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1、 供应商管理与物料控制供应商管理与物料控制 Supplier&Materials Management供应商管理导论供应商管理导论外注战略外注战略如何选择适宜的供应商战略如何选择适宜的供应商战略如何评价供应商如何评价供应商如何控制供应商如何控制供应商物料控制概述物料控制概述如何制定物料需求计划如何制定物料需求计划目录目录物料采购管理物料采购管理外协管理控制外协管理控制库存管理运作库存管理运作供应商管理导论供应商管理导论新环境下的战略观念转移新环境下的战略观念转移uu 新战略模式新战略模式新战略模式新战略模式uu 新竞争观念的产生新竞争观念的产生新竞争观念的产生新竞争观念的产生全球信息化网全球信
2、息化网全球信息化网全球信息化网络和国际化竞络和国际化竞络和国际化竞络和国际化竞争市场日益形争市场日益形争市场日益形争市场日益形成。成。成。成。技术进步和需技术进步和需技术进步和需技术进步和需求多样化使产求多样化使产求多样化使产求多样化使产品周期不断缩品周期不断缩品周期不断缩品周期不断缩短。短。短。短。我国制造业我国制造业我国制造业我国制造业所面临的巨大所面临的巨大所面临的巨大所面临的巨大压力压力压力压力（QCDSQCDS）。）。）。）。满足顾客需求，满足顾客需求，满足顾客需求，满足顾客需求，提供提供提供提供“个性化个性化个性化个性化产品产品产品产品”。l个性化定制生产：高质量低成本快速满足需求
3、；个性化定制生产：高质量低成本快速满足需求；l 运作模式的再造：供应链管理；运作模式的再造：供应链管理；l 市场竞争的变化：企业之间的竞争变为供应链之市场竞争的变化：企业之间的竞争变为供应链之 间的竞争；间的竞争；l 供应链设计：散布性国际资源转向集中性全球资源。供应链设计：散布性国际资源转向集中性全球资源。设设设设 计：德国计：德国计：德国计：德国无无无无 线线线线 电：新加坡电：新加坡电：新加坡电：新加坡发发发发 动动动动 机：澳洲机：澳洲机：澳洲机：澳洲燃燃燃燃 油油油油 泵：美国泵：美国泵：美国泵：美国变变变变 速速速速 器：加拿大器：加拿大器：加拿大器：加拿大 转向系统：美国转向系统
4、：美国转向系统：美国转向系统：美国金属薄板：日本金属薄板：日本金属薄板：日本金属薄板：日本 组组组组 装：韩国装：韩国装：韩国装：韩国轮胎和电气配线：韩国轮胎和电气配线：韩国轮胎和电气配线：韩国轮胎和电气配线：韩国实战案例实战案例实战案例实战案例:让我们看一看现在的美国汽车制造业让我们看一看现在的美国汽车制造业让我们看一看现在的美国汽车制造业让我们看一看现在的美国汽车制造业l l 80 80年代：产量竞争是主要因素。年代：产量竞争是主要因素。年代：产量竞争是主要因素。年代：产量竞争是主要因素。l l 90 90年代：质量成本竞争所代替。年代：质量成本竞争所代替。年代：质量成本竞争所代替。年代：
5、质量成本竞争所代替。l l 入世后：时间竞争的转换。入世后：时间竞争的转换。入世后：时间竞争的转换。入世后：时间竞争的转换。交货期：不仅按期交货而且交货期越来越短。交货期：不仅按期交货而且交货期越来越短。交货期：不仅按期交货而且交货期越来越短。交货期：不仅按期交货而且交货期越来越短。响应周期：开发周期短上市快，顾客满意水平响应周期：开发周期短上市快，顾客满意水平响应周期：开发周期短上市快，顾客满意水平响应周期：开发周期短上市快，顾客满意水平。uu 中国制造业的主要竞争因素变化中国制造业的主要竞争因素变化中国制造业的主要竞争因素变化中国制造业的主要竞争因素变化uu 日本与美国汽车制造业上市速度对
6、比日本与美国汽车制造业上市速度对比日本与美国汽车制造业上市速度对比日本与美国汽车制造业上市速度对比2020世纪世纪世纪世纪9090年代初期日本汽车制造商年代初期日本汽车制造商年代初期日本汽车制造商年代初期日本汽车制造商平均每平均每平均每平均每 2 2 年向市场推出一个新车型，年向市场推出一个新车型，年向市场推出一个新车型，年向市场推出一个新车型，而同期的美国制造商推出同等档次而同期的美国制造商推出同等档次而同期的美国制造商推出同等档次而同期的美国制造商推出同等档次的车型却要的车型却要的车型却要的车型却要5757年。可想而知美国年。可想而知美国年。可想而知美国年。可想而知美国汽车制造商在市场竞争
