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1、第第6 6讲讲 ERPERP的相关管理方法的相关管理方法l6.1 准时生产制准时生产制l6.2 精细生产精细生产l6.3 最优生产技术最优生产技术l6.4 供应链管理理论与方法供应链管理理论与方法l6.5 客户关系管理客户关系管理6.1 6.1 准时生产制准时生产制l准时生产制准时生产制(Just in time，JIT)又称又称l无库存生产方式无库存生产方式(Stockless production)l零库存零库存(Zero inventories)l一个流一个流(One piece flow)l超级市场生产方式超级市场生产方式(Supermarket production)l6.1.1 J
2、IT的实质的实质l6.1.2 看板控制系统看板控制系统l6.1.3 组织准时生产的条件组织准时生产的条件6.1 6.1 准时生产制准时生产制1、JIT的出发点的出发点不断消除浪费，进行永无休止的改进。不断消除浪费，进行永无休止的改进。为什么要不断消除浪费？为什么要不断消除浪费？为了提高企业的竞争力，做到成本领先。为了提高企业的竞争力，做到成本领先。两种不同的经营思想：两种不同的经营思想：价格价格=成本成本+利润利润利润利润=价格价格-成本成本 6.1.1 JIT6.1.1 JIT的实质的实质 JIT遵循的是后一种思想。因为在遵循的是后一种思想。因为在经济不景气的时候，成本高的企业得不经济不景气
3、的时候，成本高的企业得不到利润，甚至亏损，就被淘汰；成本低到利润，甚至亏损，就被淘汰；成本低的企业还可以得到少量的利润，能够维的企业还可以得到少量的利润，能够维持生存和发展。所以，持生存和发展。所以，不断消除浪费、不断消除浪费、降低成本降低成本，是积极进取的经营思想，是，是积极进取的经营思想，是企业的求生之路。而企业的求生之路。而“成本主义成本主义”是消是消极被动的经营思想极被动的经营思想，它将导致企业亏损、它将导致企业亏损、破产、倒闭。破产、倒闭。6.1.1 JIT6.1.1 JIT的实质的实质“浪费浪费”的概念的概念按照丰田汽车公司的说法，凡是超过生产产品所绝按照丰田汽车公司的说法，凡是超
4、过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。部分，都是浪费。美国管理专家的定义：凡是超出增加产品价值所必美国管理专家的定义：凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费。是浪费。两层意思两层意思:一是不增加价值的活动，是浪费；一是不增加价值的活动，是浪费；二是尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了二是尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少绝对最少”的界限，也是浪费。的界限，也是浪费。6.1.1 JIT6.1.1 JIT的实质的实质在生产过
5、程中，在生产过程中，只有改变物料实体性状的活只有改变物料实体性状的活动才能增加价值动才能增加价值。增加价值的活动：增加价值的活动：加工零件，装配产品，油漆包装等。加工零件，装配产品，油漆包装等。不增加价值的活动：不增加价值的活动：点数，库存，质量检查，搬运等。点数，库存，质量检查，搬运等。这些不增加价值的活动却增加了成本，因而这些不增加价值的活动却增加了成本，因而都是浪费。因此，浪费是应当不断消除的。都是浪费。因此，浪费是应当不断消除的。6.1.1 JIT6.1.1 JIT的实质的实质2、理想的生产方式、理想的生产方式 JIT认为，库存认为，库存不仅造成浪费，还不仅造成浪费，还将许多管理不善的
6、问题掩盖起来，使问将许多管理不善的问题掩盖起来，使问题得不到及时解决，题得不到及时解决，比如机器经常出故比如机器经常出故障、设备调整时间太长、设备能力不平障、设备调整时间太长、设备能力不平衡、工人缺勤、备件供应不及时等问题，衡、工人缺勤、备件供应不及时等问题，由于库存水平高，不易被发现。由于库存水平高，不易被发现。6.1.1 JIT6.1.1 JIT的实质的实质 JIT就是要通过不断减少各种库存来暴露管理中就是要通过不断减少各种库存来暴露管理中的问题，以不断消除浪费，进行永无休止的改进。的问题，以不断消除浪费，进行永无休止的改进。为什么说为什么说JIT是一种理想的生产方式？是一种理想的生产方式
