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1、2022年有关企业管理方案锦集6篇有关企业管理方案锦集6篇为了确保事情或工作平安顺当进行，通常须要预先制定一份完整的方案，方案的内容和形式都要围围着主题来绽开，最终达到预期的效果和意义。那要怎么制定科学的方案呢？以下是我帮大家整理的企业管理方案6篇，欢迎大家共享。企业管理方案 篇1一、当前企业档案管理存在的问题1.档案信息收集不全面，保存不完整在档案管理中，信息收集不全面、不刚好是企业档案管理中最根本的问题。从档案信息收集到信息入库、保存，应当由档案管理人员全方位负责。然而，目前大多数企业管理人员尚未做好档案信息的收集工作，收集过程中仍存在许多问题：部分企业选择纸质和电子版相融合的档案信息记录
2、方式，导致档案信息记录混乱；企业人员和外来人员随意调取档案信息，甚至在已有的纸质档案信息中乱涂乱改、随意开窗；或只采纳文字和数字的集合，没有采纳多媒体的收集方式等，均不能保证档案信息的真实性和完整性。2.档案管理体系不完善一个完善、专业的档案管理体系是企业面对外界竞争的有力保障，而目前多数企业的档案管理体系仍存在一些纰漏。如大多数企业仍在利用纸质档案；档案室设置比较简陋，更有部分企业根本就没有设立相应的档案库房；缺少专业的档案管理人员，个别企业的档案管理人员变动频繁，更有甚者管理人员身兼数职，没有严格根据企业相关制度确保档案信息的平安性和精确性，档案和文件材料的利用没有头绪或有些重要的档案文件
3、材料根本没有归档等等，使企业于无形中受到严峻损失，同时也阻碍了企业的发展。3.缺乏完善、专业的管理制度企业对档案管理不够重视，是制约企业档案管理工作科学化、创新化发展的根本缘由。一些企业的管理者更多地注意企业经济效益的提高，而忽视了档案管理在提高企业经济效益中的作用，使得档案管理工作多流于形式。同时，一些企业的档案管理人员自身也对档案管理不够重视，在详细工作中缺乏责任感和职业道德，使得档案管理工作的失位现象日益严峻，档案“无用论”不断扩散至整个企业，导致企业发展边缘化危机加重。4.企业档案管理信息化程度不足虽然当前企业内部信息处理网络较过去已经有了较大程度的进步，但是文件和信息传输信息化程度还
4、不够，这在很大程度上限制了企业档案管理工作效率和质量的提高。企业档案管理信息化不足的一个重要缘由是企业还没有建立起完善的档案管理信息系统，缺乏系统和技术支撑，即便一些企业建立了信息系统，但没能依据档案管理工作的实际状况刚好完善，这也同样会降低企业档案管理效率，制约企业档案管理科学化、创新化发展。二、优化企业档案管理工作的科技建设和创新发展的策略1.提高档案管理人员的素养及领导的重视程度无论是企业管理者还是档案管理人员，都要转变传统的企业经营管理理念，将提高档案管理工作的科技建设和创新发展纳入企业的工作重点之中，充分相识到档案管理工作对企业发展的重要意义。作为企业的管理者，各级领导要发挥引导作用
5、，与时俱进，利用现代化的管理手段和科学技术来调整和完善企业内部档案管理体系，同时也要加大对档案管理重要性的宣扬和教化，增加对档案管理工作的资金投入，加强对档案管理的基础设施建设，完善管理设备，建立科学化、创新化、信息化、现代化的企业档案管理体系。同时，档案管理人员要不断提高自身的专业素养，加强与其他行业和领域的沟通和沟通，学习先进的管理阅历，增加自身的工作责任感和创新观念。2.强化管理体系，完善管理制度健全的企业档案管理制度是提高企业档案管理工作质量，促进企业档案管理科学化和创新化发展的制度保障。在新的时代背景下，企业应与时俱进，主动构建新的档案管理体系，明确档案信息收集流程和留意事项，要遵循
6、中华人民共和国档案法等相关法律法规，确保企业所制定的档案管理规章制度符合国家的制度要求，达到国家标准，做到有法可依。同时，应强化档案管理人员的法律意识，在人员更替时做好交接工作，并且保证不泄漏公司内部的档案信息，做好档案信息平安工作，保证档案信息的严密性。3.提升档案的信息化水平，全面收集档案信息网络化和数字化的普及发展，促进了企业档案管理工作的发展和创新，档案管理模式也从传统实物保管方式向电子化模式转变，即由传统的可视记录识别向以机器识别代码型发展，机器识别代码型即所谓的电子档案。利用计算机技术和协助工具设计的电子图纸，不仅易于存储和查询，还更加形象详细。此外，传统的文书档案、科技档案、会计
