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1、汉普管理咨询公司1企业资源计划系统(ERP)的历史演变、主要概念与管理内核汉普管理咨询公司汉普管理咨询公司“业务流程重组（业务流程重组（BPRBPR）与）与企业资源计划系统（企业资源计划系统（ERPERP）”高级培训高级培训高级培训高级培训课堂备忘第三讲汉普管理咨询公司2v 新名词层出不穷，从新名词层出不穷，从MISMIS到到ERPERP，两两有何两两有何不同？不同？v ERPERP能够解决企业的哪些问题？能够解决企业的哪些问题？v 供应链连起供应商、企业与客户，如何认供应链连起供应商、企业与客户，如何认识供应链管理？识供应链管理？v ERPERP也有不能解决的问题，它的最新发展也有不能解决的
2、问题，它的最新发展走向如何？走向如何？本讲索引汉普管理咨询公司3定货点法定货点法MRPMRP闭环闭环 MRPMRPMRP IIMRP IIERPERP企业资源管理系统的发展演变过程汉普管理咨询公司4安全库存安全库存定货点定货提前期时间库存数量 始于二三十年代 只适用于稳定消耗 独立、连续的需求 提前期已知、固定 定货点法汉普管理咨询公司5 始于60年代 独立与非独立需求 没有考虑实现的可能 主生产计划主生产计划产产品品信信息息物料需求计划物料需求计划库库存存信信息息加工计划加工计划采购计划采购计划BOMMRP:物料需求计划汉普管理咨询公司6 始于70年代 封闭的反馈循环系统 APICS的推广作
3、用 局限在微观、物料层次 主生产计划主生产计划产产品品信信息息物料需求计划物料需求计划库库存存信信息息加工计划加工计划采购计划采购计划BOM能力需求计划能力需求计划？闭环MRP汉普管理咨询公司7 发展于80年代 经营规划、销售与运作规划 模拟功能 局限于企业内部财财务务系系统统基基础础数数据据计划计划控制控制系统系统微观执行微观执行宏观规划宏观规划MRP II:制造资源计划汉普管理咨询公司8管理层战略层运行层经营计划销售计划 订单 预测生产计划主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划生产排序采购 车间加工成本数据基础基础资源工艺路线BOM部门 应收帐成本基础基础财务库存物料主文件 总帐应付
4、帐MRPMRP II:制造资源计划汉普管理咨询公司9 发展于90年代 事前控制 多地区经营、混合生产模式 对企业流程的变动适应性不强供供供供 应应应应 链链链链 供应商管理供应商管理 实验室管理实验室管理 InternetInternet 流程重组流程重组 IntranetIntranet 对手监视对手监视 金融投资金融投资 MRP IIMRP II 运输管理运输管理 客户管理客户管理 项目管理项目管理ERP ERP 集成范围集成范围 质量管理质量管理ERP：企业资源计划汉普管理咨询公司10ERPERP的来龙去脉的来龙去脉一种管理思想？一套应用软件？一个复杂系统？ERP究竟是汉普管理咨询公司1
5、1管理管理思想思想软件软件产品产品管理管理系统系统ERP的概念层次汉普管理咨询公司12ERP的管理内涵汉普管理咨询公司13管理与控制的关键点l组织结构l销售l主生产计划/物料需求计划l工艺设计/物料清单l库存l能力l采购l在制品l成本管理l财务汉普管理咨询公司14 集团公司级公用信息/合并信息集团公司 采购中心 仓储中心 制造中心 分销中心 建立企业的多组织结构模型 币种：人民币/港元/美元 节假日：A/B/C 倒班安排：1/2/3 成本管理方法：标准成本/平均成本 税额计算、员工工资：汉普管理咨询公司15 一个一个“子库存子库存”可以是：可以是：物理意义上，工厂或仓库的存储空间，如物理意义上
6、，工厂或仓库的存储空间，如“半成品库半成品库”。逻辑意义上，一类物料的归集，如逻辑意义上，一类物料的归集，如“废品废品”。产成品原材料制造中心集团公司子库存产成品 原材料 能源资产类物料资产类物料费用类物料序列号控制货位控制不做数量跟踪做数量跟踪做数量跟踪一个例子一个例子一个例子一个例子建立企业的多层次库存模型 库存属性的灵活性：是否进行 货位/批号/序列号/质量等级/的管理汉普管理咨询公司16预测管理19992000定点预测的多种算法：April 2000 demand=April 1999 demandorMarch 2000 demandor(Feb 2000+Mar 2000)/2 o