7、？两个原因：两个原因：一是因为它设置了一个最高的标准，一种极限，一是因为它设置了一个最高的标准，一种极限，就是就是“零零”库存。实际生产可以无限地接近这个极库存。实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到零库存。有了这个极限，限，但却永远不可能达到零库存。有了这个极限，才使得改进永无止境。才使得改进永无止境。二是因为它提供了一个无限循环、不断改进的途二是因为它提供了一个无限循环、不断改进的途径，即径，即降低库存降低库存暴露问题暴露问题解决问题解决问题降低库存降低库存6.1.1 JIT6.1.1 JIT的实质的实质例如，通过降低在制品库存，可能发现生产过程例如，通过降低在制品库存，可能发
8、现生产过程经常中断，原因是某些设备出了故障来不及修理，经常中断，原因是某些设备出了故障来不及修理，工序间在制品少了，使后续工序得不到供给。工序间在制品少了，使后续工序得不到供给。解决上述问题可以采取两种不同的办法：解决上述问题可以采取两种不同的办法：传统办法：传统办法：加大工序间在制品库存，提供足够的加大工序间在制品库存，提供足够的缓冲，使修理工人有足够的时间来修理设备。缓冲，使修理工人有足够的时间来修理设备。JIT办法：办法：分析为什么来不及修理的原因，是备分析为什么来不及修理的原因，是备件采购问题还是修理效率问题？能否减少修理工件采购问题还是修理效率问题？能否减少修理工作的时间？作的时间？
9、6.1.1 JIT6.1.1 JIT的实质的实质JIT的思想：的思想：“宁可中断生产，决不掩盖矛盾宁可中断生产，决不掩盖矛盾”。找到了问题，就可以分析原因，解决问题，找到了问题，就可以分析原因，解决问题，使管理工作得到改进，从而达到一个新的水平。使管理工作得到改进，从而达到一个新的水平。当生产进行得比较正常时，再进一步降低库存，当生产进行得比较正常时，再进一步降低库存，使深层次问题得到暴露，通过解决新的问题，使深层次问题得到暴露，通过解决新的问题，使管理水平得到进一步提高。因此，推行使管理水平得到进一步提高。因此，推行JIT是是一个一个不断改进的动态过程，不是一朝一夕可以不断改进的动态过程，不
10、是一朝一夕可以完成的。完成的。6.1.1 JIT6.1.1 JIT的实质的实质改进的途径：改进的途径：当管理中的问题很明显时，并不一定从当管理中的问题很明显时，并不一定从“降低降低库存库存”开始。可以先解决问题，然后降低库存。开始。可以先解决问题，然后降低库存。如果现存的问题很多，不去解决它，还要降低如果现存的问题很多，不去解决它，还要降低库存，那就会使问题成灾，甚至使企业瘫痪。库存，那就会使问题成灾，甚至使企业瘫痪。当管理水平已达到较高水平时，很多问题往往当管理水平已达到较高水平时，很多问题往往隐藏很深，就不大容易发现，在这种情况下通隐藏很深，就不大容易发现，在这种情况下通过降低库存来暴露问
11、题是必要的。过降低库存来暴露问题是必要的。“降低库存降低库存”要逐步进行，不能一次降得太多，否则，也要逐步进行，不能一次降得太多，否则，也会造成问题成堆，解决问题无从下手。会造成问题成堆，解决问题无从下手。6.1.1 JIT6.1.1 JIT的实质的实质3、综合的管理技术、综合的管理技术 JIT 基本思想简单，但是，实现基本思想简单，但是，实现JIT却不容易，却不容易，因为实施因为实施JIT几乎要涉及企业的每一个部门，渗透到几乎要涉及企业的每一个部门，渗透到企业的每一项活动之中。企业的每一项活动之中。JIT是一项综合的管理技术，它涉及到产品的设是一项综合的管理技术，它涉及到产品的设计，生产计划
12、的编制，机器的改造，设备的重新布计，生产计划的编制，机器的改造，设备的重新布置，工序的同期优化，设备的预防维修，生产组织置，工序的同期优化，设备的预防维修，生产组织和劳动组织的调整，人员的再培训等各方面的工作。和劳动组织的调整，人员的再培训等各方面的工作。任何一个环节不改进，任何一个环节不改进，JIT就推行不下去。就推行不下去。JIT是生是生产管理上的一次革命。那种急功近利，要求产管理上的一次革命。那种急功近利，要求“立竿立竿见影见影”，短期内就，短期内就“大见成效大见成效”的思想是不符合的思想是不符合JIT不断改进的思想。不断改进的思想。6.1.1 JIT6.1.1 JIT的实质的实质6.1