7、中该有多么汽车制造商在市场竞争中该有多么汽车制造商在市场竞争中该有多么汽车制造商在市场竞争中该有多么的被动。的被动。的被动。的被动。l l 市场竞争机会留给企业思考和市场竞争机会留给企业思考和市场竞争机会留给企业思考和市场竞争机会留给企业思考和 决策的时间极为有限。决策的时间极为有限。决策的时间极为有限。决策的时间极为有限。l l 反应与先机往往对占领市场起了很大作用。反应与先机往往对占领市场起了很大作用。反应与先机往往对占领市场起了很大作用。反应与先机往往对占领市场起了很大作用。l l 通过供应链的合作关系来缩短产品开发，生产周期，短时间内通过供应链的合作关系来缩短产品开发，生产周期，短时间
8、内通过供应链的合作关系来缩短产品开发，生产周期，短时间内通过供应链的合作关系来缩短产品开发，生产周期，短时间内 满足顾客已被制造业所关注。满足顾客已被制造业所关注。满足顾客已被制造业所关注。满足顾客已被制造业所关注。uu市场机会稍纵即逝市场机会稍纵即逝市场机会稍纵即逝市场机会稍纵即逝uu战略眼光的转移战略眼光的转移战略眼光的转移战略眼光的转移实施供应链管实施供应链管理，克服自身理，克服自身造血机能的不造血机能的不足。足。达成供应链达成供应链战略伙伴关战略伙伴关系，进行协系，进行协作运营管理。作运营管理。努力实现努力实现“双双赢赢”战略，寻战略，寻求降低运营成求降低运营成本的途径。本的途径。核心
9、环节管理核心环节管理供应商管供应商管理。理。供应链管理的概念提出于供应链管理的概念提出于供应链管理的概念提出于供应链管理的概念提出于2020世纪世纪世纪世纪8080年代中期，年代中期，年代中期，年代中期，它源于这样一种观念，即企业应该从总成本的它源于这样一种观念，即企业应该从总成本的它源于这样一种观念，即企业应该从总成本的它源于这样一种观念，即企业应该从总成本的 角度考察企业的经营效果，而不是片面的追求角度考察企业的经营效果，而不是片面的追求角度考察企业的经营效果，而不是片面的追求角度考察企业的经营效果，而不是片面的追求采购，生产，分销等功能的优化。采购，生产，分销等功能的优化。采购，生产，分
10、销等功能的优化。采购，生产，分销等功能的优化。供应商管理导论供应商管理导论了解供应链了解供应链什么是供应链管理？什么是供应链管理？什么是供应链管理？什么是供应链管理？供应链示意流程供应链示意流程供应链示意流程供应链示意流程供供供供应应应应商商商商制制制制造造造造商商商商分分分分销销销销商商商商配配配配送送送送中中中中心心心心零零零零售售售售商商商商消消消消费费费费者者者者实物流实物流实物流实物流信息流信息流信息流信息流l l 强调专业分工，定制化生产强调专业分工，定制化生产强调专业分工，定制化生产强调专业分工，定制化生产l l 最快速度，最低成本，最优品质最快速度，最低成本，最优品质最快速度，
11、最低成本，最优品质最快速度，最低成本，最优品质l l 响应迅速，满足顾客响应迅速，满足顾客响应迅速，满足顾客响应迅速，满足顾客供应链管理的目标是使整个工应链从原料采购，供应链管理的目标是使整个工应链从原料采购，外注加工，制造生产，分销配送，到商品销售给外注加工，制造生产，分销配送，到商品销售给顾客，各个环节高效地协同工作，建立一个最优顾客，各个环节高效地协同工作，建立一个最优的商品供应体系，降低整个供应链的物流成本，的商品供应体系，降低整个供应链的物流成本，提高经营效益，同时提高对顾客的服务水平。提高经营效益，同时提高对顾客的服务水平。n n供应链管理的绩效有哪些？供应链管理的绩效有哪些？供应
12、链管理的绩效有哪些？供应链管理的绩效有哪些？n n降低物流费用（成本）降低物流费用（成本）降低物流费用（成本）降低物流费用（成本）供应链管理降低物流费用主要供应链管理降低物流费用主要供应链管理降低物流费用主要供应链管理降低物流费用主要是降低库存成本。这是因为，是降低库存成本。这是因为，是降低库存成本。这是因为，是降低库存成本。这是因为，在实施供应链管理的企业之间，在实施供应链管理的企业之间，在实施供应链管理的企业之间，在实施供应链管理的企业之间，有关生产，销售，库存，配送有关生产，销售，库存，配送有关生产，销售，库存，配送有关生产，销售，库存，配送等信息和数据各方均可共享，等信息和数据各方均可
13、共享，等信息和数据各方均可共享，等信息和数据各方均可共享，有利于成员根据市场信息，调有利于成员根据市场信息，调有利于成员根据市场信息，调有利于成员根据市场信息，调整生产，配送，销售等活动，整生产，配送，销售等活动，整生产，配送，销售等活动，整生产，配送，销售等活动，从而降低渠道风险。从而降低渠道风险。从而降低渠道风险。从而降低渠道风险。l l 实施有效的供应链管理给采购管理带来革命。实施有效的供应链管理给采购管理带来革命。l 建立长期，稳定，的供应商与采购方关系，建立长期，稳定，的供应商与采购方关系，减减 少谈判签约费用。少谈判签约费用。l 通过信息技术，激励机制等有效的管理措施，通过信息技术