7、档案、基建档案、人事档案、声像档案等分类被取代，渐渐形成了以企业信息集成系统中各个流程和管理模块的设置和发展。利用电子文件管理，能将分散在各个管理系统中的档案信息通过计算机规定的指令来随机调整和设置分类方案。因此，新形势下的档案管理科技建设和创新工作，必需加强电子档案和电子文件管理，实现企业档案数字化、科技化、信息化、创新化发展。三、结语信息时代的快速发展，要求企业档案管理必需与时俱进，实现档案管理科学化、规范化和创新化；必需转变传统观念，提高企业对档案管理的重视程度；必需强化制度保障，建立健全档案管理制度；必需重视电子文件管理，实现档案管理的电子化。只有这样，才能发挥企业档案管理的最大效能，
8、实现价值最大化，才能促进企业的可持续发展，才能为社会进步和经济发展做出最大贡献。参考文献：1胡玉怡，万东红.科研档案管理工作探讨J.治淮，20xx(26)：14-152王雅琴.电力企业档案管理：问题、成因与对策J.现代企业教化，20xx(18)：59-603葛雪峰.简论网络环境下提高档案管理工作的方法及策略J.才智，20229(30)：23-24作者:杜克 单位:中国第一汽车集团公司企业管理方案 篇2近期为一个公司明年的培训进行一个全面的支配，拟定了一份简洁好用的员工培训工作安排，让大家共享的同时是想听听有何更好的建议，相互学习沟通，共同提高。为了提高员工和管理人员的素养，提高公司的管理水平，
9、保证公司可持续性发展;必需进行有效的培训，做好培训的基础是要有可行完整好用的培训安排，现将今年的培训工作安排如下：一、建立集团公司、下属各分公司和车间班组的三级培训教化体系一级培训是集团公司负责集团大政方针、公司文化、发展战略、员工心态、规章制度、管理技能、新技术、新学问等前瞻性教化和培训。培训对象为集团公司中层以上管理人员和集团全体管理人员。组织部门为人力资源部，每月至少进行一次，每次不少于一个半小时。二级培训是各分公司负责对本单位班组长以上和管理人员的培训，主要内容是公司企业文化教化、本单位规章制度及平安操作规程;负责人为各分公司总经理。每月一次，每次不少于一个半小时。三级培训是各车间班组
10、负责对所管辖的全体员工的培训，主要内容是岗位职责、操作规程、平安操作规程、岗位工作流程和工艺技能专业学问、作业指导书等，负责人是各车间班组的负责人。培训时间是每周不少于一次，每次不少于一小时。利用每天的班前会班后会，反复学习本岗位职责和平安操作规程。二、各分公司专业业务技能学问的培训，主要内容是三个方面：一是工艺技术学问的培训，二是机械设备维护和保养学问的培训，三是生产管理学问的培训;每周一次，每次不少于一小时。三、各部门(如销售、财务、选购、人力资源、国际贸易、办公室)专业学问的培训由部门负责人组织进行主要内容就是本部门相关专业学问的系统培训，结合工作实际运行中出现的专业问题，进行探讨培训沟
11、通，教会下属如何去做好工作，提高下属的专业技能，每周一次，每次不少于一小时。培训形式多种多样，目的就是提高人员素养和工作质量、产品质量。四、新员工的岗前培训：新员工集中聘请八人以上者由公司人力资源部组织培训，不得少于三天，主要内容是公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、产品介绍、通用规章制度和通用平安操作规程，新员工到车间后(或班组)进行岗位职责和操作规程的培训，第一个月内在车间实际培训不得少于6小时，使每个员工到岗后明确本岗位的工作职责范围，本岗应知、应会，应做什么，不能做什么;本岗位工作做到什么标准，明确本岗位操作规程和平安操作规程。新员工在上岗二个月后要有书面考试，考试成果纳入试用期转
12、正的考核评定中。对于平常补充聘请到岗的新员工人力资源部每月集中进行一次岗前培训。五、培训的考核和评估，培训安排的有效运行要有组织上的保证，并要用制度的形式确定下来，对培训结果要跟踪。建立管理人员培训档案，把管理人员参与培训、培训作业上交等状况纳入档案管理和全年的考核之中。考核是两个方面，一是对培训组织者的考核，二是对员工参训后的评价和考核;要保证培训工作落实到位。使培训工作真正成为公司的基础工作，培训真正起到作用，有效地提高管理人员和员工的素养，并使之能科学、扎实而又有效地开展起来，变员工要我培训为我要培训，以适应公司的转型和高速发展，塑造学习型组织，体现公司和个人的价值。六、要求：各分公司各