13、.2 6.1.2 看板控制系统看板控制系统1、JIT的起源的起源 丰田汽车公司的看板管理经历了一个产生、发丰田汽车公司的看板管理经历了一个产生、发展和完善的过程。展和完善的过程。20世纪世纪50年代初，看板管理的积极推行者，当年代初，看板管理的积极推行者，当时在丰田汽车公司机械工厂工作的大野耐一，从美时在丰田汽车公司机械工厂工作的大野耐一，从美国超级市场的管理结构和工作程序中受到启发，从国超级市场的管理结构和工作程序中受到启发，从而找到了通过看板来实现而找到了通过看板来实现“非常准时非常准时”思想的方法。思想的方法。50年代后期日本也出现了超级市场，这就为丰年代后期日本也出现了超级市场，这就为
14、丰田推行看板管理提供了直接的研究资料。田推行看板管理提供了直接的研究资料。70年代，丰田采用的生产方式已扩展到汽车工年代，丰田采用的生产方式已扩展到汽车工业以外。虽然各个企业的做法不尽相同，但其基本业以外。虽然各个企业的做法不尽相同，但其基本思想是一致的。思想是一致的。2 2、推进式系统和牵引式系统推进式系统和牵引式系统 对于加工装配式生产，产品由许多零对于加工装配式生产，产品由许多零件构成，每个零件要经过多道工序加工。件构成，每个零件要经过多道工序加工。要组织这样的生产，可以采用两种不同的要组织这样的生产，可以采用两种不同的发送生产指令的方式。发送生产指令的方式。推进式（推进式（Push）方
15、法）方法牵引式（牵引式（Pull）方法）方法6.1.2 6.1.2 看板控制系统看板控制系统推进式推进式(Push)方法方法 由一个计划部门根据市场需求，按零部件由一个计划部门根据市场需求，按零部件展开，计算出每种零部件的需要量和各生产阶展开，计算出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产提前期，确定每个零部件的投入产出段的生产提前期，确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。每一工计划，按计划发出生产和订货的指令。每一工作地、每一生产车间和生产阶段都按计划制造作地、每一生产车间和生产阶段都按计划制造零部件，将实际完成情况反馈到计划部门，并零部件，将实际完成情况反馈到计划部门，并将
16、加工完的零部件送到后一道工序和下游生产将加工完的零部件送到后一道工序和下游生产车间，不管后一道工序和下游生产车间当时是车间，不管后一道工序和下游生产车间当时是否需要。物料流和信息流是分离的。否需要。物料流和信息流是分离的。实行推进实行推进式方法的生产系统称为推进式系统式方法的生产系统称为推进式系统。6.1.2 6.1.2 看板控制系统看板控制系统推进式推进式(Push)系统系统图（图（6-1）推进式系统）推进式系统6.1.2 6.1.2 看板控制系统看板控制系统牵引式（牵引式（Pull）方法）方法 从市场需求出发，由市场需求信息牵动产从市场需求出发，由市场需求信息牵动产品装配，再由产品装配牵动
17、零件加工。每道工品装配，再由产品装配牵动零件加工。每道工序、每个车间和每个生产阶段都按照当时的需序、每个车间和每个生产阶段都按照当时的需要向前一道工序、上游车间和生产阶段提出要要向前一道工序、上游车间和生产阶段提出要求，发出工作指令，上游工序、车间和生产阶求，发出工作指令，上游工序、车间和生产阶段完全按这些指令进行生产。物料流和信息流段完全按这些指令进行生产。物料流和信息流是结合在一起的。是结合在一起的。实行牵引式方法的生产系统实行牵引式方法的生产系统称为牵引式系统。称为牵引式系统。日本丰田汽车公司的生产系日本丰田汽车公司的生产系统就是牵引式系统。统就是牵引式系统。6.1.2 6.1.2 看板
18、控制系统看板控制系统牵引式（牵引式（Pull）系统）系统图（图（6-2）牵引式系统）牵引式系统 采用牵引式系统可以真正实现按需生产。采用牵引式系统可以真正实现按需生产。如果每道工序都按其后工序的要求，在适当如果每道工序都按其后工序的要求，在适当的时间，按需要的品种与数量生产，就不会的时间，按需要的品种与数量生产，就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。发生不需要的零部件生产出来的情况。6.1.2 6.1.2 看板控制系统看板控制系统3 3、MRPII MRPII与与JITJIT的比较的比较共同点共同点l以追求利润为目标的生产管理技术以追求利润为目标的生产管理技术l基本思想的一致性基本思想的一致
