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1、ERP项目的简炼咨询项目的简炼咨询顾问式营销的套路：建立沟通共识顾问式营销的套路：建立沟通共识引言引言n n提问提问uuCPUCPU最高主频？最高主频？uu照相手机的最高相素？照相手机的最高相素？uu科技在进步，社会在进步，我们与去年同期相比有哪些进步？科技在进步，社会在进步，我们与去年同期相比有哪些进步？uu还是相对退步了？还是相对退步了？n n所以要抓紧一切机会学习和提高！所以要抓紧一切机会学习和提高！n n讲个故事讲个故事“00544”“00544”n n谁能复述一遍？谁能复述一遍？n n学习就象复述故事，必须贪婪、警觉地猎取有用信息，要做到学习就象复述故事，必须贪婪、警觉地猎取有用信息
2、，要做到“雁过拔毛雁过拔毛”n n学习是一种高强度的劳动，一定要用心珍惜机会学习是一种高强度的劳动，一定要用心珍惜机会前言前言n n企业信息化的目标？企业信息化的目标？uu为什么买为什么买ERPERP？uu发展速度发展速度管理水平的提高，担心出乱子，控制不住企业运作管理水平的提高，担心出乱子，控制不住企业运作uu提升差异化竞争能力提升差异化竞争能力广东跑客户的心得广东跑客户的心得n n产业升级、管理提升产业升级、管理提升(ERP(ERPPDM/SCM)PDM/SCM)n nERPERP采购的定位？采购的定位？uu行医还是卖药？行医还是卖药？uu企业购买的不是软件，企业购买的不是软件，而是一套自
3、身管理问题的解决方案而是一套自身管理问题的解决方案n n企业诊断的过程就是咨询的过程，就是顾问式销售的过程企业诊断的过程就是咨询的过程，就是顾问式销售的过程n n有些企业的有些企业的ERPERP项目相对规模较大，供应商也要提升档次，对项目相对规模较大，供应商也要提升档次，对供应商提出了更高的专业性要求供应商提出了更高的专业性要求咨询咨询 议议 程程.n n常规套路常规套路n n(售前售前)咨询式沟通的套路咨询式沟通的套路n n引导引导(售后售后)实施套路实施套路n n基本技巧基本技巧常规套路常规套路n n宏观理念宏观理念形势要求形势要求n n中小企业信息化的核心思路中小企业信息化的核心思路uu
4、ITIT规划必须符合企业竞争策略规划必须符合企业竞争策略uu反向思维的信息化反向思维的信息化uu基础信息化基础信息化4+14+1个核心管理问题（对帐、销售承诺、物料个核心管理问题（对帐、销售承诺、物料占用、生产控制、成本核算）占用、生产控制、成本核算）n n强调效益和价值强调效益和价值竞争对企业管理的要求竞争对企业管理的要求ERPERP的压力与动力的压力与动力的压力与动力的压力与动力n n我国经济处于我国经济处于(逐渐放缓的逐渐放缓的)高速发展阶段高速发展阶段uu机会较多，比眼光比胆识机会较多，比眼光比胆识 抓机会，掠夺资源，快速发展抓机会，掠夺资源，快速发展“先发展再规范先发展再规范”uu高
5、速发展的风险高速发展的风险速度可以产生极大的杀伤力速度可以产生极大的杀伤力n n例如：翻车、飞机撞鸟、迎头扑浪例如：翻车、飞机撞鸟、迎头扑浪需及时了解动态信息，快速做出反应需及时了解动态信息，快速做出反应n n日趋激烈的市场竞争环境对企日趋激烈的市场竞争环境对企业提出了更本质的要求业提出了更本质的要求uu快速运作快速运作uu应变应变uu低成本低成本n n更快的周转速度更快的周转速度更加精细化的管理更加精细化的管理引入信息化手段引入信息化手段汽车行业的竞争汽车行业的竞争国内汽车行业毛利数据国内汽车行业毛利数据国外汽车行业毛利数据国外汽车行业毛利数据n n毛利水平比较？毛利水平比较？n n纯利水平
6、比较？纯利水平比较？n n竞争环境的生存线？竞争环境的生存线？信息化策略须符合竞争策略信息化策略须符合竞争策略n n天思经理人天思经理人ERPERP实施推广的反向思维实施推广的反向思维找出问题，解决问题找出问题，解决问题uu信息化范畴很广，企业管理基础相对薄弱，建议企业根据自身竞信息化范畴很广，企业管理基础相对薄弱，建议企业根据自身竞争策略，选取信息化手段中的对应部分，来促进竞争策略的落实争策略，选取信息化手段中的对应部分，来促进竞争策略的落实uu案例：案例：TCLTCL家电销售网络信息化方向的调整，家电销售网络信息化方向的调整，TVTV三巨头三巨头20012001年数据年数据联想信息化由被动