13、部门拟定本单位的年度培训安排，培训年度工作安排于一月十日前报主管领导;培训安排要仔细去做，细化到每个月进行几次，培训安排中要明确培训的组织者、责任人，培训时间，培训主题及内容，培训形式，参训人员，培训主讲，培训要有记录，对培训结果要进行评估和跟踪;培训形式可多种多样，严格按培训安排执行;人力资源部每月至少进行一次检查指导。通过培训全体管理人员和员工明确公司的企业文化内涵和岗位业务学问，明确各自岗位职责、工作标准，娴熟驾驭多种业务技能，改进绩效，进而提高全体管理人员和员工的素养，提高公司的管理水平;达到公司和员工的双赢，从而为实现公司的战略目标奠定人才基础。企业管理方案 篇31、制造、选购分析一
14、般而言，在选购之前首先要做制造、选购分析，以确定是否要选购、怎样选购、选购什么、选购多少以及何时选购等。在制造、选购分析中，主要对选购可能发生的干脆成本、间接成本、自行制造实力、选购评标实力等进行分析比较，并确定是否从单一的供应商或从多个供应商选购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部选购而自行制造。2、合同类型的选择当确定须要选购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的.合同类型确定了风险在买方和卖方之间安排。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的嘉奖;卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的
15、情形，买方可依据详细状况进行选择。一般来说，其适用状况如下：成本加成本百分比(CPPC)合同：由于不利于限制成本，目前很少采纳。成本加固定费用(CPFF)合同：适合于研发项目。成本加嘉奖费(CPIF)合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。固定价格加嘉奖费用(FPI)合同：长期的高价值合同。固定总价(FFP)合同：买方易于限制总成本，风险最小;卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。3、选购安排编制依据制造、选购分析的结果和所选择的合同类型编制选购安排，说明如何对选购过程进行管理。详细包括：合同类型、组织选购的人员、管理潜在的供应商、编制选购文档、制定评价标准等。依据项目须要，选
16、购管理安排可以是正式、具体的，也可以是非正式、概括的。选购过程管理1、询价(Solicitation)询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认(SourceQualification)。获得信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商书目、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投标建议书。2、供方选择(SourceSelection)这个阶段依据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种：合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合评标法”
17、。筛选方法：为一个或多个评价标精确定最低限度履行要求。如最低价格法。独立估算：选购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。一般状况下，要求参加竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。企业管理方案 篇41、建立流程介绍1.1调研了解阶段理由是：、在进入企业后，我对企业的人力资源工作要做一个全面的了解。虽然我对企业有了肯定程度的了解。但这些依据不足以我做出正确的推断，不能具体的了解企业的人力资源工作的整个工作状况；在企业中现阶段的人力资源工作会存在一些优点，也会存在缺点，必需要将他们了解清晰。这样我会取长补短，进行下一步的工作；假如没有一个具体的分析就对整个企业
