 涯规划，建立技术类和管理类人才通道，并实现对员工的激励，引导员工 将个人目标与组织目标协调一致。“百名优秀企业经营管理人才培养计划”实施方案【仅供学习参考，切勿通篇使用！】“百名优秀企业经营管理人才培养计划”实施方案为深入实施人才强区战略，升级建设国家高新技术产业开发区，提高 企业现代经营管理水平和综合竞争力，按照XX区三百三千”人才培 养集聚计划，经过前期充分调研，结合我区实际情况，制定本实施方案。一、培养对象具有现代管理理念、战略开拓能力、经营管理水平和社会责任感的在 潼优秀企业经营管理人才。二、培养重点重点围绕我区优势主导产业和战略新兴产业发展，以培养创新精神、 开发创业

21、能力、提升经营管理水平为核心。三、培养方式采取鼓励攻读工商管理硕士 (MBA)和短期封闭式培训相结合，并融入 奋进大讲堂，配合推进企业经营管理人才跨企业、跨行业、跨地区挂职锻 炼，形成少数企业管理人才优秀者深造，多数企业管理人才受指导的培养 结果。方式一、鼓励企业管理人才攻读工商管理硕士 (MBA)按照工商管理硕 士 (MBA)的入学要求，参加全国研究生统一考试入学，利用周末学习，完 成学业，取得毕业证书和硕士学位证书。（一）鼓励对象：达到工商管理硕士招生入学条件的在潼企业经营管理 人才。（二）攻读学校：授予的学历学位获得国家承认的高等院校（含党校）。（三）培训人数：取得入学资格若干。（四）鼓

22、励政策：区财政对攻读MBA并取得毕业证书的按其学费的50% 予以资助，其余部分所在单位可根据实际情况给予补助。（五）资助兑现1、在攻读之前，由本人填写XX区企业管理人员攻读MBA学历学位 申报表（见附件1）,所在单位、主管部门对申请人攻读的院校、专业、 学制和学费等进行审查后，报区人力社保局审批。2、攻读之后，由本人填写XX区企业管理人员攻读MBA学历学位资 助审批表（见附件2）,持毕业证书、财政部门统一印制的行政事业性收 费（学费）票据原件及XX区企业管理人员攻读MBA学历学位申报表， 经所在单位、主管部门审批后，报区人力社保局审定并按规定予以报销。3、鼓励政策所需资金，由区人力社保局在区人

23、才工作专项资金中列 支。（六）组织管理：取得MBA学历学位并获得政策资助的企业管理人员， 须与用人单位签订协议，毕业后在XX工作年限原则上不得少于3年，如 因个人原因违反协议调离XX的，须由本人全额退还所得资助。方式二、开展短期封闭式培训邀请国内知名院校专家学者及沿海发达地区大型企业管理人员来XX授课，每年组织1期时长5天的短期封闭式培训。（一）培训对象：成长型企业管理人才、“二代”创业者。（二）培训地点：区委党校（三）培训时间：每期5天，每年1期，连续3年。（四）培训人数：每期100人。（五）政策支持：区财政承担全部培训费用，包括学员及授课老师食宿 等费用，所需资金由区人力社保局在区人才工作

24、专项资金中列支。方式三、融入奋进大讲堂利用奋进大讲堂契机，根据实际情况增加学习内容，邀请全国极具影 响力的专家学者讲课。（一）培训对象：在潼企业管理人员及相关职能部门工作人员。（二）培训人数：100人以上（三）政策支持：区财政承担全部培训费用，所需资金由区人力社保局 在区人才工作专项资金中列支。方式四、大型企业挂职锻炼积极推进企业经营管理人才跨企业、跨行业、跨地区挂职锻炼，加大 国有企业与民营企业之间，推荐一批发展潜力大、成长性好的企业经营管 理人才到重庆长安集团、力帆集团等大型企业挂职锻炼，进一步开阔视野, 学习先进管理经验，提升经营管理水平。政策支持：由区工商联承担协调工作，学员食宿等其它