7、治乱到主动改善竞争能力，联想信息化由被动治乱到主动改善竞争能力，20022002年年vs DELLvs DELL数据数据n n几句名言几句名言uu“人才是企业的支柱，信息是企业的生命人才是企业的支柱，信息是企业的生命”uu“知己知彼，百战不殆知己知彼，百战不殆”n n天思经理人天思经理人ERPERP首先帮助解决首先帮助解决“知己知己”的问题的问题uu为什么西方国家与我们规模相同的工厂，为什么西方国家与我们规模相同的工厂，在更高的劳动力成本情况下，在更高的劳动力成本情况下，却得到了更低的产品成本？却得到了更低的产品成本？uu你知道吗，自己企业的经营管理有多大改善潜力？你知道吗，自己企业的经营管理
8、有多大改善潜力？案例：北京一企业老总的目标案例：北京一企业老总的目标企业管理价值的图表解析企业管理价值的图表解析n n应收帐款周转天数（实际）应收帐款周转天数（实际）应收帐款周转天数（实际）应收帐款周转天数（实际）n n库存周转天数库存周转天数库存周转天数库存周转天数n n应付帐款周转天数（实际）应付帐款周转天数（实际）应付帐款周转天数（实际）应付帐款周转天数（实际）应收帐款应收帐款销售收入销售收入 365365天天=38438420002000 365365天天 =70 70 天天库存金额库存金额销售成本销售成本 365365天天=26326312001200 365365天天 =80 80
9、 天天应付帐款应付帐款销售成本销售成本 365365天天=999912001200 365365天天 =30 30 天天n n相关关键要素相关关键要素uu经营性现金周期经营性现金周期公司收到货款和服务费之前，库存和其他流动资公司收到货款和服务费之前，库存和其他流动资产（主要是应收账款）占用现金的时间产（主要是应收账款）占用现金的时间uu完成完成1 1元销售需要投入的现金元销售需要投入的现金uu每每1 1元销售收入为公司带来的新增现金流入元销售收入为公司带来的新增现金流入经营性现金周期经营性现金周期150150天天库存天数库存天数8080天天应收账款回款天数应收账款回款天数7070天天应付账款应
10、付账款付款天数付款天数3030天天资金被占用的时间资金被占用的时间120120天天收到库存支付库存货物售出收到货款企业管理价值的图表解析企业管理价值的图表解析企业经营的财务指标分析企业经营的财务指标分析n n数据说明数据说明uu经营经营费用占用时间费用占用时间按照均匀支出，对半分摊周转时间uu每一元销售收入中成本占用每一元销售收入中成本占用的现金的现金需扣掉应付帐款带来的节省uu每一元销售收入中经营费用每一元销售收入中经营费用占用的现金占用的现金按均匀支出假设，实际只需要一半金额uuSFGSFG的计算是按照自我滚动原则，用每个周转周期的利润除以销售资金的占用uu年年SFGSFG又考虑了年周转次
11、数的因素 =单圈SFG *年周转圈数n n提高利润率的努力目标在如提高利润率的努力目标在如下指标：下指标：u应收帐款、库存、应付帐款、销售成本、资金占用杠杆杠杆杠杆杠杆1 1：周转时间降周转时间降6%6%年利率增长年利率增长20.17%20.17%增幅提高：增幅提高：8%8%杠杆杠杆杠杆杠杆2 2：销售成本和费用销售成本和费用 降低降低 1%1%年利率增长年利率增长24.54%24.54%增幅提高：增幅提高：32%32%杠杆杠杆杠杆杠杆3 3：售价提高售价提高1.5%1.5%年利率增长年利率增长24.15%24.15%增幅提高：增幅提高：29%29%原原 指指 标标 .年利润率增长：年利润率增
12、长：18.58%18.58%企业管理价值的图表解析企业管理价值的图表解析改善管理的目标及改善管理的目标及IT对策对策n n降低库存占用时间降低库存占用时间uu设计响应时间设计响应时间uu物料准备时间物料准备时间uu加工时间加工时间uu外协厂响应时间外协厂响应时间uu成品安全库存占用成品安全库存占用及交货时间及交货时间n n减少应收账款减少应收账款占用时间占用时间n n降低采购成本降低采购成本n n降低经营费用降低经营费用n n提高销售收入提高销售收入n nPDMPDM（含（含CAPPCAPP）n nERPERP之生产物流管理之生产物流管理n nERPERP之生产计划组织管理之生产计划组织管理n
13、 nERPERP之销售核算之销售核算n nSCMSCMn nDRPDRPn nCRMCRMn nOAOA周转数据周转数据n nIDCIDC资料：资料：20022002年年uu美国、德国企业流动资产周转率为美国、德国企业流动资产周转率为 8 8次次/年年uu日本为日本为 7 7次次/年年n n中国中国20022002年工业企业流动资产周转率为年工业企业流动资产周转率为1.81.8次次/年年（机械（机械1.51.5，钢铁，钢铁1.81.8，化工，化工1.81.8，医药，医药1.21.2，电子，电子1.91.9）n n您企业的周转率是多少？您企业的周转率是多少？uu与行业平均水平相比如何？与行业平均
