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1、CRM 实实 践践商学院 李长仪主要内容主要内容一、什么是一、什么是CRMCRM实践实践二、二、CRMCRM实践环节实践环节 三、下一个最佳实践（三、下一个最佳实践（NBANBA）方法论）方法论 一、什么是CRM实践关于CRM的经营理念已经做过多方面的阐述，事实上，它是现代企业基本的生存发展之道；另外，我们也指出，CRM的经营理念虽然是以最大化客户关系价值为目的，但具体的实践效果如何则不是技术单方面所能决定的。1.1 CRM实践的定义理论是头脑想、嘴上说的，而实践是要动手做的。对于CRM实践，我们指的是在理解了CRM的经营理念后，企业应该采取哪些具体的措施来实行或强化符合CRM理念的经营行为，
2、修正或放弃哪些不符合CRM理念的行为，从而最大化地实现它所蕴含的经营目标。CRM的经营理念指：企业根据客户长期价值的大小，合理调配可用资源以有效地建立、维护和发展同客户的长期互利合作关系。这是一个企业管理的指导性原则，它指导企业应该怎么做，做什么，通过何种方式。CRM实践是指企业所进行的任何符合CRM经营理念的管理行为。根据三个准则来判断是否符合CRM的经营理念。是否符合CRM经营理念的判断准则准则一：以“客户长期价值”为基础企业首先要准确的划分客户群体，企业在从事任何活动前必须回答将要采取的努力是否值得（标王、宣传、陈光标）准则二：以“客户长期关系”为目的CRM实践是试图同客户建立一种长期而
3、不是短期的关系（沿街叫卖、打游击、一锤子买卖、甩卖）供不应求与供大于求的状况准则三：以“有效分配资源”为手段CRM实践必须强调一个合理利用、优化利用各种资源的问题，以区别那种不考虑回报导致资源浪费的实践行为。（马云）不同行业人力、资金、设备等调配方案不同。1.2 CRM实践与技术、软件、项目CRM实践与软件CRM本身并不需要特殊的技术，一般指的是信息技术。技术是企业从事CRM实践时必须评估、审视和优化的可用资源之一。技术应用可大可小。CRM实践与CRM软件软件是为了企业有效进行CRM实践而设计的，因此，在软件前面被贴上了CRM的标签。CRM实践与CRM软件项目、CRM项目设立项目是指某个问题大
4、到要我们认真面对和解决的问题。CRM实践同这些项目的主要区别在于它的持续性。二、CRM实践环节按CLV划分客户群体制定对应的关系策略实践效果评估关系策略的有效执行实践资源的评估和优化CRM实践是一个闭环过程，根据对CRM实践效果的评估结果对原有的各个环节进行不断调整。一个企业在某个时期所从事的CRM实践活动可以是这5个环节里某一个环节之内的某个小活动，当然也可以跨越多个环节而从事更长的活动。1.实践资源的评估和优化处于CRM实践的中心位置，几乎影响着每一个CRM实践的具体步骤。企业面临一定的约束，微观或宏观。有多少钱，办多少事；防止有头无尾，虎头蛇尾。（金融危机）2.按CLV划分客户群体要区分
5、客户的利润贡献能力大小实践之前，并不知道实践的效果；这个阶段，目标可以调整（缩小范围）3.针对不同客户群体的特征制定出相应的关系建立、维护和发展的策略根据客户的重要性（潜在利润、潜在流失风险大小）以及客户行为特征设计出最佳关系发展、维持和深化的策略和手段。评估和优化可用资源对该步骤有牵制作用4.分阶段、分级别策略实施分阶段、分级别进行策略实施是综合考虑策略实施重要性、时间紧迫性、实施难易程度以及资源限制这些因素的结果。（抓主要矛盾）5.CRM实践效果评估没有评估的实践是盲目的可以给下一次实践活动或正在实施的活动提供经验性的反馈。三、下一个最佳实践（NBA）方法论NBA：Next Best Ac