18、的人力资源体系进行整改，必定会牵扯大量员工的神经，我的措施是不是会得到他们的理解，会不会起到良好的作用，这些都不清晰。一旦措施不当，只会对企业造成不行弥补的影响；我必需在员工面前建立我自己的位置，在没有和员工建立一个和谐的关系之前，我的工作只会造成更多的阻碍；我必需了解企业的运营管理、生产等各个方面的流程，分析其特征，然后比配相应的人力资源体系方法：面谈法；访谈法；以及问卷调查法；资料整理等等。（1）找到公司的老员工，老主管，向他们询问公司的人力资源各个体系。（2）访谈一些新员工，了解其对人力资源各个体系的印象。（3）编订具体的问卷，向各个岗位各个层级上的员工发放，看他们对人力资源的有哪些满足
19、，那些不满。（4）访谈公司的高层，了解其对人力资源的想法，方针和指导看法。（5）整理公司原有的人力资源资料，了解整个公司的人力资源体系。注：以上是我做人力资源规划的前期工作，假如我确定对人力资源的了解的基础上，我将视状况对一些步骤或方法进行适当增减。1.2职工职位说明书编撰阶段建立企业的人力资源信息体系。（1）整理资料，进行调研，编撰人力资源问卷，了解各个职位的职责内容。（2）发放问卷。（3）收集问卷，编撰各个职位的职位说明书。（4）统一归档。为下一步的工作奠定基础。注：假如企业有自己全面的资料体系，此阶段的工作可以省去，干脆进入下阶段的工作。1.3第三阶段组织架构诊断、修改阶段（1）进行组织
20、架构审查,看其是否存在架构多的状况。现在初步认为存在组织架构较多的状况，这样会加大企业的管理难度，造成人员了奢侈。（2）进行组织设计，依据企业的流程匹配相应的组织设计。（3）报陈公司高层，批准。1.4薪酬体系和绩效体系建立阶段这两个阶段的工作应当同时进行。薪酬体系的建立以及绩效考核的体系的建立，是紧密相连的。（1）薪酬体系的建立，对不同的人员匹配不同的薪酬体系。由于该企业是国企改制，我将采纳结构工资制的体系。因为国企大都是用职务等级来作为企业的基本的薪酬体系。这样的体制过于单一。针对企业的特点，我将不同的人员匹配不同的薪酬体系。形成良好的激励氛围。（2）绩效体系的建立。绩效考核要和薪酬体系相挂
21、钩。真正将企业员工的绩效表现成为企业的薪酬的发放标准。促进企业的“能者多得”的良好氛围。1.5进行员工培训针对企业的大部分的员工在企业的工作时间不长，有些相关的业务还不是很熟识的，相关技能还不够成熟，企业的文化感还不够，这样的企业简单造成员工流失率大的状况出现。（1）进行培训需求分析，对培训人群，培训内容，培训时间、资金的支配、对培训课程的管理做一个整体的规划和分析。（2）进行培训。针对培训需求分析，支配培训。进行培训管理的工作。（3）进行培训结果管理。监督培训结果，匹配相应的激励体系。1.6企业文化建设建立相应的企业文化，创建良好的文化氛围。对内建立企业的文化凝合，对外宣扬企业。1.7整体的
22、人力资源工作开展规划图2、薪酬体系建立我认为，要体现企业的薪酬激励作用，就必需要工资和工作表现相互的挂钩，即薪酬和绩效挂钩。绩效表现好的员工享有高的薪酬，绩效低的享用低的薪酬，这样才能促进薪酬的正向激励作用。同时针对xx造纸厂是一家国有的企业。那么基于职务的薪酬标准也必需在薪酬标准中体现。基于以上的想法，我采纳了结构工资发放标准。即基本工资（职务标准）+浮动工资（绩效标准）。2.1薪酬标准在国有产权的体制下，我认为建立以下的薪酬体制。建立结构工资制的薪酬体系。实行基本工资+浮动工资的薪酬结构。基本工资：根据岗位等级量表、技能等级量表比配。根据量表的层级适用不同的基本工资。浮动工资：不同的工作岗
