ERP理论基础知识.pptx

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1、ERP基础知识简介基础知识简介21.1.ERPERP的形成与发展的形成与发展2.2.基本概念基本概念3.3.在逻辑运算中的应用在逻辑运算中的应用目录目录31.ERP的形成与发展的形成与发展1.1 基本MRP1.2 闭环MRP1.3 MRP-II1.4 ERP1.5 ERP的未来41.1 基本基本MRP 定货提前期定货提前期 定货提前期定货提前期 定货提前期定货提前期 定货提前期定货提前期数量数量时间时间定货点定货点定货点定货点 不变不变定货点定货点 升高升高定货点定货点 降低降低 增加增加定货量定货量定货量定货量 不变不变T T最大库存最大库存批批量量 T TT TT T最小库存最小库存安全库

2、存安全库存库存订货点理论库存订货点理论5 20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划MRP。1.1 基本基本MRP61.1 基本基本MRP 物料需求计划理论（物料需求计划理论（Material Requirement PlanningMaterial Requirement Planning）20世纪60年代，IBM公司的Joseph.A.Orlicky(约瑟夫 奥利佛)博士提出了把对物料的需求分为

3、独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。理论核心:（区别与JIT）2在需要的时候2提供需要的数量71.1 基本基本MRP 园珠笔园珠笔笔筒笔筒笔芯笔芯笔帽笔帽笔油墨笔油墨笔芯杆笔芯杆笔芯头笔芯头81.1 基本基本MRPMRP逻辑流程逻辑流程主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划物料库存信息物料库存信息产品结构信息产品结构信息安排加工计划安排加工计划物料采购计划物料采购计划91.2 闭环闭环MRP 闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想

4、要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。10闭环闭环MRP计算流程图计算流程图生产规划需求信息主生产计划（MPS）产能负荷分析（RCCP）可行物料需求计划（MRP）能力需求计划（CRP）可行作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）调整能力数据YN修改必要时修改Y修改N11 20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP-II即制造资源计划产生了。1.3 MRP-II121.3 MRP-II 1

5、977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗怀特（Oliver WWight）提出了一个新概念制造资源计划（Manufacturing Resources Planning），称为MRP-II。MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。131.3 MRP-II MRPII克服了MRP系统的不足之处：增加了生产（细）能力计划、生产活动控制（SFC）、采购与物料管理计划、财务管理四个方面的内容14会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需

6、求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单制造标准工作中心工艺路线供应商信息应付账款总 账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款MRP计算流程图计算流程图-II逻辑流程逻辑流程15MRPIIMRPII 物流与物流与资金流的金流的统一一采采购接收入接收入库：在到货接收时：借：材料采购 贷：应计暂估 在检验入库时：借：原材料 贷：材料采购 在录入发票时：借：应计暂估 贷：应付帐款 在付款时：借：应付帐款 贷：现金或银行存款到货接收到货接收检验入库检验入库录入发票录入发票付款付款采购接收流程采购接收流程物流处理财务处理161.4

7、ERP的形成的形成MRP-II的局限性的局限性 企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；171.4 ERP的形成的形成 信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是MRP-II所不能解决的。18 20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化

8、也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统企业资源计划ERP。1.4 ERP的形成的形成191.4 ERP的形成的形成 20世纪90年代MRP-II发展到了一个新的阶段：ERP（Enterprise Resource Planning企业资源计划）企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。201.4 ERP的形成的形成 概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先

9、进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。21供供 应应市市 场场需需 求求市市 场场Text in here物物 流流 过过 程程物料流入物料流入 信信 息息 流流 物料流出物料流出资资 金金 流流 过过 程程资金流入资金流入 信信 息息 流流 资金流出资金流出1.4 ERP的形成的形成221.5 ERP的未来的未来 1990年，Gartner Group率先提出ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一个新的概念ERP II（Extended Resource Planning）。l管理范围更加扩大l继续支持与扩展企

10、业的流程重组l运用最先进的计算机技术23MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心 BOM销售管理财务管理成本管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理CRM/APS/BI/CPC电子商务Internet/Intranet销售管理财务管理成本管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理 MRP MRP II ERP ERP II 70年代年代 80