6、tivity在一个特定的时间，对一个特定的客户，智能化地将所有可能采取的行动进行优先次序排列。企业进行CRM实践NBA：在一个特定的时间范围内，对一个特定的企业，针对CRM实践的各个环节，智能化地将所有可能采取的活动进行优先次序排列，从而确立下一个最佳CRM实践活动。CRM实践NBA提出一个基本的实践方向。假设对于某个企业，在某个时间，必然有一个最佳的CRM实践活动存在。企业只要聪明的找到这样一个活动加以实施，那么，这个活动对CRM实践效果为最好，同时企业所付出的各种费用为最小。衡量一个活动时，基本上有两个方面因素应该考虑，即活动效果以及活动花费。假如能够将活动效果以及活动费用比较准确的量化，
7、那么，评价这个活动的好坏就有了一个指标，而NBA就可以用活动效益最大化的原则加以确定。NBA确立流程：1）搜寻开始2）计算预计效果3）计算预计费用4）计算活动效益指数=（预计效果-预计花费）/预计花费5）循环计算，选择活动效益指数最大者综合考虑的关键因素该NBA属于CRM实践循环的哪个环节该NBA对企业CRM实践的总体效果如何？能否量化？可以量化到何种程度？计划和执行该NBA的成本是多少？能否承受？该NBA何时启动？其他活动的关联、冲突？1.资源评估和优化NBA2.客户群体划分NBA3.客户关系策略设计NBA4.关系策略执行NBA5.CRM实践评估NBA第十章第十章 CRM绩效绩效评估评估商学
8、院 李长仪主要内容主要内容10.1 CRM10.1 CRM绩效评估的意义绩效评估的意义10.2 CRM10.2 CRM绩效衡量的复杂性绩效衡量的复杂性10.3 CRM10.3 CRM绩效衡量指标绩效衡量指标10.4 10.4 传统的传统的CRMCRM绩效评估绩效评估10.5 CRM10.5 CRM评估指标的原则评估指标的原则10.6 10.6 平衡计分卡与平衡计分卡与CRMCRM绩效评估绩效评估10.7 10.7 利用平衡计分卡建立利用平衡计分卡建立CRMCRM绩效评价模型绩效评价模型 10.1 CRM10.1 CRM绩效评估的意义绩效评估的意义彼得德鲁克：如果你不能评价，你就无法管理。CRM
9、的实施是一个整体，也是一个动态的、持续的发展过程。企业界迫切需要建立一个科学、全面的CRM战略评价体系，不仅要CRM战略实施的“得”与“失”建立更加具体的准则，还要对CRM战略实施过程中的关键流程与企业行为进行有效评价与控制，以保证CRM战略目标的正确落实。建立CRM绩效评价体系，不仅可以丰富CRM的理论体系，而且更重要的是帮助企业理性正视CRM实施过程中的成就和问题，更具有值得下一步完善与发展的前瞻性意义。10.2 CRM10.2 CRM绩效衡量的复杂性绩效衡量的复杂性Vincen Kellen认为CRM的衡量日益复杂。顾客与企业的交互企业内部的共享产品价值链上的整合CRM的不同衡量目标 由
10、于CRM项目本身所具有的复杂性，导致其绩效评估的复杂性：第一，CRM项目实施效果的时滞性和长期性。CRM追求长期效应；全部成效不会立竿见影；CRM会为企业带来隐形效益。第二，CRM项目涉及的部门和人员的多元性。涉及多部门、产品和服务流程以及客户的感知价值。第三，CRM系统绩效的很多评估指标难以量化。企业文化、员工技能等指标难以量化。第四，CRM系统的建立是一个持续改进的过程。并非一蹴而就，而是多次投入，多渠道产出，难以精确计算衡量。第五，不同的行业，企业，业务单元具体情况不同。10.3 CRM10.3 CRM绩效衡量指标绩效衡量指标Rajnish Jain，Sangeeta Jain，Upin
