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1、供应商评价和选择步骤确定关键的资源需求确定供应商评价和选择的方法确定资源战略确定潜在的供应商限制供应商的范围选择供应商确定供应商评价和选择的方法确定关键的资源需求特定的类型最合理（最低限度）的评价未来采购需求与现存供应商之间的差距关键需求与供应商绩效和水平之间的差距供应商品质，成本，交付和技术能力确定资源战略单点的与多点的供应源短期的与长期的采购合同是否选择能提供产品设计支持的供应商发展亲密工作联系的采购与传统的采购方式潜在供应商的信息搜索采购需求的战略重要性/技术复杂性 高低基于成本，配送方式，技术和服务需要的现存供应能力 低到中等程度的信息搜索低到中等程度的信息搜索较大的信息搜索低到中等程
2、度的信息搜索IIIIIVII 高低供应商来源现存的供应商短期：快短期：失去机会销售代理信息数据库经验贸易期刊商行目录产业贸易展览会第二方或间接信息企业来源互联网搜索限制供应商的范围财务风险分析先前（和现存）供应商绩效的评价评价供应商提供的信息确定供应商评价和选择的方法根据供应商提供的信息评价供应商拜访利用最佳供应商外部或第三方信息选择供应商q采购人员采购人员q跨功能小组跨功能小组供应商寻找小组供应商寻找小组供应商绩效评审小组供应商绩效评审小组供应商认证小组供应商认证小组新产品开发小组新产品开发小组q原材料专项（原材料专项（Commodity）小组）小组供应商评价标准供应商的管理能力全体员工能力
3、成本结构全面质量绩效，体系和理念工艺和技术能力，包括供应商的设计能力符合环境规章财务能力和稳定性生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等）供应商资源战略，策略和技术更长期的潜在关系供应商的管理能力经营管理层如何实行长期规划管理层保证全面质量以及持续完善吗？管理人员的变动率高吗？管理层有哪些职业经验？采购人员和采购经理的专业经验公司未来方向的前景管理人员/工人关系的历史管理人员对维持和发展的投资决策管理人员对未来竞争挑战的准备，为员工的培训和发展机会管理人员对战略资源的了解全体员工能力员工支持和保证及持续完善质量的程度劳动力的全面技术和能力（特
4、别是教育和培训）员工和管理人员的关系状况劳动力的弹性员工道德劳动力的人事变动率员工为提高供应商的业绩做贡献的机会和意愿直接人工成本间接人工成本物料成本制造或工业运营成本总的制造费用成本构成本结全面质量绩效，体系和理念管理人员责任心统计工序控制缺陷的数量安全培训设备全面质量管理质量功能展开技术，设计，方法和设备人力资源资金设备的规划和战略研究和发展对未来工艺和技术发展的重视新产品的开发能力图纸工艺和技术能力符合环境规章环境记录的公开危险废弃物管理有毒废弃物管理EPA17种危险物料目录ISO14000认证回收物流计划环保产品包装破坏臭氧层的物质危险气体排放管理财务能力和稳定性流动比率运营比率获利能
5、力比率负债比率破产而无供货源缺乏对工厂和机器设备进行投资供应商在资金方面可能会过分依赖买方资金问题背后：质量，效率，债务，管理支持不良财务状况供应商发展壮大?供应商的财务风险主要财务比率流动比率流动比率流动比率=流动资产/流动负债速动比率=（现金+应收款项）/流动负债解释1.0,但太高，管理水平低0.8,低：现金流动有问题，高，资产管理水平低运营比率运营比率存货周转率=销货成本/平均存货固定资产周转率=销售额/平均固定资产总资产周转率=销售额/平均总资产应收帐款周转天数=（应收帐款项X365)/销售额解释比较行业水平。库存问题比较行业水平。固定资产的使用效率比较行业水平。总资产的使用效率比较行
6、业水平。获利能力比率获利能力比率销售净利润=税后利润/销售额资产回报率=税后利润/总资产权益回报率=税后利润/总权益解释比较行业水平比较行业水平越高越好负债比率负债比率负债权益比率=总负债/权益流动负债权益比率=流动负债/权益利息偿付能力比率=（税前利润+利息）/利息解释比较行业水平，3 高的杠杆作用不能超过1 3,越高越好,低，偿还贷款有困难生产计划和控制体系合理有效地利用物料需求计划（MRP）供应商的追踪和生产周期目标标准和绩效生产计划支持买方的及时需求生产计划和控制体系的前置时间及时交付绩效的历史记录计划和生产过程的控制程度电 子 商 务 能 力计算机辅助设计和制造能力基于网页的供应商采