23、位匹配不同的工资结构。销售员工适用提成工资制；生产员工。探讨人员适用岗位技能工资制；行政人员，后勤人员适用于绩效工资制。示意图为：2.2薪酬设计的缘由第一、在国有产权的结构下，企业一般只是单独的依据职务等级来作为企业的薪酬发放标准。由于员工的工资只是单纯的和职务的大小、进入企业的时间的长短来作为员工工资凹凸的评判标准。这样的薪酬体制下简单造成员工“等靠要”的思想。这样对入厂时间不长的但工作业绩好员工很不公允。不能形成有效的激励方式。采纳结构工资的样式，除了保留职务大小，入职时间长短作为工资凹凸的评判标准以外，增加了员工绩效表现做为员工工资凹凸的评判标准，即绩效表现好，技能等级高的员工就享有高工
24、资，反之，不好的就工资低。这样可以创建有效激励样式。在企业中形成“比学赶帮超”的良好氛围，形成有效的激励。其次、依据不同的工种，匹配不同的薪酬制度。作为销售员工来说，把销售业绩作为薪酬发放标准。把销售额同薪酬挂钩，最好的薪酬发放方法就是提成工资制。这样对销售员工形成良好的激励作用。作为生产员工来说，把技术等级的凹凸，生产产品的质量好坏作为他们的薪酬发放标准。可以促进其不断的提高生产技术，提高工作效率。这样薪酬发放就干脆促进员工不断的提高生产效率，降低生产成本，起到良好的激励作用。第三、把绩效考核和薪酬管理，是人力资源管理的两大模块，把两个模块联系在一起，有助于建立企业的整套的人力资源管理体系。
25、把各个模块联系在一起，形成更加紧密的人力资源联系。把握各个模块，比单一实行一个模块起到的激励作用更大。3、绩效考核体系的建立要做到科学的量化，必需依据企业中不同的部门设计不同的考评点，做到详细问题详细分析。我认为，绩效考核必需与企业的战略的实现相互的挂钩。一套合理的绩效考评体系，不肯定是最全的考评体系。但肯定要起到真正的反应职能部门的运营方法，反应各个岗位在战略实现的道路上的作用。基于以上的想法，我将实行kpi绩效考评体系。建立造纸厂新型的绩效考核体系。必需要依据不同的人群比配不同的绩效考评体系。我的基本思路是：建立kpi绩效考评体系。即关键绩效指标体系。关键绩效考评体系（kpi）就是把企业的
26、整体战略细化，细化到每一个部门形成战略目标，然后再将每一部门的战略目标细化到每一个员工的身上，形成目标要素。再把这些目标要素作为员工的绩效表现的考评要素，进行考评的绩效考评体系。例如：企业的战略是要“一年中企业的利润上升50%”，那么战略细分到销售部门战略就是“实现销售额上升100%”，接着细分到某一销售经理身上就是“业绩提高80%，营销成本降低20%”这样不断的细分，作为企业绩效考核的标准。kpi绩效考核体系设计的优点是：（1）与企业的战略挂钩，可以有效的保障战略目标的实现；（2）把长期战略同短期目标有机结合；（3）使企业的战略可衡量化，可实现化；（4）把个人目标，部门目标和企业的整体战略有
27、机结合；3.1建立关键绩效指标的绩效考评体系的步骤（1）明确企业的战略目标找到企业的管理层，通过以会议的形式了解企业的战略目标。并在企业会议上利用一系列的方法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(kpi)，即企业级kpi。（2）进行战略目标的部门细化。召集企业各部门的主管。各部门的主管须要依据企业级kpi建立部门级kpi，并对相应部门的kpi进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的kpi，以便确定评价指标体系。（3）进一步的战略细分。各部门的主管和部门的kpi人员一
28、起再将kpi进一步细分，分解为更细的kpi及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对kpi体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。（4）召开进一步会议，设计评价标准。指标体系确立之后，还须要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应当达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。（5）审核阶段。对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作