19、性 JIT JIT的基本思想是：的基本思想是：“只在需要的时候，按需要的量，生只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品产所需的产品”。MRPIIMRPII的计划主要解决的计划主要解决“在何时，需要多少量的何物在何时，需要多少量的何物”的的问题。在其运算过程中同样遵循了问题。在其运算过程中同样遵循了“只在需要的时候，按只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品需要的量，生产所需的产品”的基本思想。也就是说的基本思想。也就是说JITJIT与与MPRIIMPRII都致力于在适当的时候购买都致力于在适当的时候购买(或制造或制造)适量的物料，既适量的物料，既不早也不晚不早也不晚(不同的是不同的是MRP
20、MRP强调强调availableavailable，JITJIT强调强调Just-in-Just-in-Time)Time)。l两种管理模式都包含了管理的两大基本职能：计划与控制两种管理模式都包含了管理的两大基本职能：计划与控制 6.1.2 6.1.2 看板控制系统看板控制系统 不同点不同点 lMRPIIMRPII起源于美国，起源于美国，JITJIT起源于日本起源于日本 不同的文化背景导致不同的企业间关系及企业内部不同的文化背景导致不同的企业间关系及企业内部的企业文化。的企业文化。由于由于JITJIT方式由日本文化氛围中形成，因此在企业间方式由日本文化氛围中形成，因此在企业间关系方面，关系方面
21、，JITJIT方式与代表欧美文化的方式与代表欧美文化的MPRIIMPRII有着明显的有着明显的差异：在差异：在JITJIT方式中，企业与供应商是紧密协作和开放的方式中，企业与供应商是紧密协作和开放的关系，且强调和少数或单一供应商建立长期合作关系，关系，且强调和少数或单一供应商建立长期合作关系，这有利于保证供应的及时和供货的质量；而西方文化则这有利于保证供应的及时和供货的质量；而西方文化则强调契约关系，企业与供应商是供需的市场买卖关系，强调契约关系，企业与供应商是供需的市场买卖关系，因此习惯在众多供应商竞价方式下建立供需关系，这有因此习惯在众多供应商竞价方式下建立供需关系，这有助于获得有利的价格
22、。助于获得有利的价格。6.1.2 6.1.2 看板控制系统看板控制系统lMRPIIMRPII与与JITJIT遵行的哲理不同遵行的哲理不同 MRPII MRPII追求企业资源的合理利用，在哲理上强调追求企业资源的合理利用，在哲理上强调集成；集成；JITJIT强调彻底排除浪费。强调彻底排除浪费。lMRPIIMRPII与与JITJIT管理方法不同管理方法不同 MRPII MRPII是计划主导型的生产管理方法，即是计划主导型的生产管理方法，即“推推”(PUSH)(PUSH)式方法。整个生产活动依靠事先拟订的尽可能式方法。整个生产活动依靠事先拟订的尽可能周密的计划安排而有了合理的组织与科学的秩序。周密的
23、计划安排而有了合理的组织与科学的秩序。JIT JIT则是现场控制主导型的则是现场控制主导型的“拉拉”（PULLPULL）式生）式生产管理方法，生产过程中前一工序的活动是按后续工产管理方法，生产过程中前一工序的活动是按后续工序的现场需求来确定的。序的现场需求来确定的。MRPIIMRPII强调计划推动，强调计划推动，JITJIT强调需求牵引。强调需求牵引。MRPIIMRPII重视计划，重视计划，JITJIT重视现场控制。重视现场控制。6.1.2 6.1.2 看板控制系统看板控制系统4、丰田的看板控制系统、丰田的看板控制系统 看板，又称做传票卡，是传递信号的工具。看板，又称做传票卡，是传递信号的工具
24、。它可以是一种卡片，也可以是一种信号，一种它可以是一种卡片，也可以是一种信号，一种告示牌。看板及其使用规则构成了看板控制系告示牌。看板及其使用规则构成了看板控制系统。统。6.1.2 6.1.2 看板控制系统看板控制系统 实行看板管理之前，设备要重新排列，实行看板管理之前，设备要重新排列，重新布置。重新布置。做到每种零件都有起源，零件做到每种零件都有起源，零件在加工过程中有明确固定的移动路线。在加工过程中有明确固定的移动路线。每每个工作地也要重新布置，个工作地也要重新布置，在制品与零部件在制品与零部件存放在工作地旁边，而不是库房，实现车存放在工作地旁边，而不是库房，实现车间库房合一。间库房合一。
25、重新放置使得加工作业的每重新放置使得加工作业的每一个工作地都有两个存放处：入口存放处一个工作地都有两个存放处：入口存放处和出口存放处。和出口存放处。对于装配作业，一个工作对于装配作业，一个工作地可能有多个入口存放处。地可能有多个入口存放处。6.1.2 6.1.2 看板控制系统看板控制系统图图6-3 JIT的设备布置的设备布置6.1.2 6.1.2 看板控制系统看板控制系统（1 1）看板看板 看板分两种，即看板分两种，即传送看板传送看板和和生产看板生产看板 。传送看板传送看板 用于指挥零件在前后两工序之间移动。每用于指挥零件在前后两工序之间移动。每一个传送看板只对应一种零件。由于一种零件一个传送