7、购体系条形码的合适的使用物流的电子跟踪及资电子转移支付Email信息交流经理层组织内外的通过网络的交流供应商资源战略，策略和技术超越对手的重要竞争优势跨越多层供应商的垂直信息体系改善规划和预测，整个供应链的前置时间减少在途库存，降低成本提前获取下层供应商开展革新活动的信息完善产品开发设计供应商对发展长期合作关系的意愿和保证资源投入不向别的方向发展愿意并早期的参加产品设计对双方合作的贡献出现问题时，是否愿意坐下来谈判真正有兴趣共同解决问题高级管理层保证这一过程是其战略关系的一部分两公司之间自由公开地交换信息愿意共享未来规划对信息的机密协议双方的互助水平对买方业务和产业的了解共享成本资料愿意首先与
8、买方商谈革新愿意保证买方需求的独家能力关心、理解买家的难处特殊的客户更 长 期 的 关 系初期供应商评价和选择调查第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步开始调查供应商审核和选择持续供应商绩效检查确定主要供应商评价类型为每一评价类型赋予权重确定子项目并赋予权重确定类型和子项目的评分系统直接评价供应商审核评价结果并做出选择决定连续审核供应商绩效 初期供应商评价（1）类型权重子权重分数权重分数1.1.质量质量工艺控制全面质量保证每百万零件缺陷数205874454.06.47.017.42.2.管理能力管理能力管理人员/劳工关系管理能力1055444.04.08.03.3.财务条件财务条件债务结构
9、周转率1055343.04.07.04.4.成本结构成本结构相对行业的成本对成本的了解成本控制/降低努力155555455.04.05.014.0初期供应商评价（2）类型权重子权重分数权重分数5.5.交付绩效交付绩效许诺的绩效前置时间要求响应155553333.03.03.09.06.6.技术技术/工艺能力工艺能力产品革新工艺革新研究与发展155554554.05.05.014.07.7.信息系统能力信息系统能力EDI能力CAD/CAM532503.003.08.8.其他其他少数供应商的支持环境保护供应商的供应库管理102353541.23.04.08.2总权重分数80.6关键供应商选择规模对
10、供应商的支配能力利用全球供应商评价过程的复杂前置时间作为供应商的竞争对手互相保证信息共享对销限制和影响社会目标小型，偏远地区供应商残疾人供应商衡量衡量内容：交付绩效质量绩效供应商成本降低定性服务因素测评和报告的频率使用测评资料定性服务因素问题解决的能力和业界相比较供应商的技术能力交流面临问题和潜在问题的发展报告成本降低的方法和意愿新产品开发、支持能力采购商/销售商的兼容性供应商衡量类型系统优势劣势使用者项目列举法容易执行需要的资料少不同的员工特点适合于资源有限的公司低成本最不可靠主观性最强通常是手工操作小公司正在建立评价系统的公司加权指数法 弹性系统允许排列供应商等级适度的运行成本定量和定性因
11、素相结合趋向于强调单位价格需要一定的计算机支持大多数公司都可以使用成本基础法总成本方法可识别供应商无绩效的特定区域客观供应商等级排列最具有长期改善的潜力需要成本核算体系最复杂且运行成本最高需要计算机设备大公司具有强大供应库的公司XX公公司司供供应应商商评评价价和和衡衡量量权权重重点点绩效类型权重分数权重分数交付：交付：及时 质量0.100.10430.40.3质量：质量：入厂的运送质量 质量改善 0.250.10441.00.4成本竞争力：成本竞争力：和其他供应商的比较 提交降低成本设想0.150.10330.30.3服务因素服务因素 解决问题能力 技术能力 纠正行动 新产品开发0.050.050.050.0545350.20.250.150.25总等级：1=差；3=良好；5=优秀3.35xx公司供应商绩效报告供应商：原材料：采购量：A.采购额：ADVANCEDIC芯片20万5231.67USD无绩效成本：情况 事件的数量事件的平均成本扩展成本延迟交付退回供应商无效的人工成本B.总无效成本C.采购+无效成本D.供应商绩效指数E.服务因素等级 5 2 3 1（A+B）（C/A）150USD 45USD 30USD100USD750USD 90USD 90USD100USD1030USD 6261.67USD1.2078%