14、水平相比如何？uu与主要竞争对手相比如何？与主要竞争对手相比如何？讲到这里讲到这里最容易触动最容易触动用户心理用户心理新白云机场的故事新白云机场的故事企业基本管理问题的引子企业基本管理问题的引子企业基本管理问题的引子企业基本管理问题的引子n n新白云机场的确很漂亮。早早到达，在新白云机场的确很漂亮。早早到达，在B106B106廊桥等着登机廊桥等着登机n n还剩还剩4545分钟起飞，附近只有分钟起飞，附近只有4 4人，不禁心里发毛，赶紧询问人，不禁心里发毛，赶紧询问uu正巧遇到一个身穿马甲，手拿卷宗袋的飞行控制中心小伙儿，用手指着远处一架正巧遇到一个身穿马甲，手拿卷宗袋的飞行控制中心小伙儿，用手
15、指着远处一架飞机说飞机说“飞机在飞机在B129B129廊桥呢？廊桥呢？”uu可是可是B106B106的指示牌上明确地写着航班信息：的指示牌上明确地写着航班信息：CZ3851CZ3851飞浦东飞浦东uu但是马甲小伙儿说肯定在但是马甲小伙儿说肯定在B129B129，我准备再找人确认一下就去，我准备再找人确认一下就去B129B129，廊桥登机服，廊桥登机服务员说不清楚务员说不清楚n n此时，又来了几位乘客，气喘吁吁地说此时，又来了几位乘客，气喘吁吁地说“刚从刚从B129B129走过来，路途非常遥远，走过来，路途非常遥远，走了走了1515分钟，那边没有服务员也没有登机信息分钟，那边没有服务员也没有登机
16、信息”n n正在我迟疑时，大部队纷纷从正在我迟疑时，大部队纷纷从B129B129过来了，原来他们的登机牌打印的登机过来了，原来他们的登机牌打印的登机口是口是B129B129，却被那边的服务人员支到，却被那边的服务人员支到B106B106来了来了n nB106B106停的飞机是去合肥的，但登机信息没有显示，不断有去合肥的乘客慌停的飞机是去合肥的，但登机信息没有显示，不断有去合肥的乘客慌慌张张跑来登机慌张张跑来登机n n服务人员还是搞不清楚，已经过了起飞时间，晚点是肯定的了。于是混乱发服务人员还是搞不清楚，已经过了起飞时间，晚点是肯定的了。于是混乱发生了生了“赔偿赔偿”、“退票退票”n n这时马甲
17、小伙儿说飞机调换了，原来在这时马甲小伙儿说飞机调换了，原来在B106B106，现在肯定在，现在肯定在B129B129。他们部门。他们部门负责飞行控制，他是来通知驾驶员准确行程的；但地面值机部门一直不知情，负责飞行控制，他是来通知驾驶员准确行程的；但地面值机部门一直不知情，只有登机牌上的登机口信息从只有登机牌上的登机口信息从B106B106变为变为B129B129，却造成了更大的混乱。，却造成了更大的混乱。n n都是信息不共享惹的祸！都是信息不共享惹的祸！经理人经理人ERP最根本的几个管理价值点最根本的几个管理价值点企业常见的管理问题企业常见的管理问题n n内控问题（对帐）内控问题（对帐）内控问
18、题（对帐）内控问题（对帐）：对所有出入库物流业务能够在财务上及时反映出来，对所有出入库物流业务能够在财务上及时反映出来，使采购、销售、仓储、财务之间能够同步共享信息使采购、销售、仓储、财务之间能够同步共享信息uu杜绝内部投机行为和隐患杜绝内部投机行为和隐患uu最大幅度降低应收帐款的占用及风险最大幅度降低应收帐款的占用及风险n n客户服务问题客户服务问题客户服务问题客户服务问题：销售、采购部门与仓储、质检、制造部门之间能够同步共销售、采购部门与仓储、质检、制造部门之间能够同步共享业务信息和库存信息，杜绝动态供销经营活动中的混乱和扯皮现象享业务信息和库存信息，杜绝动态供销经营活动中的混乱和扯皮现象
19、n n生产物料问题生产物料问题生产物料问题生产物料问题：对生产计划、物料需求计划做有效的组织与安排，并能有对生产计划、物料需求计划做有效的组织与安排，并能有序协调因为生产能力而引起的计划瓶颈，以及因为紧急插单引起的计划瓶序协调因为生产能力而引起的计划瓶颈，以及因为紧急插单引起的计划瓶颈问题颈问题uu针对部件（而非台套）组织材料，最大限度降低动态物料占用针对部件（而非台套）组织材料，最大限度降低动态物料占用uu按照工序（而非订单）安排领料，最大限度降低在制品占用按照工序（而非订单）安排领料，最大限度降低在制品占用n n生产控制问题生产控制问题生产控制问题生产控制问题：对大量多变的订单生产提供有效