26、看板只对应一种零件。由于一种零件总是存放在一定的标准容器内，所以一个传送总是存放在一定的标准容器内，所以一个传送看板对应的容器也是一定的。传送看板只是在看板对应的容器也是一定的。传送看板只是在上道工序的出口存放处与下道工序的入口存放上道工序的出口存放处与下道工序的入口存放处之间往返运动。处之间往返运动。传送看板的使用传送看板的使用 6.1.2 6.1.2 看板控制系统看板控制系统传送看板传送看板通常包括以下信息通常包括以下信息:零件号；零件号；容器容量；容器容量；看板号看板号(如如:发出发出5 5张的第张的第3 3号号)；供方工作地号；供方工作地号；供方工作地出口存放处号；供方工作地出口存放处
27、号；需方工作地号；需方工作地号；需方工作地入口存放处号。需方工作地入口存放处号。6.1.2 6.1.2 看板控制系统看板控制系统典型的传送看板典型的传送看板 6.1.2 6.1.2 看板控制系统看板控制系统生产看板生产看板 用于指挥工作地的生产，它规定了所用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量。生产的零件及其数量。它只在工作地和它它只在工作地和它的出口存放处之间往返。的出口存放处之间往返。生产看板的使用生产看板的使用6.1.2 6.1.2 看板控制系统看板控制系统生产看板生产看板通常包括以下信息通常包括以下信息:l要生产的零件号要生产的零件号;l容器的容量容器的容量;l供方工作地号
28、供方工作地号;l供方工作地出口存放处号供方工作地出口存放处号;l看板号看板号(如如:发出发出4 4张的第张的第1 1号号)。l所需的物料所需的物料:所需零件的简明材料清单；所需零件的简明材料清单；供给零件的出口存放处位置供给零件的出口存放处位置;其他信息，如所需工具等其他信息，如所需工具等。6.1.2 6.1.2 看板控制系统看板控制系统典型的生产看板典型的生产看板 6.1.2 6.1.2 看板控制系统看板控制系统(2)(2)用看板组织生产的过程用看板组织生产的过程 产品装配是按装配计划进行的。当需要装配某台产品时，产品装配是按装配计划进行的。当需要装配某台产品时，3号工作地就发出传送看板，按
29、传送看板规定的供方工作地及号工作地就发出传送看板，按传送看板规定的供方工作地及出口存放处号，找到存放所需零件的容器。将容器上挂着的生出口存放处号，找到存放所需零件的容器。将容器上挂着的生产看板取下放到产看板取下放到2号工作地的生产看板盒中，并将传送看板挂号工作地的生产看板盒中，并将传送看板挂到该容器上，将容器运到到该容器上，将容器运到3号工作地的入口存放处相应的位置，号工作地的入口存放处相应的位置，供装配使用。供装配使用。2号工作地的工人从生产看板盒中取出一个生产号工作地的工人从生产看板盒中取出一个生产看板，按生产看板的规定，到看板，按生产看板的规定，到2号工作地的入口存放处找到放号工作地的入
30、口存放处找到放置所需零件的容器，从中取出零件进行加工。同时将该容器上置所需零件的容器，从中取出零件进行加工。同时将该容器上的传送看板放入的传送看板放入2号工作地的传送看板盒中。当生产的数量达号工作地的传送看板盒中。当生产的数量达到标准容器的要求，则将生产看板挂到该容器上将容器放于到标准容器的要求，则将生产看板挂到该容器上将容器放于2号工作地号的出口存放处规定的位置。同样，将号工作地号的出口存放处规定的位置。同样，将2号工作地的号工作地的传送看板送到传送看板送到1号工作地的出口存放处，取走相应的零件。按号工作地的出口存放处，取走相应的零件。按同样的方式，逐步向前推进，直到原材料或其他外购件的供应
31、同样的方式，逐步向前推进，直到原材料或其他外购件的供应地点。地点。6.1.2 6.1.2 看板控制系统看板控制系统用看板控制物流的全过程，如图所示用看板控制物流的全过程，如图所示 ：6.1.2 6.1.2 看板控制系统看板控制系统 (3)(3)需要多少看板需要多少看板 可以按下式来计算所需的看板数量可以按下式来计算所需的看板数量N N，（6-1）（6-2）（6-3）Nm传送看板数量传送看板数量;Np生产看板数量生产看板数量;D对某零件的日需要量对某零件的日需要量;b标准容器中放置某种零件的数量标准容器中放置某种零件的数量;Tw零件的等待时间零件的等待时间(日日)，即传送看，即传送看板的循环时间