14、，激励机制等有效的管理措施，确保按期，按质，按量供应原料，避免弊端。确保按期，按质，按量供应原料，避免弊端。n n 降低交易费用降低交易费用降低交易费用降低交易费用l l 供应链管理所产生的整体效益远远大于个体成供应链管理所产生的整体效益远远大于个体成供应链管理所产生的整体效益远远大于个体成供应链管理所产生的整体效益远远大于个体成 员单独管理物流所得到的效益。员单独管理物流所得到的效益。员单独管理物流所得到的效益。员单独管理物流所得到的效益。l l 先进管理模式广泛采用，先进管理模式广泛采用，先进管理模式广泛采用，先进管理模式广泛采用，QRQR，JITJIT，CRPCRP，等，等，等，等l l
15、 缩短采购周期，使生产富有敏捷性和精益性。缩短采购周期，使生产富有敏捷性和精益性。缩短采购周期，使生产富有敏捷性和精益性。缩短采购周期，使生产富有敏捷性和精益性。l l 快捷，灵活，多变的对应市场，提高经营效率。快捷，灵活，多变的对应市场，提高经营效率。快捷，灵活，多变的对应市场，提高经营效率。快捷，灵活，多变的对应市场，提高经营效率。n n 提高经营效率提高经营效率提高经营效率提高经营效率实战案例：实战案例：实战案例：实战案例：宝洁与戴尔的供应商管理绩效宝洁与戴尔的供应商管理绩效宝洁与戴尔的供应商管理绩效宝洁与戴尔的供应商管理绩效n n 宝洁公司供应商管理的收效是这样描述的：宝洁公司供应商管
16、理的收效是这样描述的：宝洁公司供应商管理的收效是这样描述的：宝洁公司供应商管理的收效是这样描述的：l l 客户仓库中的库存量从表面上看客户仓库中的库存量从表面上看客户仓库中的库存量从表面上看客户仓库中的库存量从表面上看1919天降至天降至天降至天降至6 6天。天。天。天。l l 年库存周转次数从年库存周转次数从年库存周转次数从年库存周转次数从1919次增加到次增加到次增加到次增加到6060次。次。次。次。l l 配送中心车辆利用率提高了配送中心车辆利用率提高了配送中心车辆利用率提高了配送中心车辆利用率提高了4%12%4%12%。l l 客户定货数量增加了客户定货数量增加了客户定货数量增加了客户
17、定货数量增加了30%30%n n 戴尔公司实施供应链管理取得的物流效果戴尔公司实施供应链管理取得的物流效果戴尔公司实施供应链管理取得的物流效果戴尔公司实施供应链管理取得的物流效果l l 成品库存为零。成品库存为零。成品库存为零。成品库存为零。l l 零部件仅有零部件仅有零部件仅有零部件仅有2.52.5亿美元库存量亿美元库存量亿美元库存量亿美元库存量(其赢利其赢利其赢利其赢利168168亿美元亿美元亿美元亿美元)。l l 年库存周转次数为年库存周转次数为年库存周转次数为年库存周转次数为5050次。次。次。次。l l 库存期仅为库存期仅为库存期仅为库存期仅为7 7天。天。天。天。l l 增长速度增
18、长速度增长速度增长速度2 2倍于竞争对手。倍于竞争对手。倍于竞争对手。倍于竞争对手。现代供应链管理与传统物流的相同与区别现代供应链管理与传统物流的相同与区别现代供应链管理与传统物流的相同与区别现代供应链管理与传统物流的相同与区别 相同点：相同点：相同点：相同点：都是对物品的实体移动，包括生产，运都是对物品的实体移动，包括生产，运都是对物品的实体移动，包括生产，运都是对物品的实体移动，包括生产，运 输，输，输，输，储存，包装，装卸，配送，流通加工，信息储存，包装，装卸，配送，流通加工，信息储存，包装，装卸，配送，流通加工，信息储存，包装，装卸，配送，流通加工，信息 处理等活动进行管理。处理等活动
19、进行管理。处理等活动进行管理。处理等活动进行管理。信信 息息 内部单一管理内部单一管理 全体成员共享全体成员共享不同点：不同点：不同点：不同点：传统物流传统物流传统物流传统物流 现代供应链现代供应链现代供应链现代供应链范范 围围 单一的物流活动单一的物流活动 整体供应链整体供应链难难 度度 较较 小小 较较 大大 环环 节节 简单，只限个体简单，只限个体 复杂，供应链全体复杂，供应链全体效效 益益 内部优化，效益小内部优化，效益小 渠道优化，效益大渠道优化，效益大l l 对制造资源的垄断和生产过程的直接控制。对制造资源的垄断和生产过程的直接控制。对制造资源的垄断和生产过程的直接控制。对制造资源