7、rApr 1999*(Mar 2000/Mar 1999)orMar 2000*(Mar 2000/Feb 2000)一月二月一月二月三月四月三月四月 定点预测方法 统计预测方法汉普管理咨询公司17输入已输入已预定欠交定单应收帐款中止库存备货部分已收款部分已发运已备货已记入“欠交”已确认已交货已开票“并且”发运确认自动将缺货信息记入“欠交定单”可以根据企业需要，定义审批流程与权限：合同合法性审批/出口业务审批/销售价格调整审批/工艺修改审批申请挂起销售管理销售定单周期汉普管理咨询公司18销售定单注释价格调整/折扣客户信用附加信息付款条件注释价格调整/折扣客户信用发运信息日程安排Lines多定单
8、行发运价格发运信息日程安排多次发运注释销售管理销售定单所管理的信息汉普管理咨询公司19多种形式的附加信息 声音文档图象电子邮件视频文件汉普管理咨询公司20BOM 示例空心面空心面意大利食品意大利食品比萨饼比萨饼饼饼果酱选项组果酱选项组草莓酱草莓酱番茄酱番茄酱橄榄油橄榄油番茄番茄计划计划计划计划BOMBOM模型模型模型模型BOMBOM选项组选项组选项组选项组BOMBOM标准标准标准标准BOMBOM汉普管理咨询公司21采购管理创建内部创建内部销售定单销售定单批准批准采购申请单采购申请单RFQRFQ 批准批准 报价报价批准的供应商批准的供应商采购采购自动创建自动创建接收接收同意同意计划定单计划定单检
9、验检验批准批准打印打印/EDI/EDI交货交货接受接受汉普管理咨询公司22产品生命周期管理PrototypingPurchasing=YesInventory=YesWIP=YesCosting=YesOrder Entry=NOPurchasing=YesInventory=YesWIP=YesCosting=YesOrder Entry=YesPurchasing=NoInventory=YesWIP=NoCosting=YesOrder Entry=YesMass ProductionPhase Out汉普管理咨询公司23帐本编码结构帐本编码结构公司公司成本中心成本中心地区地区产品产品定
10、义字段的名称每个字段都有有效的值集多维的、立体化的科目设置汉普管理咨询公司24汉普管理咨询公司25Income StatementCompany 1Balance SheetBalance SheetCompany 1CashCashInvestmentsInvestmentsReceivablesReceivablesLAST LAST YEAR YEAR THIS THIS YEAR YEAR 1001008080600600400400980980700700栏集栏集内容集内容集行集行集SalesSalesSales ReturnSales ReturnNet SalesNet Sale
11、s1000100062006200202010010098098061006100Income StatementIncome StatementCompany 1Income StatementIncome StatementCompany 2Balance SheetBalance SheetCompany 2MTDMTDYTDYTDCompany 3Income StatementIncome Statement报表报表财务报表报表报表报表集报表集汉普管理咨询公司26 资源管理ERP的创新之处人力资源人力资源数据数据实验室实验室工艺工艺厂房厂房设备设备车辆车辆汉普管理咨询公司27 生产方
12、式管理ERP的创新之处汉普管理咨询公司28 管理功能供供供供 应应应应 链链链链 供应商管理供应商管理 实验室管理实验室管理 InternetInternet 流程重组流程重组 IntranetIntranet 对手监视对手监视 金融投资金融投资 MRP IIMRP II 运输管理运输管理 客户管理客户管理 项目管理项目管理 质量管理质量管理ERP的创新之处汉普管理咨询公司29 事务控制ERP的创新之处汉普管理咨询公司30 跨地区事务处理ERP的创新之处汉普管理咨询公司31 计算机信息技术vv 数据挖掘数据挖掘vv 全球定位系统（全球定位系统（GPSGPS）vv 数码影像数码影像vv Any
13、Geographical LocationApplicationServersDatabaseServerManufacturingFinancialsAny BrowserAnyDesktopERP的创新之处汉普管理咨询公司32实现对整个供应链的有效管理ERP的管理内涵汉普管理咨询公司33供应市场采购储存销售需求市场企 业 内 部供给信息/增值流/工作流需求信息/工作流资金流出资金流出 财务与成本控制（资金流财务与成本控制（资金流/工作流）工作流）资金流入资金流入生产供应链示意图汉普管理咨询公司34A A 供应链应该是一个连续的、集成的完整系统。供应链应该是一个连续的、集成的完整系统。B B