32、板的循环时间;Tp所需的加工时间所需的加工时间(日日)，即生产，即生产看板的循环时间看板的循环时间;Aw等待时间的容差等待时间的容差;Ap加工时间的容差。加工时间的容差。其中其中Aw和和Ap应该尽可能接近于零。应该尽可能接近于零。6.1.2 6.1.2 看板控制系统看板控制系统当零件在两个工作地之间传递时，如当零件在两个工作地之间传递时，如果只有一个用户果只有一个用户(下道工序下道工序)，则只需一，则只需一组移动看板；如果有多个用户，则需组移动看板；如果有多个用户，则需多组传送看板。如果只需要计算看板多组传送看板。如果只需要计算看板总数总数N N，则可按下式计算，则可按下式计算 ：（6-4）6
33、.1.2 6.1.2 看板控制系统看板控制系统(4)(4)看板管理的看板管理的主要工作规则主要工作规则 无论是生产看板还是传送看板，在使无论是生产看板还是传送看板，在使用时，必须附在装有零件的容器上。用时，必须附在装有零件的容器上。必须由需方到供方工作地凭传送看板必须由需方到供方工作地凭传送看板提取零件或者由需方向供方发出信号，提取零件或者由需方向供方发出信号，供方凭传送看板转送零件。供方凭传送看板转送零件。6.1.2 6.1.2 看板控制系统看板控制系统要使用标准容器，不许使用非标准容器要使用标准容器，不许使用非标准容器或者虽使用标准容器但不按标准数量放入。或者虽使用标准容器但不按标准数量放
34、入。这样做可减少搬运与点数的时间，并可防这样做可减少搬运与点数的时间，并可防止损伤零件。止损伤零件。当从生产看板盒中取出一个生产看板时，当从生产看板盒中取出一个生产看板时，只生产一个标准容器所容纳数量的零。只生产一个标准容器所容纳数量的零。次品不交给下道工序。出现次品本来就次品不交给下道工序。出现次品本来就是浪费，如果把次品交给下道工序，不仅是浪费，如果把次品交给下道工序，不仅会造成新的浪费，而且会影响整个生产线会造成新的浪费，而且会影响整个生产线的工作。的工作。6.1.2 6.1.2 看板控制系统看板控制系统5、准时生产的实现、准时生产的实现 实际上，大多数在制品存放在出口存实际上，大多数在
35、制品存放在出口存放处，放处，出口存放处的在制品数量可按发出出口存放处的在制品数量可按发出的生产看板数计算。的生产看板数计算。当传送看板附在容器当传送看板附在容器上时，则容器不是处于搬运过程中，就是上时，则容器不是处于搬运过程中，就是放在入口存放处。于是，放在入口存放处。于是，可以用发出的传可以用发出的传送看板数来计算处于搬运过程和入口存放送看板数来计算处于搬运过程和入口存放处的在制品数量。处的在制品数量。因此，因此，控制看板的发出控制看板的发出数量就控制了工序间的在制品的数量。数量就控制了工序间的在制品的数量。6.1.2 6.1.2 看板控制系统看板控制系统可以用下述方法来控制与调整在制品的数
36、量可以用下述方法来控制与调整在制品的数量:在固定生产作业计划期的初期发出看板。在固定生产作业计划期的初期发出看板。减少超过维持前后工序不平衡的在制品所对减少超过维持前后工序不平衡的在制品所对应的看板数。应的看板数。减少看板，如出现问题，则找出原因。减少看板，如出现问题，则找出原因。生产中的问题有些是可以预先发现的，有些生产中的问题有些是可以预先发现的，有些则只有通过减少在制品库存的方法才能发现。则只有通过减少在制品库存的方法才能发现。要让每一个人，从工人到管理人员，都动脑要让每一个人，从工人到管理人员，都动脑筋想办法来解决发现的问题。筋想办法来解决发现的问题。6.1.2 6.1.2 看板控制系
37、统看板控制系统 采用最简单易行的、花费最少的方法使生产采用最简单易行的、花费最少的方法使生产在新的低库存水平下运。在新的低库存水平下运。当在较低库存水平下生产能够平稳地运行时，当在较低库存水平下生产能够平稳地运行时，再减少一些看板。再减少一些看板。重复以上过程，直至不需要看板，就实现了重复以上过程，直至不需要看板，就实现了准时生产。准时生产。这是一个无止境的改善过程。在这个过程这是一个无止境的改善过程。在这个过程中，要使问题摆在每个人的面前，让大家想办中，要使问题摆在每个人的面前，让大家想办法解决。这个过程是不断收紧的过程，它使人法解决。这个过程是不断收紧的过程，它使人们永远不会自满，永远会面