29、。比如：这些考评点是否可以达成？这些考评点是否概括了部门和员工考评的全部部分？这些考评点是否得到员工的认可？等等。假如审核通过以后，就保留这些绩效考评体系。详细的流程图为：下面，我将初步设想几个部门的绩效考评点，我将总体上从财务、运营、组织三个指标来考核各个部门和员工的绩效水平。3.2销售部门3.2.1财务指标（1）销售额。即考核纸品在某一考核时期内，应当达到怎样的标准。（2）利润。即考核销售部门员工在某一考核时期内，应当实现利润的额度。（3）营销成本降低。即考核销售部门在某一考核时期内，应当在营销成本上降低xx%或者同期降低xx%（4）销售地区的开展。即考核销售部门在某一考核期内，应当扩大的
30、销售区域。3.2.2运营指标（1）年/季/月度企业发展战略目标完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，发展战略目标完成程度。（2）销售安排完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售安排完成程度。（3）销售增长率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售增长状况。（4）市场推广安排完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，市场推广完成状况。3.2.3组织指标（1）市场占有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的市场的占有率达到的程度。（2）客户保有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的客户保有水平。（3）客户满足率。即考核销售部门的销售客户满足状况。（4）培训发展状况。3.3生产研发部门3.3.1财务
31、指标（1）总产值。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产总值。（2）总成本。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产成本水平。（3）利润。即考核生产研发部门在某一考核期内的利润完成状况。3.3.2运营指标（1）生产安排完成。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产安排完成状况。（2）技术创新状况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术创新状况。（3）设备保养状况。即考核生产研发部门在某一考核期内的设备保养状况。（4）产品生产胜利率。即考核生产研发部门在某一考核期内的产品一次性生产胜利状况。3.3.3组织指标（1）技术培训状况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术培训状况。（2）部门管理状况。即考
32、核生产研发部门在某一考核期内的部门管理状况。（3）员工管理状况。即考核生产研发部门在某一考核期内的员工管理状况。3.4行政管理或后勤保障部门3.4.1财务指标部门成本管理状况。即考核行政管理或后勤保障部门在某一考核期内的部门成本管理状况。3.4.2运营指标（1）部门工作安排按时完成率。（2）内部员工满足状况。（3）管理效度状况。（4）其它部门协调状况。3.4.3组织指标（1）培训安排完成状况。（2）部门管理状况。（3）员工管理状况。4、培训建设由于该公司现有员工*人，其中有尽百人是进公司不到两年的新员工，公司下设有研发、生产、销售等10余个业务和行政管理部门。那么我认为企业培训的重点就是对这些
33、近百名新员工的岗位培训。因为在这个企业中，新员工太多，有其人力资源的特别性。只有把这些员工的岗位技能提高以后，才能真正的解决企业的战略的实现，解决提高企业的市场竞争度。那么员工培训的难点也就是（1）怎样支配培训的流程。须要培训的人数众多，假如支配的不合理势必会影响企业的正常的运营，给企业造成严峻的影响。（2）同时还有在员工培训后的员工管理。必需在培训后匹配相应的培训支配。避开出现培训以后员工流失，给企业造成严峻的影响。我的基本思路是：建立企业的员工培训体系，制定合理的培训方案，完善流程设计，做好培训后的薪酬绩效配套政策。4.1培训流程支配（1）培训需求分析。从总体上对企业内的培训进行分析。做好