11、年代年代 90年代年代 21世纪世纪 库存计划物料信息集成物流资金流 信息集成多行业、多地区、多业务 供需链信息集成协同商务MRP-MRP II-ERP-ERPII 241.1.ERPERP的形成与发展的形成与发展2.2.基本概念基本概念3.3.在逻辑运算中的应用在逻辑运算中的应用目录目录252.1 ERP管理思想管理思想看板管理准时制生产精益生产敏捷制造约束理论价值链增值链最优化生产技术基于作业管理先进计划与排产26 知识管理：知识管理：从信息管理走向知识管理 从管理资源开发走向知识资源开发 从Client/Sever 走向Internet/Intranet2.2 ERP的一些相关概念的一些

12、相关概念信息管理是知识管理的基础知识管理是信息管理的延伸27MIS、SCM、B2B、B2C、EAM、B2R、EIP、BIS、EC、DSS、CRM、DRP、CPC、CC 2.2 ERP的一些相关概念的一些相关概念282.3 ERP理论的基本概念理论的基本概念2.3.1物料编码物料编码l物料编码有时也叫物料代码，是计算机系统对物料的惟一识别代码。l编码类型：数字码（连续码、组码、群码等）文字码（缩写码、一般文字码等）l物料编码文件：物料技术资料信息、物料的库存信息、物料计划管理信息、物料的采购管理信息、物料的销售管理信息、物料的财务有关信息、物料的质量管理信息。292.3.2 相关需求与独立需求相

13、关需求与独立需求2相关需求(半成品、零部件、原材料)2垂直相关2水平相关2独立需求（产成品、备品备件）302.3.3 物料清单（产品结构）物料清单（产品结构）物料清单(BOMBill Of Materials)是描述产品结构的文件。零级一级二级AB1E3F2D2H2F1I1C3G1E1312.3.4 物料清单物料清单BOM的分类2 传统BOM（单行展开、缩行展开、汇总展开、单行跟踪、缩行跟踪、汇总跟踪）2 矩阵BOM2 加/减BOM2 模块化BOM2 虚拟BOM322.3.4 物料清单物料清单虚拟件虚拟件 作为一般性业务管理使用。“虚拟件”表示一种并不存在的物品，图纸上与加工过程都不出现，属于

14、“虚构”的物品。其作用只是为了达到一定的管理目的，如组合采购、组合存储、组合发料，这样在处理业务时，计算机查询时只需要对虚拟件操作，就可以自动生成实际的业务单据。虚拟件甚至也可以查询到它的库存量与金额，但存货核算只针对实际的物料。33虚拟件GEFDKACHEFDKABEFGDCEFHDB2.3.4 物料清单物料清单虚拟件虚拟件34物料清单的作用MPS库存信息BOMMRP工艺路线生产配料成本信息销售价格外协加工2.3.4 物料清单物料清单352.3.5 工作中心工作中心 工作中心（Working Center,简称WC）是生产加工单元的统称，在完成一项加工任务时同时也发生了加工成本。它是由一台或

15、几台功能相同的设备，一个或多个工作人员，一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场地等组成，甚至一个实际的车间也可作为一个工作中心，在这种情况下大大简化了管理流程。362.3.6 提前期与计划展望期提前期与计划展望期2提前期分为：固定提前期和变动提前期 计算公式：例如：LT=2N+62提前期是指某一工作的工作的时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。37 生产准备提前期是从生产计划开始到生产准备完成。采购提前期是采购定单下达到物料完工入库的全部时间。生产加工提前期生产加工投入开始（生产准备完成）至生产完工入库的全部时间（可以投入生产）包括换模时间、运输时间、传递时间、加工时间、等待时间等