20、的垄断和生产过程的直接控制。l l “大而全，小而全大而全，小而全大而全，小而全大而全，小而全”的经营思想。的经营思想。的经营思想。的经营思想。l l 相对稳定的市场环境为滋生土壤。相对稳定的市场环境为滋生土壤。相对稳定的市场环境为滋生土壤。相对稳定的市场环境为滋生土壤。l l 投资，控股，兼并，自建等经营手段。投资，控股，兼并，自建等经营手段。投资，控股，兼并，自建等经营手段。投资，控股，兼并，自建等经营手段。供应商管理导论供应商管理导论供应商供应商企业经营战略砝码企业经营战略砝码n n“纵向一体化纵向一体化纵向一体化纵向一体化”经营思想的形成经营思想的形成经营思想的形成经营思想的形成n n
21、 “纵向一体化纵向一体化纵向一体化纵向一体化”的劣势的劣势的劣势的劣势高科技的迅猛发展，市场竞争的日益激烈，高科技的迅猛发展，市场竞争的日益激烈，高科技的迅猛发展，市场竞争的日益激烈，高科技的迅猛发展，市场竞争的日益激烈，客客客客 户需求的不断变化，使户需求的不断变化，使户需求的不断变化，使户需求的不断变化，使“纵向一体化纵向一体化纵向一体化纵向一体化”战略已战略已战略已战略已经显示出它无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱经显示出它无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱经显示出它无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱经显示出它无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。在激烈的竞争环境中，伴随着投资负担之处。在激烈
22、的竞争环境中，伴随着投资负担之处。在激烈的竞争环境中，伴随着投资负担之处。在激烈的竞争环境中，伴随着投资负担周期风险等弊端随之而来。周期风险等弊端随之而来。周期风险等弊端随之而来。周期风险等弊端随之而来。n n“纵向一体化纵向一体化纵向一体化纵向一体化”的弊端的弊端的弊端的弊端克服移动壁克服移动壁垒成本垒成本增加经营杠增加经营杠杆杆降低变换的降低变换的灵活性灵活性不同的管理不同的管理要求要求企业核心经企业核心经营机制分散营机制分散n n 未来的制胜策略未来的制胜策略未来的制胜策略未来的制胜策略1 1 改善供应链管理，挖掘新的利润源。改善供应链管理，挖掘新的利润源。改善供应链管理，挖掘新的利润源
23、。改善供应链管理，挖掘新的利润源。2 2 低成本，短周期的供应链运作中满足顾客。低成本，短周期的供应链运作中满足顾客。低成本，短周期的供应链运作中满足顾客。低成本，短周期的供应链运作中满足顾客。3 3 企业重组缩小规模，提高快速反应能力。企业重组缩小规模，提高快速反应能力。企业重组缩小规模，提高快速反应能力。企业重组缩小规模，提高快速反应能力。4 4 打好，打赢供应链之战。打好，打赢供应链之战。打好，打赢供应链之战。打好，打赢供应链之战。5 5 集中战略能力发挥优势经营。集中战略能力发挥优势经营。集中战略能力发挥优势经营。集中战略能力发挥优势经营。n n 超越竞争的虚拟经营超越竞争的虚拟经营超
24、越竞争的虚拟经营超越竞争的虚拟经营l l 生产周期越来越短，对应品种越来越多，变化生产周期越来越短，对应品种越来越多，变化生产周期越来越短，对应品种越来越多，变化生产周期越来越短，对应品种越来越多，变化 和不确定性主宰着经营环境。而对之做出全面和不确定性主宰着经营环境。而对之做出全面和不确定性主宰着经营环境。而对之做出全面和不确定性主宰着经营环境。而对之做出全面 反映的态度就是反映的态度就是反映的态度就是反映的态度就是敏捷。敏捷。敏捷。敏捷。l l 采用快速重构的生产单元构成扁平组织机构，采用快速重构的生产单元构成扁平组织机构，采用快速重构的生产单元构成扁平组织机构，采用快速重构的生产单元构成
25、扁平组织机构，自治分布协同代替金字塔管理结构已求自治分布协同代替金字塔管理结构已求自治分布协同代替金字塔管理结构已求自治分布协同代替金字塔管理结构已求“双赢双赢双赢双赢”。实战案例实战案例实战案例实战案例:IBMIBM的供应商的供应商的供应商的供应商埃玛尔公司的虚拟企业形式。埃玛尔公司的虚拟企业形式。埃玛尔公司的虚拟企业形式。埃玛尔公司的虚拟企业形式。l l 新加坡维用技术提供设计服务和系统开发。新加坡维用技术提供设计服务和系统开发。新加坡维用技术提供设计服务和系统开发。新加坡维用技术提供设计服务和系统开发。l l SCI SCI系统公司负责装配。系统公司负责装配。系统公司负责装配。系统公司负