34、培训人、被培训人、培训内容、培训时间、培训地点、培训财务支配等等与培训相关的整个支配。采纳批次培训的方式。根据企业的员工技能水平，员工学问水平，工作职能的不同支配培训。初步支配培训的先后次序为：（2）培训管理。进行培训，做好培训管理的工作。保障培训的顺当进行，同时要保证培训课程的有效。可以实行阶段管理的方法。定期的对培训课程进行考核。（3）培训结果管理。制定合理的培训结果管理。严格考核培训结果，并制定匹配的员工职业生涯安排。根据培训结果，给员工以发展方向。5、人力资源部的作用5.1人力资源部门在企业管理中的作用企业发展是要靠人力，物力，财力的综合运用，三个方面相互协作，相互作用。才能实现企业的
35、战略目标。企业管理就是对以上的各个要素的管理。这三个要素构成企业的战略保障的三个支柱。人力资源管理部门就是对人力资源这一支柱的管理。然而这一支柱也是最难管理的一个支柱。因为人力资源有其自己的发展性、特别性。同时，人力资源部门作为企业的管理部门，在企业管理梯级上处于中段。发挥承上启下的作用。一方面要接受管理高层的管理和指导，高层制定企业的发展战略，人力资源部门要对高层管理战略思想清楚理解，制定自己战略目标。另一方面，又要把企业的管理思想和想法深化到基层中。所以人力资源管理部门在企业管理中，扮演了一个“执行者”的角色。5.2人力资源部门在企业文化建设中的作用企业文化是企业的文化特色。企业的文化形成
36、实在企业的发展之路上形成的自己的文化积累。在企业日常的运营中，一些文化现象在企业的发展中形成，渐渐沉淀，形成自己的特色。同时企业要发展，必需建立自己的精神文化，汲取文化沉淀中的主动因素，同时将这些文化作为企业自己的特色，一方面，宣扬给自己的员工学习，提高企业的凝合力，提高工作技能，保障战略实现；另一方面，对外部树立企业独特的文化特色，宣扬企业，树立企业形象。而人力资源部门就负责将这些文化沉淀，选择那些主动的文化，统一起来。制定起来作为企业的文化宣扬出去。所以人力资源部门是企业的文化的一方面扮演了“制定者和管理者”。企业管理方案 篇5摘要标准件公司在国内制造企业中还存在缺乏整体性和有机联系等弊端
37、。本文通过对汽车标准件公司选购物流、生产物流和销售物流的现状分析，指出了它们各自存在的问题，并就这些问题的成因做了探讨，并从整体的角度对汽车标准件公司改进内部物流管理提出了相应的解决方案。关键词标准件公司；企业内部物流；解决方案物流可分为社会物流和企业内部物流，良好的企业内部物流管理对整个企业运作具有指挥协调等作用，也有助于物流社会化的顺当进行。目前国内企业对于内部物流管理普遍未赐予足够的重视，企业内部物流已成为中国物流发展的瓶颈，成为制约物流业发展的关键。对于汽车标准件公司而言，也同样存在严峻的内部物流管理不足的问题。针对汽车标准件企业内部物流管理这个薄弱环节，分析存在问题，找出解决方法。一
38、、标准公司内部物流管理存在的问题及成因1、标准件公司内部物流管理存在的问题从目前标准件公司的内部物流现状和职能安排上，可以看出其内部物流管理存在肯定的问题，详细如下：(l)在选购物流管理系统中，选购物资品质不良、选购周期长、到货不刚好、选购安排的紧急追加减，造成选购成本较高。(2)标准件公司协调沟通成本较高、工作效率较低；在标准件公司，虽然有较清楚的流程，但受着市场和研发的影响，再加上缺料缺工装频繁，事实上安排链常常会处于混乱和无序的状态。并且由于资金流不好，并且因材料到货不刚好造成的材料临时改制代用等无形中增加了生产成本。(3)由于生产排程规划不当、流程连接不顺、生产线不均衡，导致存货或在制
39、品过多，存货周转率较低，不良品过高，占用了大量的流淌资金。(4)在选购、生产和销售物流系统中，库房较多，功能单一，储区空间利用效率低，不便于集中管理，导致人工成本较高，增加了仓储及运输费用，物料摆放混乱，存取不易，无法实现先进先出，增加了返工成本和包装成本。(5)在标准件公司各物流系统中，现在各种数据仍旧采纳手工录入方式，数据录入工作变的繁重和重复，增大了数据录入错误的风险，奢侈人力和物力，提高了生产成本，降低了生产效率。(6)标准件公司的各项规章制度都很完善，并执行的却不好，大家在工作中的主动性并不高，形成了事情推着人走而不是人推动事情走的状况，大大降低了工作效率。(7)标准件公司现有的工位