16、等。装配提前期装配投入开始至装配完工的全部时间。累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和。总提前期是指产品的整个生产周期，包括产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期、加工、装配、试车、检测、发运的提前期总和。2.3.6 提前期与计划展望期提前期与计划展望期38 计划展望期是主生产计划（MPS）所覆盖的时间范围，即计划的时间跨度，此长度之外（计划的最末时间后），又是下一个计划的时间范围。展望期（一般为612月）MRP视界（所见到的范围，指以输入资料当天为起点，指多少天或周所能分析的（展望）资料）。如：48 前45行 天 2行 周 1行 月 2.3.6 提前期与计划展望期提前期与计划展望期39

17、2.3.7 工艺路线（工艺路线（RoutingRouting）主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心号，各项时间定额（如：准备时间、加工时间和传送时间，传送时间包括排队时间与等待时间），及外协工序的时间和费用。402.3.8 工作日历工作日历 也称为工厂生产日历，它包含各个生产车间、相关部门的工作日历，在日历中标明了生产日期、休息日期、设备检修日，这样在进行MPS与MRP的运算时会避开休息日。不同的分厂、车间、工作中心因为生产任务不同、加工工艺不同而受不同的条件约束，因而可能会设置不同的工作日历。41 要实现MRP II系统必须要使用许多生产基本信息，这些基本信息是一些制

18、造标准，是由设计和制造管理中部分信息所组成的，主要包括零件，产品结构，工序和工作中心。2.3.9 制造标准制造标准421.1.ERPERP的形成与发展的形成与发展2.2.基本概念基本概念3.3.在逻辑运算中的应用在逻辑运算中的应用目录目录43 3.1 主生产计划（主生产计划（MPS）主生产计划（Master Production Schedule，简称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。44 主生产计划的最终项目End item一般可分

19、为两大类：面向库存 （产品、备品备件）面向订单 （基本组件、通用件）3.1 主生产计划（主生产计划（MPS）45 粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning，简称RCCP）粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。3.1 主生产计划（主生产计划（MPS）46I.建立关键工作中心的资源清单。II.进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段III.再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如

20、何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进行）。3.1.1 粗能力计划的计算粗能力计划的计算473.2 主生产计划理论主生产计划理论相关基本概念相关基本概念2时段（Time Period）。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。48 时区、时界对计划的影响:2时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在

21、进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改。2时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。2时区3，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。3.2 主生产计划理论主生产计划理论49 时区(Time Zone)与时界（Time Fence）某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 时间顺序时区1总装提前期总提前期 或 计划跨度时区

22、2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻3.2 主生产计划理论主生产计划理论50某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 50台台 60台台 30台 40台 15台台 35台台 时间顺序总提前期 或 计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻3.2 主生产计划理论主生产计划理论51 主计划制订流程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYES3.2 主生产计划理论主生产计划理论52MPS计算流程

23、计算流程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求量计算净需求大于0？计划产出量计算计划投入量计算开始订单、预测、时区、系统设置已投入的计划现可用库存量、安全库存量提前期、成品率结束完成？YESNONOYES533.3 主生产计划编制步骤主生产计划编制步骤1、确定每个最终项目的生产预测2、计算总需求量3、计算各时区的主生产计划接收量及预计可用量4、用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行 性，模拟选优，给出生产计划报告。543.4 物料需求计划（物料需求计划（MRP）物料需求计划（Material Requirement Planning，简称为 MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部

24、制造件和全部采购件的生产计划与采购计划的数量和时间进度计划。55 物料需求计划主要解决以下五个问题：2要生产什么？生产多少？（来源于MPS）2要用到什么？（根据BOM展开）2已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息）2还缺什么？(计算出结果)2何时安排？(计算出结果)3.4 物料需求计划（物料需求计划（MRP）56 物料需求计划的计算步骤：确定总需求量（毛需求量=独立需求+相关需求）沿着产品结构树层层向下分解计算净需求量（净需求量=毛需求量+已分配量 计划收到量 现有库存 下达计划生产（或采购）数量和时间（批量 lot size）3.4 物料需求计划（物料需求计划（MRP）57直接

