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1、生产与运作管理考试总复习资料名词解释 及简答题社会组织基本职能：生产运作，理财，营销。生产运作：是一切社会组织将对它的输入转化、增值为输出的过程。生产运作管理：是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。生产运作标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品、提供满意服务。技术技能：包括专业技术、管理技术。生产运作分为两大类：制造性生产和服务性生产，制造性生产分为MTS备货型生产和MTO 订货型生产。MTS :满足共性化需求，生产效率高，订货提前期短，产品标准化程度高，需经分销。生产类型：大量（品种单一,产量大，重复程度高），单件，成批（大量大批优缺：自动化
2、水平高，用人少，劳动生产率高，成本低，产品质量高而稳定；市 场制约程度大，不利于提高生产运作管理水平、人的技术，生产运作柔性差。单件小批优缺：生存发展能力强，符合社会产品多样化的需求；制造周期长，资金周转慢, 订货提前期长，生产效率低，用人多，成本高，产品质量难保证。）提高多品种小批量生产运作效率途径：减少零件变化、提高生产运作系统的柔性。减少零件变化：推行产品系列化及零部件标准化通用化，推行成组技术，推行变化减少方法提高系统柔性：硬办法是提高机床柔性，软办法是采用成组技术（采用CT ,可使FMS利 用率提高到80%以上）o企业环境：对企业赖以生存和发展的各种外部条件和外在因素。现代企业在产品
3、竞争方面的特点：产品生命周期明显缩短，产品品种日益增多，产品成本结 构发生变化，产品交货期缩短。决定制造企业竞争力的五大要素：价格、质量、品种、服务、时间。TCT的目的是缩短产 品开发周期和产品上市时间。战略选择：公司战略，经营战略和职能策略的选择。当价格是竞争的主要因素，基于成本的竞争，典型生产方式是大量生产（MP）;当质 量是主要因素，基于质量的竞争，典型是精细生产（LP ）;当品种和服务，柔性， 典型是计算机集成制造；当时间，典型是敏捷制造。战略分析包括：分析外部环境以找出机会和威胁，分析内部条件以找出优势与劣势。生产运作战略：产品或服务的选择、开发与设计策略；生产运作系统的设计策略。2
4、1世纪设计背景特征：新产品/服务开发是事先企业竞争战略的需要；技术进步越来越快； 用户要求越来越苛刻，用户需求呈现出多样化、个性化的特点；产品研制开发的难度越来越 大，可持续发展的要求。新产品开发重要性：增强企业市场竞争力，扩大市场份额，适应个 性化定制生产需要，产品更新换代需要。新产品开发面临费用高，成功率低，风险大，回报 下降等压力；动力可分为技术推动，市场牵引和同行竞争。 产品开发过程由产品构思、结构邀 （总体，技术，详细）、工艺设计构成。影响生产流程 设计因素：产品/服务需求性质,自制一外购决策，生产柔性，产/服质量水平，接触顾客的 程度。设施选址：确定在何处建厂或建立服务设施。选址的
5、重要性：投资，成本，职工，改变困难 作用深远。选址难度：因素互相矛盾，不同因素的相对重要性很难确定和度量，不同的决策 部门利益不同，判别标准随时间变化。评价选址方法：量本利分析法，评分法，线性规划运 输问题算法，仿真方法。影响企业生产单位构成的因素：产品的结构与工艺特点，企业的专业化与协作化水平，企业 的生产规模。工艺专业化原则：按照工艺专业化特征建立生产单位，形成工艺专业化车间。 工种工艺设备相同。对象专业化原则：按照产品建立生产单位，工种工艺设备不同，适用于 大量大批生产。典型布置形式：1物料流程形式（水平垂直）使物流成本min02布置类型（固定式布置, 按产品布置（对象专业化原则，如流水
6、生产线或产品装配线），按工艺过程布置（工艺专业 化），按成组制造单元布置（适于多品种的批量生产，C型，U型）作业相关图：由穆德提出，根据企业各部门间的活动关系密切程度布置其相互位置。装配线 平衡又称工序同期化，是对于某装配流水线，在给定流水线的节拍后，求出装配线所需工序 的工作地数量和用工人数最少的方案。进行装配线时间平衡，是为了解决浪费时间资源；忙闲不均，引起矛盾；浪费人力资源这些 问题。流水线的节拍是指流水线上连续出产两件相同产品的时间间隔。影响生产率的因素: 技术因素，操作者行为因素。工作职务轮换：允许员工定期轮换所做的工作，这种定期可 以是小时、天、日或数月。工作扩大化：工作的横向扩大