38、临新的问题。这正们永远不会自满，永远会面临新的问题。这正是是JITJIT的实质所在。的实质所在。6.1.2 6.1.2 看板控制系统看板控制系统6.1.3 组织JIT生产的措施 本节将要讨论如何通过混流生产来本节将要讨论如何通过混流生产来减少成品库存，通过准时采购来减少原减少成品库存，通过准时采购来减少原材料和外购件库存，并讨论组织材料和外购件库存，并讨论组织JIT的其的其他条件。显然，要做到各个阶段供给与他条件。显然，要做到各个阶段供给与需求完全同步，是十分困难的。需求完全同步，是十分困难的。平准化平准化是一种理想状态，是一种理想状态，要接近这种状态，必要接近这种状态，必须具备以下须具备以下
39、几个条件：几个条件：组织混流生产；组织混流生产；减少调整准备时间；减少调整准备时间；建立建立JIT制造单元；制造单元；准时采购；准时采购；从根源上保证质量。从根源上保证质量。1 1、组织混流生产、组织混流生产 混流生产是为适应外部市场变化和混流生产是为适应外部市场变化和企业内部组织生产的要求提出的。欲使企业内部组织生产的要求提出的。欲使企业生产系统在品种和产量的调整上，企业生产系统在品种和产量的调整上，像通过变阻器调整电阻那样方便灵活，像通过变阻器调整电阻那样方便灵活，实际上是做不到的。但如果企业能够实实际上是做不到的。但如果企业能够实现混流生产，就可以在满足市场不断变现混流生产，就可以在满足
40、市场不断变化需求的同时，使成品库存大大减少。化需求的同时，使成品库存大大减少。6.1.3 组织JIT生产的措施 例如，按市场需求，某厂三月份要例如，按市场需求，某厂三月份要生产生产A A，B B，C C，D D 四种产品，每种产品四种产品，每种产品的月产量分别为：的月产量分别为：A A产品产品400400台，台，B B产品产品300300台，台，C C产品产品200200台，台，D D产品产品100100台，总台，总共共10001000台。该月有台。该月有2525个工作日。个工作日。6.1.3 组织JIT生产的措施方式一：方式一：每种产品各生产一次时，可以先生每种产品各生产一次时，可以先生产产
41、A 产品产品400台；然后生产台；然后生产B 产品产品300台，再台，再生产生产C产品产品200台，最后生产台，最后生产D产品产品100台。台。优点：优点：它可以节省调整准备时间。它可以节省调整准备时间。缺点：缺点：l一部分产品一时供大于求，造成积压；另一一部分产品一时供大于求，造成积压；另一部分产品生产不出来，供不应求，发生缺货。部分产品生产不出来，供不应求，发生缺货。l企业内部组织生产忙闲不均，各生产单元负企业内部组织生产忙闲不均，各生产单元负荷不平衡。荷不平衡。l某些原材料和外购件暂时积压，造成浪费。某些原材料和外购件暂时积压，造成浪费。6.1.3 组织JIT生产的措施方式二：方式二：每
42、天生产每天生产A产品产品16台，台，B产品产品12台，台，C产产品品8台，台，D产品产品4台。一个月台。一个月25天重复天重复25次次优点：优点：产品积压与短缺的情况将大大减少，企业产品积压与短缺的情况将大大减少，企业内部资源利用情况也将好得多。内部资源利用情况也将好得多。缺点：缺点：月生产频率为月生产频率为25，调整准备时间为原生产，调整准备时间为原生产安排安排(月生产频率为月生产频率为1)的的25倍。倍。解决办法：解决办法：设法减少每次调整准备时间。进一步设法减少每次调整准备时间。进一步扩大生产频率，可以做到按扩大生产频率，可以做到按“AAAABBBCCD”这样的顺序轮番生产，这样的顺序轮
43、番生产，1/4个工作日重复一次，一个月重复个工作日重复一次，一个月重复100次。这样，次。这样，对顾客的服务与对企业资源的利用情况就更好。对顾客的服务与对企业资源的利用情况就更好。当然，总的调整准备时间将更多。当然，总的调整准备时间将更多。6.1.3 组织JIT生产的措施 这样改进下去，可以达到一个极限，即这样改进下去，可以达到一个极限，即按按“ABCABCABAD”这这样的顺序重复生产，这就达到了理想的情况，样的顺序重复生产，这就达到了理想的情况，实现了混流生产。虽然仍然是实现了混流生产。虽然仍然是1/4个工作日重个工作日重复一次这个循环，但生产频率更大了。复一次这个循环，但生产频率更大了。
44、A产产品每月重复生产品每月重复生产400次，次，B产品重复产品重复300次，次，C产品重复产品重复200次，次，D产品重复产品重复100次。次。6.1.3 组织JIT生产的措施 按按方式二方式二减少批量生产，扩大生产减少批量生产，扩大生产频率，不仅提高了对顾客的服务水平，频率，不仅提高了对顾客的服务水平，改进了制造资源的利用，而且还有以下改进了制造资源的利用，而且还有以下好处：好处：(1)使工人操作更容易熟练使工人操作更容易熟练 (2)提高了对需求的响应性提高了对需求的响应性 (3)降低了库存降低了库存(4)缩短了每台产品的制造周期缩短了每台产品的制造周期 6.1.3 组织JIT生产的措施2、