25、批量法 AR固定批量法 FQ周期批量法 FT经济批量法 EOQ EOQ=Squat（2*年订货量*平均一次订货准备所发生的成本/每件存货的年储存成本）实际批量法 PQ 3.4 物料需求计划（物料需求计划（MRP）58有关库存的几个概念：波动库存 预期库存 运输库存 屏障库存3.4 物料需求计划（物料需求计划（MRP）59 以上五个问题的解决过程 物料需求计划MRP的 输入处理输出3.4 物料需求计划（物料需求计划（MRP）60生成MRP的流程图BOMMPS库存信息MRP零部件生产计划原材料采购计划3.4 物料需求计划（物料需求计划（MRP）61MRP处理过程中的工作方法：再生式MRP系统 净改

26、变式MRP系统 3.4 物料需求计划（物料需求计划（MRP）62 低层码（low-level code，简称LLC）概念：物料的低层码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品结构中，最上层的层级码为0，下一层的部件的层级码则为1，依此类推。一个物品只能有一个MRP低层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码作为该物品的低层码，也即取数字最小的层级码。3.4 物料需求计划（物料需求计划（MRP）63 在展开MPS进行物料需求计算时，计算的顺序是从上而下进行的，既从产品的0层次开始计算，按低层码

27、的顺序从低层码数字小的物料往低层码数字高的顺序进行计算，当计算到该产品的某一层次（如1层），但低层码不同时（物料的低层码为2），只计算层级高（低层码数字小）的物料（按顺序），层级比计算层次底（低层码数字大于计算的产品层次）的物料的计算结果（毛需求量、净需求量）暂时存储起来，总的需求量可以汇总存储，但不进行MRP需求计算与原材料（或构成的组件）的库存分配，这样可用的库存量优先分配给了处于最低层的物料，保证了时间上最先需求的物料先得到库存分配，避免了晚需求的物品提前下达计划，并占用库存。因此，低层码是MRP的计算顺序。低层码作用：3.4 物料需求计划（物料需求计划（MRP）64 物料A的MRP计算

28、顺序示意图XABCDA0层1层2层3.4 物料需求计划（物料需求计划（MRP）65 MRP子系统与其他子系统的关系图生成生成独立需求MRP采购管理MPSCRP制造标准车间管理JIT管理平衡库存管理销售管理BOM库存信息计划信息3.4 物料需求计划（物料需求计划（MRP）663.5 能力需求计划能力需求计划 能力需求计划（Capacity Requirement Planning，简称为CRP）是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出能力需求计划。67 物料需求计划的对象是物料,物料是具体的、形

29、象的和可见的、能力需求计划的对象是能力,能力是抽象的,且随工作效率、人员出勤率、设备完好率等而变化,能力需求计划把物料需求转换为能力需求,把MRP的计划下达生产订单和已下达但尚未完工的生产订单所需求的负荷小时,按工厂日历转换为每个工作中心各时区的能力需求。3.5 能力需求计划能力需求计划68能力需求计划解决如下问题：2各个物料经过哪些工作中心加工？2各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？2工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？3.5 能力需求计划能力需求计划69 能力需求计划运行的流程图工艺路线MRP 工作中心CRP3.5 能力需求计划能力需求计划70 无限能力计划无限能力计划 无限能力

30、计划是在作物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。当负荷能力时，对超负荷的工作中心进行负荷调整。3.5 能力需求计划能力需求计划71 有限能力计划有限能力计划 是认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。3.5 能力需求计划能力需求计划72能力需求分析的编制过程：1、能力需求计划的输入数据2、编制工作中心负荷报告3、分析结果并反馈调整4、能力控制3.5 能力需求计划能力需求计

31、划73工作中心加工物品的负荷计算如下：负荷=该物品产量占用该工作中心的标准工时（或台时）能力负荷0，则满足加工要求，能力富余（或刚好）。能力负荷0，则不能满足加工要求，能力不足。3.5 能力需求计划能力需求计划74 调整能力的方法有：加班；增加人员、设备；提高工作效率；更改工艺路线；增加外协处理等；3.5 能力需求计划能力需求计划75 调整负荷的方法有：修改计划；调整生产批量；推迟交货期；撤消订单；交叉作业等；3.5 能力需求计划能力需求计划76 车间作业控制（Shop Floor Control）制造工厂的重心是制造现场，因此车间控制是一个关键。除了协调好工厂内部的各方面关系外，车间管理还需