20、排产及插单管理，以及具对大量多变的订单生产提供有效排产及插单管理，以及具体加工过程的管控，提高计划有效性，合理利用资源，提高生产效率体加工过程的管控，提高计划有效性，合理利用资源，提高生产效率uu生产计划的制定与调整生产计划的制定与调整uu车间加工的管理车间加工的管理n n成本问题成本问题成本问题成本问题：准确地核算各项成本准确地核算各项成本销销售售型型企企业业生生产产型型企企业业经理人经理人ERP的核心管理价值观的核心管理价值观n n引入引入ERPERP系统，帮助建立信息系统，帮助建立信息同步共享同步共享系统平台系统平台uu销售销售&库存库存&财务共用一套数据财务共用一套数据uu建立配套的业
21、务及数据管理流建立配套的业务及数据管理流程，共同维护，分段管理程，共同维护，分段管理uu制造、采购、库存、销售订单制造、采购、库存、销售订单之间的动态同步之间的动态同步n nERPERP实质是将企业按照职能块实质是将企业按照职能块实质是将企业按照职能块实质是将企业按照职能块划分的业务管理，转变为按划分的业务管理，转变为按划分的业务管理，转变为按划分的业务管理，转变为按流程划分的业务管理流程划分的业务管理流程划分的业务管理流程划分的业务管理uuERPERP是对物流是对物流过程过程的财务的财务控制控制，而非而非结果结果的控制的控制控制成本风险控制成本风险控制成本风险控制成本风险uu对订单执行流程中
22、物料变化的对订单执行流程中物料变化的控制控制n nERPERP的基本思想的基本思想uu计划带动物流，物流带动资金流计划带动物流，物流带动资金流n n实施实施ERPERP要注意与要注意与BPR/ISOBPR/ISO体系的结合体系的结合某一笔业务某一笔业务某一笔业务某一笔业务某一笔业务某一笔业务某一笔业务某一笔业务财务数据财务数据财务数据财务数据库存数据库存数据库存数据库存数据销售数据销售数据销售数据销售数据销售业务数据关系图销售业务数据关系图内控问题内控问题销售核算的业务关系销售核算的业务关系uu合同合同项目项目发货的关系为一对多发货的关系为一对多uu合同、收款、发票间的关系为多对多合同、收款、
23、发票间的关系为多对多uu合同、收款、发货、发票间关系复杂，且动态变化合同、收款、发货、发票间关系复杂，且动态变化uu只有通过只有通过集成集成集成集成的的ITIT系统，才能明确业务细节和关系系统，才能明确业务细节和关系合同项目项目项目发货发货合同收款发票交易形式复杂交易形式复杂交易形式复杂交易形式复杂零售、批发、代销、赊销、直销、易货结算方式多样结算方式多样结算方式多样结算方式多样CashCash、帐期、承兑、帐期、承兑、返扣、价保、发票给返扣、价保、发票给第三方、三角债抵冲第三方、三角债抵冲销售核算失控的问题销售核算失控的问题 物流业务的资金流核算失控物流业务的资金流核算失控n n对帐及帐龄问
24、题对帐及帐龄问题uu内部：帐、货、钱不能同时一一对应内部：帐、货、钱不能同时一一对应uu外部：发货、回款、发票及合同外部：发货、回款、发票及合同/订单执行情况不能与客户一一对应订单执行情况不能与客户一一对应uu应收款的成因、帐龄、应收款的成因、帐龄、代价代价搞不清楚搞不清楚uu案例：山东某线路板厂、案例：山东某线路板厂、TCLTCL（赊销）、浙江星星（代销）（赊销）、浙江星星（代销）uu核算信息对销售经营是至关重要的核算信息对销售经营是至关重要的！n n内部投机和管理失控问题内部投机和管理失控问题uu真实库存？体外循环？真实库存？体外循环？uu物流业务在财务上的体现，资金流对物流的控制？物流业
25、务在财务上的体现，资金流对物流的控制？uu真实销售信息与批次价格调整间的时间差真实销售信息与批次价格调整间的时间差uu用用A A产品回款冲产品回款冲B B产品销售业绩产品销售业绩uuuu案例：厦华、海尔案例：厦华、海尔n n“斯达造纸斯达造纸”信息化案例的实质成果信息化案例的实质成果堵漏洞堵漏洞n n经理人经理人ERPERP的对策：的对策：物流业务自动同步生成财务管控信息物流业务自动同步生成财务管控信息问题的关键在于问题的关键在于管理分散，信管理分散，信息不集成息不集成他山之石：他山之石：联想集团信息化的经验总结联想集团信息化的经验总结联想集团信息化的经验总结联想集团信息化的经验总结n n我们