45、减少调整准备时间、减少调整准备时间从狭义上讲，从狭义上讲，调整准备时间是指机器从加工一种调整准备时间是指机器从加工一种零件到加工另一种零件的转换时间零件到加工另一种零件的转换时间。本文主要从狭。本文主要从狭义上讲。义上讲。(1)提高生产系统的柔性提高生产系统的柔性 要提高生产系统的柔性可以从要提高生产系统的柔性可以从两个方向努力两个方向努力：一是改变劳动工具。一是改变劳动工具。改变劳动工具主要是改变劳动工具主要是购置购置具有柔性的加工设备具有柔性的加工设备，如数控机床、加工中心、柔，如数控机床、加工中心、柔性制造单元等。也包括性制造单元等。也包括改造现有的设备和工艺装备改造现有的设备和工艺装备
46、，使其在加工不同零件时能快速调整。使其在加工不同零件时能快速调整。通过改造现有的设备和工艺装备来提高生产系通过改造现有的设备和工艺装备来提高生产系统的柔性，是一种值得推广的方法。统的柔性，是一种值得推广的方法。6.1.3 组织JIT生产的措施 二是改变劳动对象。二是改变劳动对象。改变劳动对象改变劳动对象主要是从不同产品中找出主要是从不同产品中找出设计属性和制设计属性和制造属性相似的零件造属性相似的零件，将相似零件分类归，将相似零件分类归族。同一族零件由于制造工艺相似，可族。同一族零件由于制造工艺相似，可以用构成一个生产单元的一组机器来加以用构成一个生产单元的一组机器来加工。由于一族零件相似，其
47、加工中的转工。由于一族零件相似，其加工中的转换时间可以大大减少，从而提高生产系换时间可以大大减少，从而提高生产系统的柔性。这就是统的柔性。这就是成组技术成组技术的思想。的思想。6.1.3 组织JIT生产的措施(2)(2)改进操作工艺改进操作工艺 通常，可以采用以下方法来减少调整通常，可以采用以下方法来减少调整准备时间：准备时间：尽可能在机器运行时进行调整准备。尽可能在机器运行时进行调整准备。尽可能消除停机时的调整时间。尽可能消除停机时的调整时间。进行人员培训。进行人员培训。对设备和工艺装备进行改造。对设备和工艺装备进行改造。6.1.3 组织JIT生产的措施3 3、建立、建立JITJIT制造单元
48、制造单元 JITJIT制造单元是按产品对象布置的。一个制制造单元是按产品对象布置的。一个制造单元配备有各种不同的造单元配备有各种不同的 机床，可以完成一组机床，可以完成一组相似零件的加工。相似零件的加工。JITJIT制造单元有制造单元有两个明显的特征两个明显的特征:一是一是在该制造单元内，零件是被一个一个在该制造单元内，零件是被一个一个地经过各种机床加工的，地经过各种机床加工的，而不是像一般制造单元而不是像一般制造单元那样一批一批地在机床间移动。在单元内，工人那样一批一批地在机床间移动。在单元内，工人随着零件走，从零件进入单元到加工完离开单元，随着零件走，从零件进入单元到加工完离开单元，始终是
49、一个工人操作。始终是一个工人操作。6.1.3 组织JIT生产的措施 二是二是JITJIT制造单元具有很大的柔性，制造单元具有很大的柔性，它可以通过它可以通过调整单元内的工人数使单元的生产率与整个生产系调整单元内的工人数使单元的生产率与整个生产系统保持一致。统保持一致。U U型布置使工人能集中在一起，增加了工人型布置使工人能集中在一起，增加了工人之间接触的机会，形成一个集体，也使工人在工之间接触的机会，形成一个集体，也使工人在工作转换时行走路线较短。作转换时行走路线较短。6.1.3 组织JIT生产的措施4 4、准时采购、准时采购 采购中有大量活动是不增加产品价值的。采购中有大量活动是不增加产品价
50、值的。订货、修改订货、收货、开票、装卸、运输、订货、修改订货、收货、开票、装卸、运输、质量、检查、入库、点数、运转、送货，等质量、检查、入库、点数、运转、送货，等等，都不增加产品的价值。等，都不增加产品的价值。准时采购的目的准时采购的目的就是要消除这些浪费，消除原材料与外购件就是要消除这些浪费，消除原材料与外购件的库存。的库存。如何消除这些浪费？应该先从供货如何消除这些浪费？应该先从供货质量抓起。质量抓起。如果供货质量可以保证，就可以如果供货质量可以保证，就可以取消购入检查。有人认为取消购入检查会增取消购入检查。有人认为取消购入检查会增加风险，实际上，推行加风险，实际上，推行JITJIT减少了