32、管好外承包商，才能充分达到有最好的质量，最快交货期和最低成本，车间管理者对生产作业（制令单）按计划，调度，控制和评估等内容进行管理。3.6 车间作业控制（车间作业控制（SFC）77车间控制需要了解的内容车间控制需要了解的内容加工什么加工什么？W W物料需求计划物料需求计划其他来源其他来源加工什么加工什么WhatWhat零件编号零件编号什么时候加工什么时候加工WhenWhen截止期截止期加工多少加工多少How manyHow many订单数量订单数量 车间控制的信息来源表3.6 车间作业控制（车间作业控制（SFC）所提供的信息来源所提供的信息来源在哪里加工在哪里加工WhereWhere加工中心文

33、件加工中心文件怎样加工怎样加工WayWay工序文件工序文件78开 始将作业分配到工作中心（车间负荷）确定每个工作中心所有作业的加工次序（排序）检查作业执行情况没完成的作业已完成的作业将安排好的作业发给工作中心加工车间作业计划编制流程图：3.6 车间作业控制（车间作业控制（SFC）79车间管理子系统业务流程图MRP/FAS生成车间任务加工计划派工单在制品管理投入产出控制分析/报表完工入库3.6 车间作业控制（车间作业控制（SFC）80设备管理工艺路线等检验发料与入库考勤与报酬设备情况成本资料物料需求计划车间管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划车间管理子系统的相关内容3.6 车

34、间作业控制（车间作业控制（SFC）81 投入产出控制（或称为输入/输出控制，input/output control-I/O）是衡量能力执行情况的一种方法。投入产出报告即I/O报告是一个计划与实际投入以及计划与实际产出的控制报告。I/O计算主要生成某一时间段内各工作中心的计划投入工时（台时、能力标准），计划产出工时（台时、能力标准）等其它信息。3.6 车间作业控制（车间作业控制（SFC）82 投入产出报表分析2计划投入实际投入，订单拖期2计划投入实际投入，订单按计划到达2计划投入实际投入，订单提前到达2实际投入实际产出，未完成任务增加2实际投入=实际产出，未完成任务维持不变2实际投入实际产出，

35、未完成任务减少2计划产出实际产出，工作中心落后计划2计划产出实际产出，工作中心按计划2计划产出实际产出，工作中心超前计划3.6 车间作业控制（车间作业控制（SFC）83 生产类型的划分按产品使用性能：通用生产、专用生产按生产工艺特点：流程型、加工组装型、制程型按生产稳定性与重复性：大量生产、成批生产、单件小批生产按产品需求特性：订货生产、备货生产3.7 制造型企业分类制造型企业分类84现货生产（Make To Stock-MTS）订货生产（Make To Order-MTO）订货组装（Assemble To Order-ATO）工程生产（Engineer To Order-ETO）3.7 制造

36、型企业分类制造型企业分类85A型结构：离散型制造业（制程加工）X型结构：选择装配型制造业V型结构：连续流程化工型制造业3.7 制造型企业分类制造型企业分类86 ERP在离散型与流程型制造业应用的主要区别有四个方面：生产模型生产计划车间管理成本核算3.7 制造型企业分类制造型企业分类872024/3/10Inspur group谢 谢！88演讲完毕，谢谢观看！CAD/CAPP/PDM/ERP信息集成策略与实施 90基本概念uCAD Computer Added DesignuCAPP Computer Added Process PlanninguPDM Product Data Managem

37、entuMRM Manufacturing Resources ManagementuMRP Material Requirement PlanninguMRPII Manufacturing Resources ManagementuERP Enterprise Resources Management91CAD/CAPP/PDM/ERP信息集成策略与实施u波音公司实施DCAC/MRM简介u沈飞公司企业信息化建设发展历程u沈飞汽车公司CIMS总体方案介绍u实施经验与教训92波音公司实施DCAC/MRM简介uDCAC/MRM的基本概念与目标u实施的四个关键要素u实施的原则uDCAC/MRM运作