26、责装配。l l 另一营销供应商处理全部定单。另一营销供应商处理全部定单。另一营销供应商处理全部定单。另一营销供应商处理全部定单。l l IBM IBM的子公司负责现场服务客户支持。的子公司负责现场服务客户支持。的子公司负责现场服务客户支持。的子公司负责现场服务客户支持。实战案例实战案例实战案例实战案例:国内某合资企业光学产品的成功案例国内某合资企业光学产品的成功案例国内某合资企业光学产品的成功案例国内某合资企业光学产品的成功案例l l 二家很有实力的国有企业为它生产中档产品。二家很有实力的国有企业为它生产中档产品。二家很有实力的国有企业为它生产中档产品。二家很有实力的国有企业为它生产中档产品。
27、l l 一家台资企业为它生产普通产品。（产量很大）一家台资企业为它生产普通产品。（产量很大）一家台资企业为它生产普通产品。（产量很大）一家台资企业为它生产普通产品。（产量很大）l l 一家日资企业为它生产高档产品。一家日资企业为它生产高档产品。一家日资企业为它生产高档产品。一家日资企业为它生产高档产品。l l 而几家韩资企业为以上企业提供零部件。而几家韩资企业为以上企业提供零部件。而几家韩资企业为以上企业提供零部件。而几家韩资企业为以上企业提供零部件。l l 全部产品由海外和国内经销商负责销售。全部产品由海外和国内经销商负责销售。全部产品由海外和国内经销商负责销售。全部产品由海外和国内经销商负
28、责销售。n n 供应商成为战略砝玛供应商成为战略砝玛供应商成为战略砝玛供应商成为战略砝玛l l 利用供应商这一外部资源，快速响应市场，企利用供应商这一外部资源，快速响应市场，企 业着重核心经营。业着重核心经营。l“纵向一体化纵向一体化”向向“横向一体化升级，运营供应链横向一体化升级，运营供应链 管理模式管理模式l 理解企业供应链之间关系的真正内涵。理解企业供应链之间关系的真正内涵。n n 供应商管理行为供应商管理行为供应商管理行为供应商管理行为l l 新型供应商管理新型供应商管理新型供应商管理新型供应商管理 管理数量有限的关键供应商。管理数量有限的关键供应商。管理数量有限的关键供应商。管理数量
29、有限的关键供应商。供应商评估与双向沟通。供应商评估与双向沟通。供应商评估与双向沟通。供应商评估与双向沟通。突出供应质量。突出供应质量。突出供应质量。突出供应质量。巡视现场，调查供应商，有限的合作。巡视现场，调查供应商，有限的合作。巡视现场，调查供应商，有限的合作。巡视现场，调查供应商，有限的合作。供应商管理导论供应商管理导论关于供应商管理关于供应商管理 l l 先进的供应商管理先进的供应商管理先进的供应商管理先进的供应商管理 正式的供应商认证。正式的供应商认证。正式的供应商认证。正式的供应商认证。制定供应商服务协议。制定供应商服务协议。制定供应商服务协议。制定供应商服务协议。包括行为规范和正式
30、评估。包括行为规范和正式评估。包括行为规范和正式评估。包括行为规范和正式评估。理解供应商成本构成。理解供应商成本构成。理解供应商成本构成。理解供应商成本构成。l l 世界级供应商管理世界级供应商管理世界级供应商管理世界级供应商管理 供应商自我认证。供应商自我认证。供应商自我认证。供应商自我认证。关键供应商帐户管理。关键供应商帐户管理。关键供应商帐户管理。关键供应商帐户管理。战略性配合。战略性配合。战略性配合。战略性配合。系统化的评估反馈。系统化的评估反馈。系统化的评估反馈。系统化的评估反馈。同步双向沟通，优化供应链。同步双向沟通，优化供应链。同步双向沟通，优化供应链。同步双向沟通，优化供应链。
31、n n 供应商管理的目标供应商管理的目标供应商管理的目标供应商管理的目标产供销一体化产供销一体化产供销一体化产供销一体化l l 产供销整合特点产供销整合特点产供销整合特点产供销整合特点:以最小的库存实现有效生产销售以最小的库存实现有效生产销售以最小的库存实现有效生产销售以最小的库存实现有效生产销售 密切配合生产密切配合生产密切配合生产密切配合生产,销售和物流。销售和物流。销售和物流。销售和物流。再造的供应作业流程。再造的供应作业流程。再造的供应作业流程。再造的供应作业流程。消减不必要的商品种类。消减不必要的商品种类。消减不必要的商品种类。消减不必要的商品种类。改善采购计划流程改善采购计划流程改