25、费用由所在单 位或本人自理。四、组织保障（一）加强领导。“百名优秀企业经营管理人才培养计划”在区委、区 政府领导下，由区委统战部牵头，区工商联具体组织实施，设立计划实施 协调小组，区经济信息委、区城乡建委、区农委、区商务局、区工商局等 职能部门为成员单位，不定期召开工作协调会，及时处理计划实施过程中 存在的突出问题。（二）形成合力。相关单位要充分发挥职能职责，明确分管领导和具体 工作人员，加强平时沟通，实现信息共享，齐心协力推进计划有效实施。（三）营造氛围。充分利用报刊、电视、网络、手机等载体，深入宣传 报道一批优秀企业家和高素质经营管理人才，吸引社会关注，树立企业形 象，激发人才做大企业、奉

26、献社会、实现价值的热情。一、资格条件（一）认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品 质和职业道德，爱岗敬业。（二）能够较好的应对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼 光对待工作，善于理解新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学 潜力。（三）具有较强的沟通和语言表达潜力。（四）在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的 专业工作潜力。（五）大专（含）以上学历，35岁（含）以下，在集团工作1年 （含）以上。二、后备人才的申报与选拔程序各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。 综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛 选，

27、确定人选，进入后备人才库。（一）申报申报人填写后备人才申报表（附后），透过以下方式上报综合管 理部：1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报综合管理 部。2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表报公司综 合管理部。3、公司提名。选拔入库综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测试。透过 测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。选拔考核主要包括以下4 轮，每轮考核设定基准分，未到达基准分者即淘汰。到达基准分者进入下 一轮考核。每轮考核成绩保留，最后成绩为各轮成绩加权平均。1、专业英语水平测试：主要包括英语笔试和英语口试。2、价值观念及综合素质测试：主要包括职业

28、倾向测试、个性特征测 试、智力测试或写作。3、业务知识测试:4、面试：由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小 组进行面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论形式，侧重思维、表达潜 力的测试。三、后备人才的培养后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方 式。基础培训1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。2、培养方式：参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟 通技巧等培训；参加公司安排的外部培训。3、培养目标：使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管理方法等。轮岗学习1、培养主题：业务流程、实际技能的掌握和应用2、培养方式：将后备人才安排到各部门进行工

29、作学习，了解该部门 实际状况。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等资料。 轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备人才需在一个 月内上交轮岗实习报告，报告应注重实效，到达分析现状、解决问题、优 化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评 分，两者按6： 4比例权重后得出实习报告最终成绩。实习报告成绩将作 为轮岗实习工作的主要考核依据。内部兼职5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资 源部备案。6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工 作进行管理。第二十一条内部培训凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须

30、按公司培训积 分管理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作 为公司战略人才进行培养。第二十二条外部培训根据公司培训管理制度，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可 以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议， 凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内 部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：第二十三条内部导师根据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度，对列入 “精鹰计划”的人员进行培养。第二十四条岗位轮换1、轮岗目的：由于精鹰计划

31、主要在于培养高层管理人员和技术拔尖 人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不 同部门主要职责和不同部门间的配合情况。2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具 体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备 案。6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对 其日常工作进行管理。第二十五条内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积 累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公

32、司内部 培训师管理制度，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名 参加内部培训师或未能完成内部培训师管理制度规定工作的，将不再 作为公司战略人才进行培养。第二十六条内部培训凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司培训积 分管理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作 为公司战略人才进行培养。根据公司培训管理制度，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可 以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议， 凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训

33、师、 在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：第二十八条岗位轮换1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总 经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其 岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间 的配合情况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销 副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部， 针对上述主管区域不同将有针对性的培训。2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具 体轮岗时间由各单位根据实际

34、情况确定。5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备 案。6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对 其日常工作进行管理。为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司内部培训师管理制度，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡 不报名参加内部培训师或未能完成内部培训师管理制度规定工作的， 将不再作为公司战略人才进行培养。第三十条内部培训凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司培训积 分管理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作 为公司战略人才进行培养。第三十一条外部培训根据公司培训管理制度，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可 以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议， 凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。6战略管理人才的淘汰与晋升第三十二条目的为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极 进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度 相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。第三十三条淘汰经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力 资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。