11、der Dhar与服务行业的专家运用深度访谈技巧从130个因素中提炼出50个，后又筛选出33个，最终又将其归类为10个因素对30个专家进行调研，然后将这10个因素作为企业CRM绩效的衡量标准：服务态度；对顾客期望的理解；感知的服务质量；可靠性；沟通；顾客定制化；认可；承诺；对顾客满意的审计；顾客保留以上指标多从顾客角度进行考虑，皆为主观指标，偏重于顾客感知，难以直接取得。目前企业较为流行的衡量指标是：销售量和销售额；利润；市场份额；新顾客数量；顾客流失率；成本降低；为顾客服务的时间；顾客抱怨该类指标可从销售报表、平衡表、现场访问、联系中心等进行收集，是显性指标。但隐形指标员工观念、企业文化、组
12、织结构、协作、凝聚力等得不到体现。不同商业模型、企业单元也不同。Vince Kellen 从多个角度给出了CRM绩效衡量的框架：品牌建设：忠诚、认知、联想、感知质量顾客资产建设：行为模型、价值管理面向顾客的运营：营销、人员、服务中心、现场服务、供应链物流、网站运作的绩效领先指示器衡量：平衡计分卡、顾客知识管理10.4 10.4 传统的传统的CRMCRM绩效评估绩效评估传统的财务会计衡量方法是当今广泛运用的营销衡量方法，其中包括净现值法、投资收益率以及内部收益率等。所依赖的最基本的原理就是经济学中利润取决于收入与成本。1.CRM成本分析1）CRM系统的成本及其构成项目成本可以采用两种方法划分和测
13、算CRM系统的成本（P232）按CRM系统的生命周期阶段划分按经济用途划分2）顾客关系成本获得新顾客的成本维持老顾客的成本发展现有顾客的成本可将其细分为：直接成本（打折）、假拟直接成本、间接成本（广告）2.客户关系收入分析获取新客户的收入；保留老客户的收入；重新获取流失客户的收入财务评估方法的主要优点是适用于投资火爆的评估领域，而且可以直接评价CRM实施绩效，其局限主要是仅注重现金流和财务标准的评价，而难以用来评价投资于某些领域的以期望获得无形的、间接的和战略的收益状况。且伴随如下弊端：1）与当今经营环境不符2）“看着后视镜开车；人不能第二次迈进同一条河流”。前事不忘后事之师，与时俱进继往开来
14、。3）倾向于强调职能部门10.5 CRM10.5 CRM评估指标的原则评估指标的原则1.指标必须与企业CRM目标一致 （政策导向，1.6排量）2.定量与定性相结合原则3.兼顾短期和长期利益（可持续发展）4.在财务指标与非财务指标间达成平衡5.测评结果与指导方向相结合6.战略目标与战术目标相结合10.6 10.6 平衡计分卡与平衡计分卡与CRMCRM绩效评估绩效评估10.6.1 平衡计分卡简介平衡计分卡（Balanced Score Card），1992年由卡普兰和诺顿提出的一种绩效评估工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实施状况进行不同时段的
15、考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡计分卡的核心思想就是利用四方面指标：财务、客户、内部业务流程、学习与成长之间相互驱动的因果关系来展现企业的战略轨迹，为企业管理人员提供了一个全面的框架、一种沟通的语言，向企业全体员工传播企业使命和战略。它以因果关系为纽带，对战略目标、过程、行为与结果进行一体化控制。它把企业的使命和战略层层分解，落实到四个维度的目标、衡量指标以及行动方案上。通过阐明企业想要获得的结果和这些结果的驱动因素，使企业管理者能够汇集整个企业员工的能力和具体知识来实现企业长期的目标。10.6.2 平衡计分卡的评价体系平衡计分卡的评价模型侧重企业长期目标的实现，整合并