32、善采购计划流程改善采购计划流程,缩短信息流。缩短信息流。缩短信息流。缩短信息流。n n 供应商管理的意义供应商管理的意义供应商管理的意义供应商管理的意义 利润杠杆效应利润杠杆效应利润杠杆效应利润杠杆效应-改进采购方法或许增加利润改进采购方法或许增加利润改进采购方法或许增加利润改进采购方法或许增加利润 。资产收益率效应资产收益率效应资产收益率效应资产收益率效应-采购成本减少体现资产效益。采购成本减少体现资产效益。采购成本减少体现资产效益。采购成本减少体现资产效益。信息源的作用信息源的作用信息源的作用信息源的作用-信息资源共享。信息资源共享。信息资源共享。信息资源共享。对效率的影响对效率的影响对效
33、率的影响对效率的影响-制造效率的体现。制造效率的体现。制造效率的体现。制造效率的体现。支持战略支持战略支持战略支持战略-企业整体经营战略的贡献。企业整体经营战略的贡献。企业整体经营战略的贡献。企业整体经营战略的贡献。n 什么是什么是“外注外注”“外注外注”也称也称“外包外包”,是指企业整合利用外部最优是指企业整合利用外部最优 秀的专业化资源秀的专业化资源,从而达到降低成本从而达到降低成本,提高效率提高效率,充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的 迅速应变能力的一种管理模式。迅速应变能力的一种管理模式。“外注战略外注战略”供应商管理的起供应商管理的起点点
34、“外注战略外注战略”的兴起的兴起n n“外注外注外注外注”为何迅速发展为何迅速发展为何迅速发展为何迅速发展l l “外注外注外注外注”管理模式是工业经济时代形成的社会分工管理模式是工业经济时代形成的社会分工管理模式是工业经济时代形成的社会分工管理模式是工业经济时代形成的社会分工 与协作组织在当今经济条件下的发展和演化。与协作组织在当今经济条件下的发展和演化。与协作组织在当今经济条件下的发展和演化。与协作组织在当今经济条件下的发展和演化。l l 20 20世纪世纪世纪世纪2020年代年代年代年代,美国汽车制造业实现零部件外部化。美国汽车制造业实现零部件外部化。美国汽车制造业实现零部件外部化。美国
35、汽车制造业实现零部件外部化。l l 20 20世纪世纪世纪世纪6060年代起年代起年代起年代起,标准化标准化标准化标准化,全球化组装生产模式普及。全球化组装生产模式普及。全球化组装生产模式普及。全球化组装生产模式普及。l l“外注外注外注外注”是信息经济世代战略性的产物。是信息经济世代战略性的产物。是信息经济世代战略性的产物。是信息经济世代战略性的产物。n n“外注外注外注外注”管理模式产生的条件管理模式产生的条件管理模式产生的条件管理模式产生的条件l l ITIT为标志的新型技术的兴起为标志的新型技术的兴起为标志的新型技术的兴起为标志的新型技术的兴起,带动了整个社会经济带动了整个社会经济带动
36、了整个社会经济带动了整个社会经济 的迅猛发展的迅猛发展的迅猛发展的迅猛发展,社会经济处于重新整合时期。社会经济处于重新整合时期。社会经济处于重新整合时期。社会经济处于重新整合时期。l l 相关行业的发展趋于成熟相关行业的发展趋于成熟相关行业的发展趋于成熟相关行业的发展趋于成熟,形成较好的业内竞争格局。形成较好的业内竞争格局。形成较好的业内竞争格局。形成较好的业内竞争格局。l l 竞争日益国际化的发展竞争日益国际化的发展竞争日益国际化的发展竞争日益国际化的发展,市场扩大市场扩大市场扩大市场扩大,促使专业化发展。促使专业化发展。促使专业化发展。促使专业化发展。n n“外注外注外注外注”的特征的特征
37、的特征的特征 作为一种企业获得竞争优势的新途经作为一种企业获得竞争优势的新途经作为一种企业获得竞争优势的新途经作为一种企业获得竞争优势的新途经,有如下特征有如下特征有如下特征有如下特征:并行的作业并行的作业分布模式。分布模式。具有更大的具有更大的对应力对应力,应变应变性。性。信息技术的使用信息技术的使用实现与外部资源实现与外部资源的整合。的整合。专注核心竞专注核心竞争力的发展。争力的发展。“外注外注外注外注”战略的竞争决策在于企业如何把资源和注战略的竞争决策在于企业如何把资源和注战略的竞争决策在于企业如何把资源和注战略的竞争决策在于企业如何把资源和注意力更多地放在企业的意力更多地放在企业的意力