38、示意图u五个宏过程简介u信息系统招标过程u科学的实施方法学93DCAC/MRM的基本概念与目标uDCAC 定义与控制飞机构型uMRM 制造资源管理u重新构思并从根本上精简相关过程u时间 -50%u成本 -25%u缺陷率 -50%u客户满意度 100%94DCAC 定义与控制飞机构型u确定客户想要购买飞机的飞机特征u按客户特定的订单定义飞机u制定飞机的工艺计划以便按订单制造95MRM 制造资源管理u制定生产的进度计划u制定订单u物料的库存管理u向供应商采购飞机的零、部件96实施的四个关键要素uSSPD 单一的产品数据源uSCM 简化的构型管理uTBS 简化的经营流uTMM 简化的物料管理97SS

39、PD 单一的产品数据源u提供单一的存取接口u提供单一的产品数据逻辑结构,供不同的生产阶段使用u提供产品定义、生产数据的单一存取点u物料清单（BOM）清晰、准确、多视图98SCM 简化的构型管理u不把图纸作为构型有效性依据u改用模型号和零件号来控制构型u简化更改管理u消除设计出错的源泉u简化构型管理u精确、清晰的物料清单u减少无附加值工作99TBS 简化的经营流u把产品元素和工作过程分成三类u工程、工艺资源的重新利用u缩短周期时间、降低成本u简化订单下达和采购过程u满足客户特定要求主机型 TBS1次机型 TBS2客户驱动，已交付过的 TBS2客户驱动，新设计的TBS3100TMM 简化的物料管理

40、u与TBS相匹配的物料管理方法u简化的制造资源系统u采用准时制技术u进度、订单、采购、所有零件、工具和物料库存管理u需求与进度依据物料在BOM中的位置来安排u客户化订单，进度和生产基于TBS特性来安排101实施的原则uSSPD包含全部产品数据u数据始终是现行的、协调的无冗余的u简化过程u计算机系统是由过程驱动的u按制造系列号控制飞机构型u严格控制更改过程u完全按件号控制102五个宏过程简介u1.0 商业需求u2.0 定义u3.0 生产u4.0 服务u5.0 企业资源1031.0 商业需求宏过程 u在全球市场中，如何得到飞机订单u确定飞机有关选项，形成客户特定选项u赋予该架飞机的识别符制造顺序号

41、1042.0 定义宏过程u定义客户化的飞机构型u定义工艺信息u形成模块信息特定飞机构型表3.0 生产宏过程u依据产品定义数据，生产客户所需飞机u形成模块信息特定飞机的完整记录105u帮助用户掌握所购得的飞机u形成模块信息交付飞机的记录4.0 服务宏过程5.0 经营资源u向上述过程提供人力、设备、资金、信息资源106信息系统招标过程u编写 RFI 信息招标书u发出 RFI 信息招标书u十日内商家演示u评价打分、筛选107科学的实施方法学知识转移过程u成立实施中心（企业、软件供应商）u设立实验室uSIM-I 模拟一 软件商为主/企业为辅uSIM-II 模拟二 软件 商=企业uSIM-III 模拟三

42、 软件商为辅/企业为主108沈飞公司企业信息化建设发展历程u80 初 VAX机u87-92 引进MRPII HP公司 MM/PMu92 工业工程u96 CIMSu98 汽车公司CIMS109沈飞汽车公司CIMS总体方案简介u软件配置方案uCAD 高华CAD GHMDSuCAPP 高华CAPP GHCAPPuPDM 高华PDM GHPDMSuMRPII 经纬MRPII JW-MRPIIuCAD、CAPP、PDM、MRPII 接口关系110实施经验与教训u组织保障 一把手工程、强制原则u资金保障u培训u 流程、制度u文件体系、格式制定u编码工作u基础数据准备111几大误区u目标定位 越高越好u系统定位 越先进越好u实施进度 越快越好u软件价格 越低越好 u客户化 软件要完全按我们的要求改u推着干 缺乏需求分析、缺乏总体规划u谁是主体 指望交钥匙工程u忽视数据准备、忽视更改控制过程 u管理的越细越好,忽略可操作性