16、构建了均衡财务与非财务指标的一种评价体系，用于对企业业绩进行评价与控制，是衡量企业在满足不同利益相关者要求方面的业绩。财务销售收入盈利能力现金流量市场份额顾客顾客保持顾客满意顾客份额与顾客关系内部业务流程周转次数产品质量返工率生产率学习与成长新产品所占百分比改进率技能水平研究开发转化战略该模型完成了以下内容的平衡：财务与非财务考核手段定量与定性评价客观与主观评价指标的前馈指导与后馈控制企业的短期增长与长期发展企业各个利益相关者的期望之间10.6.3 平衡计分卡的因果关系财务观（果实）股东满意企业存在的目的顾客观（树叶及光合作用）CRM顾客终生价值内部流程观（树干）价值链分析企业再造流程创新与学
17、习观（树根）学习型组织第五修炼这四个指标间有这样的因果关系链：企业学习与创新指标内部企业过程指标顾客指标财务指标，包含着产出指标（滞后指标）和动因指标（导向指标）。企业学习与创新是一切财物指标的源泉，它驱动着企业的内部流程和价值链上的价值增值，最后产生企业的盈利。这一因果关系链是平衡计分卡的精髓。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环。驱动关系指代表业绩结果与业绩驱动因素，该模型必须行话双重指标10.6.4 平衡计分卡对CRM绩效评估的适用性和可行性1）CRM战略是企业总体战略的一部分2）CRM战略、实施过程以及带给客户和企业的价值创造之间存在因果关系3）有形财务指标和无形财务指标的
18、综合运用4）BCS是一种目标导向系统，可兼顾各级目标5）可以全面评价技术和业务领域的绩效10.7 10.7 利用平衡计分卡建立利用平衡计分卡建立CRMCRM绩效评价模型绩效评价模型1.评价指标的修正（P239）2.CRM绩效总体评估模型1）获取顾客知识2）与顾客互动3）为顾客创造价值4）为企业创造价值3.各评价指标的选取4个方面指标的选取（P242）演讲完毕，谢谢观看！附录资料：不需要的自行删除3/11/202460CRM系统理念与建设需求分析Marina YangCustomer Service Dept.3/11/202461MarinaYang介绍目录nCRM系统理念介绍nCRM系统要解
19、决企业的主要问题是什么？n为什么建设CRM系统？n如何进行本部门的CRM需求分析3/11/202462CRM系统理念介绍nCRM原文全称为：nCustomer Relationship Management n顾名思义为客户关系管理。在随着竞争的日益激烈的今天，企业的产品和服务本身已经不能区别出很大的差异，谁能掌握客户的趋势、加强与客户的联系，谁就能取得市场优势。客户、供应商以及合作伙伴连成一片的价值链已经成为企业与企业之间竞争的核心。n事实上，客户关系管理不是软件技术，而是企业的一种商业战略和手段，更注重与客户建立联系。由于需要将更多的注意力集中到客户的身上，许多企业都再度开始寻求技术的帮助
20、，即求助于客户关系管理系统。3/11/202463CRM与现代企业管理n传统企业的真正困惑？HOW TO DO 如何不断改善客户关系，掌握更多的客户信息，提高客户满意度？如何在日益激烈的市场竞争中把握机会，占有更大的市场份额？如何建立高效业务流程，降低运营成本，获取更多的利润？3/11/202464CRM战略是传统企业向现代企业转型的必由之路传传 统统 企企 业业现现 代代 企企 业业“一对一营销一对一营销”“一对一服务一对一服务”“一切围绕客户一切围绕客户”3/11/202465现代企业的发展推动CRM应用的成熟和完善CRM管理要求的提高管理要求的提高人员素质的提高人员素质的提高市场环境的变
21、化市场环境的变化3/11/202466现代企业采用CRM系统的准备1、企业中，远期发展战略与企业长期发展的战略相适应4、销售机会的挖掘和业绩提升针对个性化信息的掌握和特征分析2、企业内部管理流程化强化管理流程的工具5、使用人员和伙伴沟通建立相应的规范管理制度6、部门协同工作各部门的协调管理和信息整合3、客户资源的整合各种客户信息来源的集合CRM3/11/202467现代企业管理的标志实现信息化、整合企业资源实现信息化、整合企业资源提高企业运营效率提高企业运营效率挖掘销售机会、提升销售业绩挖掘销售机会、提升销售业绩实现跨地区的分布式控制和管理实现跨地区的分布式控制和管理强化管理意识和管理流程强化