7、，即增加每个人工作任务的种类，使他们能够完成一项完整工 作的大部分程序，这样他们可以看到他们的工作队顾客的意义，从而提高工作积极性。工作丰富化：工作的纵向扩大，即给予职工更多的责任，更多参与决策和管理的机会。基本工作时间：由作业时间与宽放时间构成。宽放时间：由休息与生理需要时间，布置工作 地时间，准备与结束时间构成。工作定额：又称为标准工作时间，是在标准的工作条件下, 操作人员完成单位特定工作所需的时间。处理非均匀需求策略：改变库存水平，改变生产速 率，改变工人数量。生产计划：一种战术性计划，包括综合生产计划，产品出产计划和生产 作业计划。生产计划的主要指标有：品种，产量，质量，产值，出产期。
8、生产能力：企业的设施，在一定时期内，在现金合理的技术组织条件下所能生产的一定种类 产品的最大数量。有设计能力，查定能力和现实能力之分。确定品种可用象限法和收入利润 顺序法。确定每品种产量，可用显性规划方法。库存作用：缩短订货提前期，稳定作用，分摊订货费用，防止短缺，防止中断。库存：为了满足未来需要而暂时闲置的资源。排序只是确定工件在机器上的加工顺序派工按作业计划的要求，将具体生产任务安排到具体 的机床上加工，属于调度范围赶工是在实际进度已落后于计划进度时采取的行动，属调度.根据对物品需求的重复次数可将物品分为单周期需求和多周期需求。单周期：仅仅发生在比较短的时间内的或库存时间不可能太长的需求，
9、也称作一次性订货量问题。多周期：在足够长的时间里对某物品重复的，连续的需求，其库存需要不断地补充。项管理标：质量/:在规定时间内由专门组织起费用，进度。内容包括立项，建设和运行三阶段的管理。项 来的人员共同完成的、有明确目标的一次性工作。零件加工典型移动方式：顺序移动，平行移动，平行顺序移动实行生产作业控制的原因和条件：加工时间估计不准确，随机因素的影响，加工路线多样性, 企业环境动态性；要有一个标准，要取得实际生产进度与计划偏离的信息，要能采取纠正偏 差的行动。设备维修管理：依据企业的生产经营目标，通过一系列的技术、经济和组织措施，对设备寿 命周期内的所有设备物质运动形态和价值运动形态进行的
10、综合管理工作。设备管理内容：依据企业经营目标及生产所需要制定设备规划，选择、购置、安装调试所需 设备，对投入运行的设备正确合理地使用，精心维护保养和及时检查设备，保证设备正常运 行，适时改造和更新设备。设备维修体质发展过程：事后修理，预防修理，生产维修，维修 预防，设备综合管理。磨损规律：初期：零件表面宏观几何和微观几何都要发生明显变化，磨损速度快，期短。正 常：进入正常工作状态，磨损缓慢。急剧。设备维护工作内容：日常维护，定期清洗换油, 定期检查，计划修理。质量：是反映产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总 和。工作质量：与质量有关的各项工作，对产品质量、服务质量的保证程度。TPM
11、是全员参加的，以提高设备综合效率为目标的，以设备一生为对象的生产维修制；基 本思想：全效益，全系统，全员参加。基本特征：以提高设备综合效率为目标，简历以设备 一生为对象的生产维修总系统，设计设备的计划使用保养等所有部门，从最高领导到第一线 工人全体参加，加强生产维修保养思想教育，开展班组自主活动，推广生产维修。质量过程：设计，制造，使用，服务。质量管理：确定质量方针目标和职责，并通过质量体 系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。质量保证：为 使人们确信某实体能满足质量要求，在质量体系内开展的并按需要进行证实的有计划和有系 统的全部活动。全面质量管理的特点：全面，全过程，全员，全社会推动。PDCA :计划执行检查处理：一定要顺序形成一个大圈，接着四个阶段不停地转；大环套小 环，互相促进；循环上升。