26、如何看待我们如何看待现行的财务系现行的财务系统呢？统呢？n n我们如何建立我们如何建立一个实时控制一个实时控制的业务体系呢？的业务体系呢？针对财务软件公司针对财务软件公司“财务业务一体化财务业务一体化财务业务一体化财务业务一体化”销售服务问题销售服务问题n n常见困惑常见困惑uu销售接订单时不敢准确承诺交货销售接订单时不敢准确承诺交货时间时间、数量数量、价格价格uu订单执行过程中无法准确回答客户关于订单订单执行过程中无法准确回答客户关于订单进度进度的疑问的疑问n n解决困惑的根本是需要及时了解相关部门的业务动态解决困惑的根本是需要及时了解相关部门的业务动态uu生产的排产与加工情况？生产的排产与
27、加工情况？uu采购的执行情况？采购的执行情况？uu现有库存及可用情况？现有库存及可用情况？uu外协加工的用料及执行情况？外协加工的用料及执行情况？n n问题的关键问题的关键uu销售很难了解各部门的信息销售很难了解各部门的信息uu各部门自己都不能及时掌握动态的业务变化信息各部门自己都不能及时掌握动态的业务变化信息n n天思经理人天思经理人ERPERP通过建立部门间业务信息的集成流程，通过建立部门间业务信息的集成流程，实现了同步共享，从根本上解决问题实现了同步共享，从根本上解决问题制造物料管理问题制造物料管理问题n n存货管理，控制成本存货管理，控制成本uu材料占产品成本的比率，一般材料占产品成本
28、的比率，一般70%70%n n材料组织管理材料组织管理uu表象表象企业仓库管理很好企业仓库管理很好台帐很清楚，货物码放整齐台帐很清楚，货物码放整齐盘点准确盘点准确uu问题问题该断货还断货，该积压还积压！该断货还断货，该积压还积压！uu根源根源动态的重复！动态的重复！孤立的信息！孤立的信息！ERP信息集成丰富了库存台帐的信息量信息集成丰富了库存台帐的信息量信息来源 帐面记录 盘点、物料需求计划 现有库存量、预计库存量 销售合同签定下达 已分配量（销售成品）生产计划下达 已分配量（生产用原材料）生产或采购定单下达 计划接受量 物料主文件 安全库存量 成本系统 库存价值 质检报告未出 不可动用量共享
29、预计的信息预计的信息当前当前/预计记录预计记录提示信息提示信息资金信息资金信息摘自陈启申先生讲座制造管理制造管理n n企业综合资源的协调和管理企业综合资源的协调和管理uu仓库的存货数量仓库的存货数量uu采购的在途数量采购的在途数量uu销售、生产的已确认分配数量销售、生产的已确认分配数量uu车间在制数量车间在制数量/工位库存数量工位库存数量uu待检验数量待检验数量uun n计划方式转变计划方式转变uu按按“台套台套”按按“部件部件”uu案例：大连机车厂车间内的曲轴案例：大连机车厂车间内的曲轴13000套 1.0E E10000件 1.0X X11000件 1.0A A11100件 1.0C C1
30、1110m2 1.0O O0 01 12 23 3结构层次独立需求件相关需求件11200D D件 4.0R R12100m3 0.212000件 4.0B B11210P P m3 0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉 胶 油漆方木2销产供产品结构树产品结构树ERP的解决思路的解决思路摘自陈启申先生讲座X 510152025交货日期交货日期时时间间ABE(2)时间坐标上的时间坐标上的 产品结构产品结构MRP：简化的网络计划简化的网络计划 期量标准的新概念CD(4)(5)O(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)优先级计划优先级计划 摘自陈启申先生讲座MRP 的逻辑流程图的逻辑流程图 物料
31、需求计划物料需求计划 MRP42产品信息产品信息（物料清单）（工艺路线）库存信息库存信息3（物料可用量）主生产计划主生产计划 MPS 1潜在客户预测预测合同合同采购计划采购计划生产生产/外协计划外协计划摘自陈启申先生讲座001CHEN.039物料需求计算物料需求计算物料需求计算物料需求计算(逐级展开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量批量=1时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0现有量=0时时 段段计划投