22、管理意识和管理流程改善与客户的关系，留住客户改善与客户的关系，留住客户3/11/202468CRM系统要解决企业的主要问题是什么？n客户信息管理将零散、不集成的客户资料集中管理，可以及时、准确地了解老客户和新客户的准确信息和发送批量的信件、Email、Fax。n客户跟踪管理跟踪销售人员的每次业务联系中与客户联系情况，可以对销售人员的活动做提醒。n客户服务管理对客户意见和投诉以及处理过程进行记录，对企业的销售服务进行统一管理。n业务知识管理将企业日常工作中大量的业务信息/知识、标准文档集中管理，方便您的查找、更新、管理。n客户管理研讨提供企业人员网上讨论的场所，可以将自己的经验在网上发布，与大家
23、一起共享，提高整体工作能力及水平。3/11/202469为什么建设CRM系统？n客户需要更为合理的价格，而股东需要更高的利润n客户需要更为特殊化的服务和关注，而管理层则追求更高的生产率n服务机构希望吸引更多的大型客户，但又要保持对所有客户的承诺和服务质量n客户不断提出新的要求，而机构对实现这些要求存在困难真正为企业代来增值真正为企业代来增值通过对客户信息资源的整合，实现企业内部资源共享通过对业务流程重新设计，更有效地管理流程增加企业盈利和改善客户关系，达到投资最优化效果 通常遇到定问题通常遇到定问题3/11/202470员工的难题工作时间总是不够用赢得新客户越来越难盲目打电话的效果不好新员工的
24、培训时间很长产品和价格的变化太快，报价困难怎样才能更好地预测3/11/202471CRM系统功能介绍目目 标标 市市 场场构建客户价值体系构建客户价值体系客户价值的动态管理客户价值的动态管理客户价值的量化评估客户价值的量化评估客户价值的数据化客户价值的数据化市场市场营销营销体系体系客户客户服务服务体系体系研发研发销售销售财务财务人事人事行政行政服务服务传传 统统 的的 内内 部部 管管 理理 系系 统统决决定定3/11/202472如何进行CRM系统需求分析（一）确定CRM战略和目标CRM未来期望客户关系管理现状差距分析CRM项目组织功能需求技术需求CRM系统选型CRM组织动员CRM流程设计C
25、RM应用培训3/11/202473如何进行CRM系统需求分析（二）n各个部门进行CRM系统了解并提初步需求u规范部门流程，进行有效员工管理u根据流程设定业务范围，从而设定系统流程范围u根据业务范围设定信息流入、流出接口负责人、权限浏览人、权限信息更改人u设定信息统计需求（例如：销售部门需要每天自动建站数量统计，含区域分类、省市分类等）u希望CRM系统实现的功能、效果u全部门同事CRM理念的信息共享，从而集思广益征集需求，优化部门流程3/11/202474工作流程管理客户信息客户信息市场活动销售公关客户联络帐款催收技术支持3/11/202475人员、流程、技术三方互动 人员转变人员转变企业文化CRM实施为客户考虑的流程 最好的性价比 程流程流适应新流程熟练掌握技术工具性应适的好良术术技技3/11/202476举例：市场与销售的协同市场活动主题选择参与者任务跟踪管理电话联络寄发资料报价形成订单上门演示市场活动的绩效分析潜在客户列表生成销售机会3/11/202477CRM工程建设步骤n规划期n选型期n设计期n试用期n安装期n监测期n后期不断补充完善由简化到完善由简化到完善3/11/202478CRM系统建设面临的挑战n工程管理n流程转变n信息管理n技术集成n领导层的转变由次严重到非常严重由次严重到非常严重3/11/202479