14、 面向最终用户需要面向最终用户需要,形成综合产品集。形成综合产品集。C C 供应链的每一成员都能够从中得到利益。供应链的每一成员都能够从中得到利益。D D 保证物流、信息流、工作流是畅通的，消灭各种保证物流、信息流、工作流是畅通的，消灭各种 隔阂和误解。隔阂和误解。E E 通过发挥每一成员的专长并加以集成来优化整个过程。通过发挥每一成员的专长并加以集成来优化整个过程。F F 按照明确规定的要求检查结果。按照明确规定的要求检查结果。供应链的管理原则汉普管理咨询公司35供应市场采购储存销售需求市场企 业 内 部供给信息/增值流/工作流需求信息/工作流资金流出资金流出 财务与成本控制（资金流财务与成
15、本控制（资金流/工作流）工作流）资金流入资金流入生产对供应链的理解5种“流”两个方向（co-competition）一组矛盾（物流、信息流）汉普管理咨询公司36物资的复杂、信息的变形不不确确定定性性库存库存汉普管理咨询公司37啤酒游戏（定货数量、库存数量）零售商零售商批发商批发商总代理总代理工厂工厂汉普管理咨询公司38研究结论-供应链管理的本质供应链信息变形的程度，与环节数目成正比，与各环节独立决策的程度成正比。-减少环节数目-电子商务-增加决策通明度-构建双赢平台供应链的本质：通过供应链内部的联盟，努力克服（而不是消除）来自供应链外部的不稳定性的冲击。以“不变”应“万变”汉普管理咨询公司39
16、HP公司台式打印机供应链的改进部件生产整机装配分别包装批发部门消费者多品种的库存部件生产整机装配批发部门分别包装消费者单品种的库存库存数量，库存价值，效益3000万美元汉普管理咨询公司40供应链管理的实现阶段阶段1 1：基础建设：基础建设采购物料控制分销销售生产阶段阶段2 2：职能集成：职能集成物料管理制造管理分销阶段阶段3 3：内部供应链集成：内部供应链集成分销制造管理物料管理阶段阶段4 4：外部供应链集成：外部供应链集成分销内部供应链供应商阶段阶段5 5：供应链动态联盟：供应链动态联盟供应链联盟汉普管理咨询公司41APICS词典第九版序言如是说我们眼中所见的我们眼中所见的APICSAPIC
17、S知知识体系的每个部分，都只能是拼识体系的每个部分，都只能是拼图游戏中的一块拼板。图游戏中的一块拼板。我们看见了包装盒上的完整我们看见了包装盒上的完整图画（也就是将来拼成的样子），图画（也就是将来拼成的样子），我们在考虑如何才能把这些拼板我们在考虑如何才能把这些拼板一一凑起来。一一凑起来。汉普管理咨询公司42ERP最新发展客户关系管理 与客户建立并维护长期关系；与客户建立并维护长期关系；客户信息与服务实践追求不断完善；客户信息与服务实践追求不断完善；强调企业应从整体调整，内部环节相扣，以强调企业应从整体调整，内部环节相扣，以服务客户关系为主导，而不仅是提供优质服务；服务客户关系为主导，而不仅是
18、提供优质服务；强调在以顾客为本的基础上，提供能持续超强调在以顾客为本的基础上，提供能持续超出客户期望值的服务；出客户期望值的服务；汉普管理咨询公司43客户满意度直接影响企业的销售和成本l在客在客户满意度方面意度方面5%的提高将使企的提高将使企业的利的利润加加 倍倍.Harvard Business Reviewl一个非常一个非常满意的客意的客户其其购买意愿将六倍于一个意愿将六倍于一个满意的客意的客户Xerox Researchl 2/3的客的客户离开其供离开其供应商是因商是因为客客户关关怀不不够Yankee Groupl93%的的CEO认为客客户管理是企管理是企业成功和更具有成功和更具有 竞争
19、力争力的最重要的因素的最重要的因素.Aberdeen Group汉普管理咨询公司44ITIT技术技术行销渠道行销渠道数据处理数据处理FF收集收集FF分类分类FF知识发现知识发现数据仓库数据仓库数据仓库数据仓库/挖掘工具挖掘工具挖掘工具挖掘工具行业研究F对商业过程的更好实现专门专门专门专门CRMCRM软件商软件商软件商软件商管理集成管理集成FF简化操作简化操作FF全面掌握全面掌握客户渠道客户渠道ERPERP软件软件软件软件厂商厂商厂商厂商客户响应客户响应FF快速应答快速应答FF单点服务单点服务呼叫中心呼叫中心呼叫中心呼叫中心 客户关系管理的实现汉普管理咨询公司45历史演变 管理内核 最新发展 一