32、入量计划产出量12345678910 1112计划接收量现有量=10时时 段段计划投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量 毛 需 求净 需 求预计库存量1010101010101010 510101010101010 51010101020202020102020202010102020202030 30 51010103040504040303010 10 0 04040MPSMRP加工计划采购计划40实时动态调整实时动态调整实时动态调整实时动态调整追求：追求：追求：追求：不多，不少不多，不少不多，不少不多，不少 不早，不晚不早，不晚不早，不晚不早，不晚摘自陈启申先生讲座
33、“人脑人脑人脑人脑+黑板黑板黑板黑板”做不好做不好做不好做不好生产控制问题生产控制问题n n订单的复杂性和多变性，计划排产异常复杂订单的复杂性和多变性，计划排产异常复杂uu大量订单，交期越来越短大量订单，交期越来越短uu产品品种繁多产品品种繁多uu临时订单和订单调整很多，形成大量的意外插单现象临时订单和订单调整很多，形成大量的意外插单现象uu委外加工频繁，且经常临时发生，委外加工频繁，且经常临时发生，n n加工管理粗放，管理空挡巨大加工管理粗放，管理空挡巨大uu工序管控粗放，只能统计工序管控粗放，只能统计1-21-2个环节个环节uu领料、退料、缴库没有对应关系领料、退料、缴库没有对应关系uu加
34、工绩效无法管理和控制加工绩效无法管理和控制uu员工工资核算没有考核驱动作用员工工资核算没有考核驱动作用n n案例：中山某空调部件加工厂的生产计划与车间管理案例：中山某空调部件加工厂的生产计划与车间管理n n经理人经理人ERPERP的解决方案：的解决方案：MRP+MRP+可视化排程可视化排程+车间控制车间控制本层人工费本层间接费增加成本低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本ACDX材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费B本层人工费本层间接费增加成本低层材料费低层采购间接费累计成本EROP增加成本本层人工费本层间接费低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接
35、费累计成本成本问题成本问题 成本累加算法成本累加算法成本累加算法成本累加算法传统的总数分摊算法传统的总数分摊算法传统的总数分摊算法传统的总数分摊算法是成本不准的根源是成本不准的根源是成本不准的根源是成本不准的根源准确的成本需要准确的成本需要准确的基础数据准确的基础数据摘自陈启申先生讲座成功实施经理人成功实施经理人ERP的量化效益分析的量化效益分析n n平均的统计数据平均的统计数据uu库存占用及其管理费用，降低库存占用及其管理费用，降低20-35%20-35%uu采购成本，降低采购成本，降低5%5%uu劳动生产率，提高劳动生产率，提高25%25%；加班减少；加班减少50-90%50-90%uu应
36、收帐款，降低应收帐款，降低30-50%30-50%；帐期缩短；帐期缩短40%40%uun n假设我们仅制定最保守目标，收益如何请企业经理人自己想象假设我们仅制定最保守目标，收益如何请企业经理人自己想象uu以统计数据的以统计数据的1/101/10为目标，当年即可收回为目标，当年即可收回ITIT投资，甚至回报更多投资，甚至回报更多uu假设，咱们企业成功实施天思经理人假设，咱们企业成功实施天思经理人ERPERP，而对手没有实施，而对手没有实施或者，对手成功实施或者，对手成功实施ERPERP，而咱们没有实施，而咱们没有实施那么，竞争的天平会怎样倾斜呢？那么，竞争的天平会怎样倾斜呢？主要的管理价值点主要
37、的管理价值点n n价值咨询工作落脚点价值咨询工作落脚点uu库存周转天数库存周转天数uu应收帐款周转天数应收帐款周转天数uu应付帐款周转天数应付帐款周转天数uu应收帐坏帐率应收帐坏帐率uu费用费用uu信息汇总及报表制作速度信息汇总及报表制作速度uu原料成品的运输交付速度原料成品的运输交付速度uu销售业绩的增长销售业绩的增长uu质量效益质量效益/废品率废品率uu基于时间的竞争订单处理时间订单处理时间计划安排时间计划安排时间加工时间加工时间采购定货时间采购定货时间(售前售前)咨询式沟通的思路咨询式沟通的思路 引导企业引导企业(领导领导)认识自身管理问题认识自身管理问题 引导分析并确认问题的根源，引导