38、更多地放在企业的意力更多地放在企业的核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力上面上面上面上面,充分发挥充分发挥充分发挥充分发挥企业的自身优势企业的自身优势企业的自身优势企业的自身优势,集中力量在企业的战略环节上保集中力量在企业的战略环节上保集中力量在企业的战略环节上保集中力量在企业的战略环节上保持竞争优势持竞争优势持竞争优势持竞争优势.而那些与核心竞争力无关的支系业务而那些与核心竞争力无关的支系业务而那些与核心竞争力无关的支系业务而那些与核心竞争力无关的支系业务,则尽量通过外注采购来完成。则尽量通过外注采购来完成。则尽量通过外注采购来完成。则尽量通过外注采购来完成。“外注战略外注战略”供应商管
39、理的起供应商管理的起点点“外注战略外注战略”的决策分析的决策分析n n“外注外注外注外注”的优势的优势的优势的优势l l 利用利用“外注外注”战略战略,企业可以集中有限资源企业可以集中有限资源,建立核心建立核心 竞争力竞争力,构筑行业壁垒构筑行业壁垒,引导企业的发展方向。引导企业的发展方向。l 利用利用“外注外注”战略可以减少公司的规模战略可以减少公司的规模,精简机构精简机构,克克 服因膨胀带来的反映迟钝服因膨胀带来的反映迟钝,使企业灵活的竞争。使企业灵活的竞争。l 能与合作伙伴能与合作伙伴(降低降低)分担风险。分担风险。l 首先首先,建立战略联盟建立战略联盟,利用优势资源利用优势资源,缩短开
40、发缩短开发,设计设计,制制 造造,销售的时间销售的时间,减轻因市场变化的产品风险。减轻因市场变化的产品风险。l 其次其次,合理利用企业原有资源合理利用企业原有资源,降低投资风险。降低投资风险。l 在次在次,战略联盟的伙伴各自发挥自己的资源优势战略联盟的伙伴各自发挥自己的资源优势,有利有利 于提高产品质量和服务质量于提高产品质量和服务质量,提高新产品占有率。提高新产品占有率。l 共同开发新产品共同开发新产品,实现共同承担风险目的。实现共同承担风险目的。实战案例实战案例实战案例实战案例:戴尔公司的戴尔公司的戴尔公司的戴尔公司的“外注外注外注外注”效应效应效应效应n n 集中自己的有限资源集中自己的
41、有限资源集中自己的有限资源集中自己的有限资源,主攻一个特定的领域主攻一个特定的领域主攻一个特定的领域主攻一个特定的领域-即即即即 按照顾客的特定需求按照顾客的特定需求按照顾客的特定需求按照顾客的特定需求,为顾客最快的提供定制系统为顾客最快的提供定制系统为顾客最快的提供定制系统为顾客最快的提供定制系统 的解决方案的解决方案的解决方案的解决方案.而把生产而把生产而把生产而把生产,运送和售后服务等业务运送和售后服务等业务运送和售后服务等业务运送和售后服务等业务“外外外外 注注注注”给专业公司去完成给专业公司去完成给专业公司去完成给专业公司去完成,并与他们建立起战略联盟并与他们建立起战略联盟并与他们建
42、立起战略联盟并与他们建立起战略联盟 关系关系关系关系,使戴尔公司短期内成为全球使戴尔公司短期内成为全球使戴尔公司短期内成为全球使戴尔公司短期内成为全球PCPC市场霸主。市场霸主。市场霸主。市场霸主。实战案例实战案例实战案例实战案例:某电子产品企业实施某电子产品企业实施某电子产品企业实施某电子产品企业实施“外注外注外注外注”的效应的效应的效应的效应厂房面积减少了厂房面积减少了厂房面积减少了厂房面积减少了25%25%；部品在库面积减少了部品在库面积减少了部品在库面积减少了部品在库面积减少了51%51%；部品在库天数由部品在库天数由部品在库天数由部品在库天数由2828天减少到天减少到天减少到天减少到
43、1313天；天；天；天；员工人数由员工人数由员工人数由员工人数由17001700减少到减少到减少到减少到900900人人人人.综合效率上升综合效率上升综合效率上升综合效率上升20%20%；制造周期由过去的制造周期由过去的制造周期由过去的制造周期由过去的5 5天减少到天减少到天减少到天减少到2 2天。天。天。天。n n 关于关于关于关于“外注外注外注外注”决策时三个常见的错误认识决策时三个常见的错误认识决策时三个常见的错误认识决策时三个常见的错误认识认为企业应该实行认为企业应该实行“外注外注”,不应生产，这样可不应生产，这样可 避免避免支付生产产品的成本。支付生产产品的成本。纵向一体化可以避免向
44、供应纵向一体化可以避免向供应商支付利润额。商支付利润额。企业应该生产企业应该生产,而不应该而不应该“外注外注”，以此逃避市场变化。，以此逃避市场变化。n n “外注外注外注外注”可能使企业信息流失可能使企业信息流失可能使企业信息流失可能使企业信息流失,泄露企业机密泄露企业机密泄露企业机密泄露企业机密 企业私有信息往往是其占有市场优势的重要情报企业私有信息往往是其占有市场优势的重要情报企业私有信息往往是其占有市场优势的重要情报企业私有信息往往是其占有市场优势的重要情报 (技术技术技术技术,设计设计设计设计,市场市场市场市场)等等等等,一旦输入给供应商或分销商一旦输入给供应商或分销商一旦输入给供应
