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1、中国华能集团的实在研究与评述 华能集团是中国国有企业100强之一， 成立于1988年8月。目前，华能集团由其核心企业（中国华能集团公 司）、9家成员公 司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外 分支机构和海外公司。其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开 发公司两子公司先后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。如何对 子 公司实行有效操纵、如何考核其业绩，以及选择什么样的激励 机制， 成立伊始，华能集团就在不断地进行探究。一、对子公司的操纵中国华能集团能够分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单 位。第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司 （即所谓的经营单位）。在
2、20世纪80年代的经济过热期，华能集团 曾经还有过第四层和第五层。然而，通过几年重组和改进，华能集团现 在只有三个层次。往常，母公司对子公司只考核“两张财务报表”（资产负债表和 利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。这1 /56种模式存在专门大弊端，因为它无法操纵子公司决策错误及其由此所产生 的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。“事后 操纵”的风险相 当大。目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要 的监控。母公司对子公司的操纵要紧体现在三个领域：（1）人事操纵。 包括经理人员的任命，全年酬劳的确定，以及对每个子公司中各职能部门 职位数目的确定等。（2）投资操
3、纵。现有规 定是，投资金额超过一定限 额就需母公司批准。如对一些大的子公司，自主投资限额为3千万元人 民币，小公司则为5百万元。（3）财务业绩操纵。每年的财务目标即为 上一年的实际经营成 果。财务业绩从三个方面来评价：利润净资产酬劳 率和经营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能 达到它们的目标。期望的净资产收益率（ROE是15%但电力业务由于 政策性补贴等因素，其净资产收益率能够稍低，为10%左右。二、华能集团的业绩考核制度华能集团业绩考核制度经历了三个进展时期：第一个时期是“目标系统”时期(1989- 1991) o在这一时期，考核指标要紧 是一 些绝对量，如要紧产品产出单
4、位、完工百分比、利润、还贷 和治理费等。 那个系统的要紧缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投 资失控。第二个时期是“以合同为基础的治理责任系统”时期(1992 - 1996) o该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指 标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。 然而，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标 准不能达到考核经营效率的目的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。第三个时期是“业绩考核制度”时期(自1997年以来)。为了考 察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，华能集团在1997年把以合 同为基础的治理责任系统改
5、为业绩考核制度。华能集团还调整了考核指 标，以反映经营效率和过程操纵，如采纳了净资产收益率及其它比率。 同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改变华能集团存在的高负债现 象，华能集团用总资产收益率代替净资产增加值。随着改革的深入，华 能集团的电力生产子公司 成为自主经营的企业。关于电力生产子公司，新系统强调对生产 过程的 操纵，采纳了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指 标。关于那些要 紧从事对能源公司进行治理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等 指标。1、电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准从1997年开始，中国华能集团的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩：（1）实
6、际电力生产单位与打算电力生产单位（千瓦时）；（2）实际利润与打算利润；（3）实际月还款额与打算月 还款额；（4）工厂的安全措施。考核标准如下：电力产出差不多分为40分。实际产出与打算产出每相差1%,就增加或减少1分，直到加完或减完20分为止。利润标准差不多分为10分。实际利润与打算利润之间每相差1%,则增加或减少0.5分，直到加满或减完10分为止。财务标准有50分的差不多分。每延期支付1%的款项，则减少1分，直到减完20分为止。 工厂安全措施标准没有设定分数，然而假如发生安全事故，华 能集团则将扣减子公司的总工资和薪水。如发生重大事故，扣减人民币50 万元；发生要紧事故，扣减人民币10万元等。
7、满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分不为150分、100分 和50分。2、非电力生产子公司的业绩考核标准1997年以来，华能集团一直 使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经营业绩 进行考核：（1）实 际净资产收益率与打算净资产收益率；（2）实际总资产收益率与打算总 资产收益率；（3）实际与打算月还款额 和利息支付额；（4）实际资本 性支出额与打算资本性支出额。计 分方法如下： 净资产收益率（ROE的差不多分是60分。假如实际净资产收 益率高于打算数，则每增加0.5%,加1分，直到加完20分为止。相反， 假如实际净资产收益率低于打算数，则每下降0.5%,减1.5分，直到减 完20分为止
8、。总资产收益率（ROA的差不多分是40分。打算的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和华能集团的财务状况。假如实际总资产收益率比打算的总资产收益率高，则每增加0.5%,力口 1分，直到加完10分为止。假如实际总资产收益率低于打算总资产收益率， 则每下降0.5%,减1分，直到减完10分为止。财务标准没有差不多分，然而它取决于华能集团的内部贷款合同。 任何低于20%的延期付款额，都扣减5分；假如延期付款的金额超过20%, 那么每延付20%,在前述基础上再减少1分，直到减完10分为止。资本性支出标准。每个子公司在每年7月1日往常都要支付母 公司投资于子公司的8%的资本额。任何延期付款金额低于20%的子公
9、司， 都减少5分；假如延期付款额超过20%,那么每延期付款20%,再减少 1分，直到减完10分为止。满足所有四项标准的最高分, 标准分和最低分分不是130分、100分 和50分。三、激励制度华能集团的激励制度是建立在上述业绩考核基础上的。集团公司给予子公司的年度奖金额依照以下规则计算:假如某个子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个子公司 工资和薪水总额的50%；假如业绩考核超过100分，则每超出1分，总 奖金额中增加工资和薪水总额的0.5%；假如业绩考核分低于100分，则 每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的0.5%.依照那个公式， 一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪
10、水总额的65%.通过 上面的计算，形成每个公司的奖励基金。各子公司内部的分配则取决于其 所在的组织层面和业绩等级。每个组织层面给予一定的分数，例如，高层 治理人员为4分，中级治理人员为3分，监督人员为2.3分。将奖励基金 在所有满足条件的人员所得的总分中进行分摊，从而得出每1分能够获得 的奖金额。对部门职员的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权重）：道德品质（20%）、努 力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（40%） o在评定的 分数中，上级的评定结果占50%的权重，同等级不的评定结果 占30%, 下属的评定结果占20%.在计算每个子公司总经
11、理的奖金额时，有一个指 导方针：（1）假如公司专门好地满足了所有四个标准，那么公司总经理 能够获得的奖金额将是公司职员奖金额平均数的2.5倍到2.8倍；（2） 假如公司满足所有四个标准的打算数额或标准数额，那么公司总经理的奖 金额将是公司职员奖金额平均数的2.0倍到2.5倍；（3）假如公司没有 满足四个标准，然而仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司职员奖 金额平均数的L5倍到2.0倍；（4）假如公司没有赢利，那么公司总经 理的奖金额不能超过公司职员奖金额的平均数。每个职员每年增加的酬劳额中，有65%以增加月薪的形式发放，还 有30%则作为一次性奖金发放。1997年，集团支付的最大一笔奖金额 是人民币30000元。尽管奖金的数额不是专门大，然而职员们对这种奖 金体系比较中意，因为如此的业绩考核制度对每个职员差不多上透明的、 公正的。