38、分析并确认问题的根源，都在部门间信息不能同步共享都在部门间信息不能同步共享 引导认同对应的引导认同对应的ITIT解决方案解决方案咨询并不高深n n咨询并不高深，只是换个角度考虑问题而矣咨询并不高深，只是换个角度考虑问题而矣n n不需要讲出很深奥、很学问的名词和道理不需要讲出很深奥、很学问的名词和道理n n只要深入浅出地讲明白企业管理的问题，并得到用户认可只要深入浅出地讲明白企业管理的问题，并得到用户认可n n找出问题，说清问题，问题就已经解决了一半找出问题，说清问题，问题就已经解决了一半uu问题大都是常见的，少有个别的问题大都是常见的，少有个别的uu抓住了问题，就抓住了需求，抓住了用户的心抓住
39、了问题，就抓住了需求，抓住了用户的心uu当然需要沟通交流的技巧当然需要沟通交流的技巧n n三步曲三步曲uu我们引出问题我们引出问题uu引导用户顺着说引导用户顺着说oror现身说法地解释现身说法地解释uu我们给出肯定和总结我们给出肯定和总结企业常见的管理问题n n常见问题（常见问题（现象现象现象现象和和和和后果、数据后果、数据后果、数据后果、数据）现场练习，逐人讲解现场练习，逐人讲解uu总体总体销售与生产计划衔接混乱销售与生产计划衔接混乱财务与物流业务环节对不清帐财务与物流业务环节对不清帐制造与采购的协调制造与采购的协调uu销售环节销售环节应收帐款严重应收帐款严重业务员管理不好，出现内外勾结钻空
40、子现象业务员管理不好，出现内外勾结钻空子现象销售能力不足，产品滞销，生产开工不足销售能力不足，产品滞销，生产开工不足uu采购环节采购环节错误下订单导致积压错误下订单导致积压没考虑库存可用量，按订单采购，导致积压，赚钱赚在存货上没考虑库存可用量，按订单采购，导致积压，赚钱赚在存货上供应商及报价的比较，避免出现不同的价格和错误的选择供应商及报价的比较，避免出现不同的价格和错误的选择采购到货的动态确认采购到货的动态确认因担心生产部门抱怨保障不利，采购会多采购一些货品，导致积压因担心生产部门抱怨保障不利，采购会多采购一些货品，导致积压uu库存环节库存环节物料帐与财务帐对不上，比如零星领料财务不记帐物料
41、帐与财务帐对不上，比如零星领料财务不记帐编码的问题会导致库存对不准编码的问题会导致库存对不准因损耗量没有消耗又没有记帐，导致库存数据出现偏差因损耗量没有消耗又没有记帐，导致库存数据出现偏差货物的摆放混乱，容易导致找不到物料，常用的物料被摆在最不方便的地方货物的摆放混乱，容易导致找不到物料，常用的物料被摆在最不方便的地方库存帐不准，导致积压越来越多而不被发现，还在增加仓库库存帐不准，导致积压越来越多而不被发现，还在增加仓库企业常见的管理问题n n常见问题常见问题uu制造环节制造环节BOMBOM更换频繁，替代品管不好，数据不准确更换频繁，替代品管不好，数据不准确物料计划（台套与部件的关系）混乱，导
42、致库存积压物料计划（台套与部件的关系）混乱，导致库存积压生产计划的不准确，导致采购和加工的时间、数量很容易出错生产计划的不准确，导致采购和加工的时间、数量很容易出错不按照工序发生领料，一开始就全部领出物料，导致在制品占用大不按照工序发生领料，一开始就全部领出物料，导致在制品占用大计划编排不好导致交货不及时计划编排不好导致交货不及时产能紧张时很容易因为换线、插单赶紧急订单，导致不良品率上升、产能紧张时很容易因为换线、插单赶紧急订单，导致不良品率上升、生产混乱、员工身心疲惫、交期耽误生产混乱、员工身心疲惫、交期耽误预排程（与预排程（与ProjectProject衔接）衔接）uu财务环节财务环节成本
43、很难核算清楚，因为物料的转移过程归属不清（物料核算问题）成本很难核算清楚，因为物料的转移过程归属不清（物料核算问题）应收帐的提醒（企业有时忘记哪个订单要收款）、帐龄分析的需求应收帐的提醒（企业有时忘记哪个订单要收款）、帐龄分析的需求缺乏信用额度控制意识，导致赊帐金额过大缺乏信用额度控制意识，导致赊帐金额过大成本预估的问题成本预估的问题企业常见的管理问题n n常见问题常见问题uu其他环节（注意发现综合生意机会）其他环节（注意发现综合生意机会）科技型企业会需要科技型企业会需要KMKM，领导对人才队伍质量不满的企业也需要，领导对人才队伍质量不满的企业也需要KMKM客户信息和销售过程管理不善的企业需要
44、客户信息和销售过程管理不善的企业需要CRMCRM强调流程规范、强调流程规范、ISOISO的企业需要的企业需要OAOA所有大量使用所有大量使用CADCAD的企业都存在设计、图纸管理要求，订单响应速度和的企业都存在设计、图纸管理要求，订单响应速度和与与ERPERP协调运做的，都需要协调运做的，都需要PDMPDM有大量分销机构有大量分销机构/零售环节，需要对终端市场铺货计划进行管理的零售环节，需要对终端市场铺货计划进行管理的DRPDRPn n所有问题的核心是所有问题的核心是“信息集成信息集成”，或者叫做，或者叫做“同步同步同步同步”问题问题n n尽量尽量简化简化简化简化、最小化最小化最小化最小化用户