45、商或分销商一旦输入给供应商或分销商,就要面临这些价值信息失控的风险。就要面临这些价值信息失控的风险。就要面临这些价值信息失控的风险。就要面临这些价值信息失控的风险。实战案例实战案例实战案例实战案例:惠普和佳能激光打印机的市场之战惠普和佳能激光打印机的市场之战惠普和佳能激光打印机的市场之战惠普和佳能激光打印机的市场之战“外注战略外注战略”供应商管理的起供应商管理的起点点“外注战略外注战略”的风险分析的风险分析n n“外注外注外注外注”可能削弱价格歧视而减少利润可能削弱价格歧视而减少利润可能削弱价格歧视而减少利润可能削弱价格歧视而减少利润 某些供应商面对制造商的产品垄断某些供应商面对制造商的产品垄
46、断,也采取也采取“外注外注”方式来获取该产品方式来获取该产品,这就破坏了价格歧视这就破坏了价格歧视,使制造商使制造商 的产品很难实现利润最大化的产品很难实现利润最大化.因而也就损失了价格因而也就损失了价格 歧视可以获得的利润。歧视可以获得的利润。实战案例实战案例实战案例实战案例:涂料化合物的故事涂料化合物的故事涂料化合物的故事涂料化合物的故事n n“外注外注外注外注”可能会增加协调难度可能会增加协调难度可能会增加协调难度可能会增加协调难度 没有合适的协调很容易出现没有合适的协调很容易出现“瓶颈瓶颈”现象现象.纳期延误纳期延误 很有可能会造成另一家企业半成品堆积很有可能会造成另一家企业半成品堆积
47、,甚至倒闭甚至倒闭.这是因为纵向一体化管理的企业可以通过集权控这是因为纵向一体化管理的企业可以通过集权控 制达到协调制达到协调,而供应商之间却很难达成这种有效的而供应商之间却很难达成这种有效的 控制。控制。n n“外注外注外注外注”可能会使专用性资产投资不足可能会使专用性资产投资不足可能会使专用性资产投资不足可能会使专用性资产投资不足 为了共同的利益为了共同的利益为了共同的利益为了共同的利益,企业与供应商会共同投资共建一企业与供应商会共同投资共建一企业与供应商会共同投资共建一企业与供应商会共同投资共建一 些合作项目些合作项目些合作项目些合作项目,这就注定了双方的紧密依赖关系，但是这就注定了双方
48、的紧密依赖关系，但是这就注定了双方的紧密依赖关系，但是这就注定了双方的紧密依赖关系，但是 企业和供应商很难改变合作方向企业和供应商很难改变合作方向企业和供应商很难改变合作方向企业和供应商很难改变合作方向,同时另行开发新同时另行开发新同时另行开发新同时另行开发新 供应商的投资也会给企业带来资金周转的困难。供应商的投资也会给企业带来资金周转的困难。供应商的投资也会给企业带来资金周转的困难。供应商的投资也会给企业带来资金周转的困难。实战案例实战案例实战案例实战案例:某电子厂电子模块供应某电子厂电子模块供应某电子厂电子模块供应某电子厂电子模块供应n n“外注外注外注外注”有可能减少公司学习和竞争力培养
49、机会有可能减少公司学习和竞争力培养机会有可能减少公司学习和竞争力培养机会有可能减少公司学习和竞争力培养机会 “外注外注”给低成本的供应商给低成本的供应商,或许有可能保住企业当或许有可能保住企业当 前产品的竞争优势，但是前产品的竞争优势，但是,企业从某种意义上讲也丧企业从某种意义上讲也丧 失了开发先进产品失了开发先进产品,扩大竞争优势的能力。扩大竞争优势的能力。l l 因此因此,“外注外注”的同时保留企业一定的生产能力的同时保留企业一定的生产能力,发展发展 深层次的整合竞争能力很有必要。深层次的整合竞争能力很有必要。n n 从战略角度和高度认识供应战略从战略角度和高度认识供应战略从战略角度和高度
50、认识供应战略从战略角度和高度认识供应战略l l 采购管理与降低成本。采购管理与降低成本。l 采购战略与企业资源管理和市场变化。采购战略与企业资源管理和市场变化。l 供应环节也许是企业经营管理中的薄弱点。供应环节也许是企业经营管理中的薄弱点。l“采购是企业的利润之源采购是企业的利润之源,质量之本质量之本,效率之始效率之始”。l 如何从企业整体利益出发。如何从企业整体利益出发。如何选择适宜的供应战略如何选择适宜的供应战略n n 采购成本的节减对企业赢利的影响采购成本的节减对企业赢利的影响采购成本的节减对企业赢利的影响采购成本的节减对企业赢利的影响l l 制造业中的采购金额制造业中的采购金额(原料原