20、个成功的ERP系统汉普管理咨询公司46Questions?演讲完毕，谢谢观看！ERP实施应用十大忠告10.ERP不能医治百病ERP可以为企业带来多方面的效益，但它不能包医百病。例如，不能消除质量退货的问题。当然，训练有素的ERP用户可以迅速查出问题的症结所在并予以解决。ERP不是目的地，ERP是长征。即使是A级企业，其管理也必有可改进之处。如果我们能够比前人看得远，那是因为我们站在他们的肩上。如果不能从过去吸取教训，那仍会重复同样的错误。问题和讨论思 考 题1.为什么企业高层领导在ERP实施应用过程中作用是十分重要的?2.实施ERP 系统的关键因素是什么？3.实施ERP 的可靠的路线是什么?4
21、.如何编制ERP的项目实施计划？如何组织ERP的实施过程?5.项目小组和项目负责人的主要任务是什么？6.为什么要进行ERP的项目试点?试点分为哪几种？每种方式要达到的目的是什么？7.如何对ERP实施过程进行检测？8ERP系统的运行管理应当有什么组织结构?ERP系统的运行管理要注意哪些问题?9.企业实施ERP 不成功的原因是什么？10.实施应用ERP的十大忠告是什么?第6章 ERP实施应用评估方法 -Oliver Wight ABCD检测表6.1 ABCD检测表的发展6.2 第2版ABCD检测表及其使用方法6.3 第4版ABCD检测表及其使用方法MRPMRP和和ERPERP培训教材培训教材美新金
22、属有限公司美新金属有限公司 当前，提高企业管理水平的问题越来越受到企业的高度重视。每个企业的管理者会经常向自己提出三个问题：我们现在做的正确吗？我们现在做得如何？我们应当如何改进？ABCD检测表是一个很好的工具，它不但能正确反映地企业的现状，而且可以帮助企业得到改善。定期地使用ABCD检测表检测企业的运营情况，可以帮助企业发现问题，从而明确改进的目标，朝世界级的水平不断前进。6.1ABCD检测表的发展OliverWight，第1版，1977，20个问题按技术、数据准确性和系统使用情况分成三组第2版，扩充为25个问题，增加了一个分组内容，即教育和培训80年代，ABCD检测表得到了进一步的改进和扩
23、充，推出了第3版，其覆盖范围已不限于MRPII，还包括了企业战略规划和持续不断的改进。第3版流传不广。第4版的ABCD检测表于1993年由OliverWight公司推出，集中了十几年来数百家公司的经典经验。按企业管理的基本领域划分为5章：战略规划人的因素和团队精神全面质量管理和持续不断的改进新产品开发计划与控制6.2第2版ABCD检测表及其使用方法ABCD四级用户的基本特征第2版ABCD检测表的内容第2版ABCD检测表的使用方法ABCD四级用户的定性描述A级用户：企业全面使用MRPII的各项功能，包括物料需求计划、能力需求计划、车间作业交货和控制、订货和供货管理，形成闭环系统，并把生产系统和财
24、务系统集成起来，以统一的数据来经营企业。企业的高级和中级管理人员使用MRPII系统处理企业的各项业务。95以上的人员了解MRPII，各部门和人员之间按MRPII的计划和控制要求协调地工作，取得了巨大的经济效益。ABCD四级用户的定性描述B级用户：企业使用了MRPII的计划与控制的部分功能，基本形成闭环系统。企业的高级管理人员批准使用MRPII系统，中级管理人员使用MRPII系统处理企业的大多数业务。80以上的人员了解MRPII，取得了明显的经济效益。ABCD四级用户的定性描述C级用户：将MRP作为库存订单编制技术，而不是作为计划与控制工具。车间的排产计划仍是根据缺料单来作，没有形成闭环的生产管
25、理系统。部分中级管理人员使用MRPII系统，高级管理人员不重视，60以上的人员了解MRPII，取得了有限的经济效益（在库存减少方面）。ABCD四级用户的定性描述D级用户：实际上只在数据处理部门运行MRPII系统（例如，用于进行数据统计）。库存记录准确性很差，如果有主生产计划，也是粗略的和管理不善的。只有中级以下的管理人员使用MRPII系统，只有60以下的人员了解MRPII，基本上没有经济效益。但是，除了教育和培训方面，他们已花了几乎和A级用户同样多的钱。6.3第4版ABCD检测表及其使用方法五章结构相同:定性描述：对该章所考虑的问题，说明ABCD四个等级的不同的基本特征综合问题明细问题例-第五
26、章计划与控制综合问题1.致力于达到优秀2.销售和运作计划3.财务计划、报表和度量检查4.决策模拟5.预测6.销售规划综合问题7.客户订单录入和承诺的集成8.主生产计划9.物料计划和控制10.供应商计划和控制11.能力计划和控制12.客户服务综合问题13.销售规划业绩14.生产规划业绩15.主生产计划业绩16.排产业绩17.供应商评估18.物料清单结构和准确性综合问题19.库存记录准确性20.工艺路线准确性21.教育和培训（*）22.DRP明细问题和计分明细问题（略）计分 每个明细问题 04分问题和讨论思 考 题为什么要对ERP的实施应用情况进行检测？如何使用Oliver Wight ABCD检测表?