45、的管理问题，去粗取精，把握实质用户的管理问题，去粗取精，把握实质uu“不过是几张单据不过是几张单据”，明确定位核心需求明确定位核心需求明确定位核心需求明确定位核心需求，消除恐惧，容易成交，消除恐惧，容易成交n n说服客户接受说服客户接受ITIT方案的思路案例方案的思路案例山东山东XXXX线路板厂线路板厂uu主要问题不在制造，而在应收款主要问题不在制造，而在应收款uu因为财务因为财务/销售销售/库房信息不共享，导致应收款损失大，影响周转库房信息不共享，导致应收款损失大，影响周转uuERPERP中的部分功能就是最简便有效的解决手段中的部分功能就是最简便有效的解决手段引导引导(售后售后)实施套路实施
46、套路n n确认需求确认需求n n确认分工及身份确认分工及身份n n引导引导(讨论讨论)确定业务流程确定业务流程n n企业信息化企业信息化信息化企业信息化企业确认项目需求确认项目需求n n了解合同责任，引导客户思维了解合同责任，引导客户思维n n（重新）确认客户需求（重新）确认客户需求n n必须明确简单、核心的管理问题目标必须明确简单、核心的管理问题目标n n绝大部分项目失败的根本原因就在需求管理不善，变主动为被绝大部分项目失败的根本原因就在需求管理不善，变主动为被动，从此陷入恶性循环动，从此陷入恶性循环项目经理与客户人员的关系项目经理与客户人员的关系n n切记，我们是老师！切记，我们是老师！n
47、 n老师是什么角色？传道、授业、解惑，调动老师是什么角色？传道、授业、解惑，调动“家长家长”做做“学生学生”工作工作n n老师的责任：绝对不能让所有学生都学不会！老师的责任：绝对不能让所有学生都学不会！n n请反思：历史工作中我们当成请反思：历史工作中我们当成“老师老师”了吗？我们多承担了什么责任了吗？我们多承担了什么责任？教师教师教师教师（项目经理）（项目经理）家长家长家长家长（老板）（老板）学生学生学生学生（业务及（业务及ITIT人员）人员）确认学生的目标和方法确认学生的目标和方法沟通学生表现沟通学生表现讲课，布置讲课，布置&检查作业检查作业监督，惩罚，奖励学生监督，惩罚，奖励学生中小企业
48、中小企业ERP的快速实施方法的快速实施方法n nMPM“MPM“工作点法工作点法”uu套用软件流程，确定业务流程套用软件流程，确定业务流程uu确认关键业务工作点（单据录入点）确认关键业务工作点（单据录入点）uu在工作点上，先以内勤人员完成业务循环、信息同步在工作点上，先以内勤人员完成业务循环、信息同步uu逐步过度到业务人员自主操作逐步过度到业务人员自主操作n n好处是上手快，吸引力强，推行阻力小好处是上手快，吸引力强，推行阻力小n n与与CCUACCUA联合培训，为客户、伙伴提供后备人才联合培训，为客户、伙伴提供后备人才布置计划，执行自助服务流程布置计划，执行自助服务流程n n以往常见的项目实
49、施错误以往常见的项目实施错误uu分工不明确，责任不明确分工不明确，责任不明确uu目标不明确，控制不住变化目标不明确，控制不住变化uu缺乏工作套路缺乏工作套路uu计划得不到有力执行计划得不到有力执行n n自助服务流程的好处自助服务流程的好处uu以众多客户的成功实践和成型流程套路以众多客户的成功实践和成型流程套路uu降低供应商不应承担的工作降低供应商不应承担的工作uu减少客户的依赖减少客户的依赖uu缩短实施周期，促进客户快速成功上线缩短实施周期，促进客户快速成功上线uu降低成本和风险降低成本和风险n n简化的自助服务不等于企业的实施小组可以轻易地使用简化的自助服务不等于企业的实施小组可以轻易地使用
50、ERPERP，必，必须认真学习和执行计划，要求企业配套奖惩政策须认真学习和执行计划，要求企业配套奖惩政策n n注意利用注意利用“家长家长”来纠偏和对付来纠偏和对付“学生学生”的反弹情绪的反弹情绪几个常用观念：几个常用观念：1 1）先僵化，后优化）先僵化，后优化）先僵化，后优化）先僵化，后优化2 2）先雪中送炭，）先雪中送炭，）先雪中送炭，）先雪中送炭，再锦上添花再锦上添花再锦上添花再锦上添花3 3）先打基础再提高）先打基础再提高）先打基础再提高）先打基础再提高4 4）先共性再个性）先共性再个性）先共性再个性）先共性再个性5 5）先学会走再跑）先学会走再跑）先学会走再跑）先学会走再跑后续应用后续