40、器具种类太多，如：大斗子、热前兰子、磷皂化筐、塑料盒和纸箱都各有好几种，并且还有一些专用的工位器具，可以说是五花八门，流淌起来极不便利，增加了产品的装卸搬运次数。(8)标准件公司在选购和销售物流系统中，现在常常存在货物发出以后，就无法进行跟踪，只能知道大致什么时间到，无法知道精确时间，因此，常常存在由于到货不刚好，而导致公司实行一些迂回措施进行生产，增加了成本。2、标准件公司内部物流管理存在问题的成因分析了标准件公司内部物流管理所涉及到的部门各自存在的一些问题，现将造成标准件公司目前问题的缘由总结归纳如下：(1)标准件公司在物流的数量管理、质量管理、时间管理、成本管理和信息管理等基本方面做得还
41、不够细致、不够全面，所以才会存在数量不准、不良品率高、存货多、占用资金高、效率低等问题。(2)缺乏对物流的整体性和综合性的指挥调控。(3)管理水平跟不上企业发展的步伐。(4)由于现有供应商的质量保证实力、生产实力和供应商比较分散、资源不足造成选购物资品质、选购周期等极其不稳定，并且由于大部分主要供应商都在江、浙一带，距离公司较远，因此，所带来的选购运费较高。(5)各部门协作度不高，本位思想严峻。(6)由于标准件公司的物流器具标准不配套，物流包装标准与设施标准之间缺乏有效连接，致使物品在运输、装卸、仓储环节中难以实现一体化，所以导致标准件公司库房较多，反复装卸拆包等现象较严峻。(7)标准件公司之
42、所以存在对货物不能做到实时跟踪，是因为公司本身和供应商都没有采纳专业的信息管理系统和第三方物流公司，只是托付给一些个人进行运输，并且有的还是个人配货，这也就必定导致货物到达不刚好的状况。二、标准件公司物流管理系统的改进建议标准件公司之所以存在以上诸多问题，是由于物流理念尚未在公司得到普及，缺乏战略探讨和发展的总体规划，缺乏对物流的整体性和综合性的指挥调控，条块分割的管理体制造成物流资源的严峻奢侈，缺乏物流成本的独立核算，企业还未发觉降低物流成本是提高企业利润的第三源泉，从而导致成本居高不下。为进一步提高企业的竞争力，对标准件公司物流管理系统进行优化，从整体的角度来综合分析并提出一些改进的建议。
43、1、强化物流的数量管理物流数量管理在物流中是第一位的，是物流管理最基础的工作。其一，增加数量的精确度，其二、强化物流数量的分析功能。其三，明确数量管理的重点。其四，强化废旧物品的数量管理。最终，物流的数量管理必需建立一系列的规章制度，并且各级物流管理职能部门必需严格根据规章制度进行操作。2、加强物流的质量管理物流的质量管理主要是指各种物资和产成品在运输、存储、搬运、待加工、包装保养过程中的质量管理。目前标准件公司在这个过程中的质量管理基本上属于盲区，只在仓库管理和工人操作规范上有少量涉及，并未赐予足够的重视。有鉴于此，必需将物流的质量管理纳入物流管理部门的工作范畴，并由专人负责统一管理并监督考
44、核。 首先由物流管理部门制定物流质量管理规范，其次，要做好物流质量分析。物流管理人员应学会和运用质量因素分析的管理技术，在进行数量统计的同时进行质量统计，对统计出的残次废品，采纳质量分析因素法进行质量分析，若属工艺质量问题，提交质量保证部处理；若属材质问题，提交选购部处理，若属物流中的问题，由物流管理部门负责处理。对于严峻的质量问题，做出责任分析，提交总经理。3、加强物流的时间管理首先作好库存时间管理。其次，由物流管理部门下辖的物流分析小组会同工艺部门对生产物流时间中的加工制造时间和非加工制造时间的比例进行具体的探讨，削减非加工制造时间比例。4、加强物流的成本管理现行的企业成本财务管理中，没有
45、物流成本项目。在标准件公司，谈到物流的成本也只是把它作为一个方向性的东西，没有形成一个量化的管理。物流成本管理的首要任务是把物流成本从其它成本中分别出来，正确划分企业物流成本会计项目，即明确物流的运输成本、库存成本、搬运成本、配送成本、包装保养成本、选购销售成本等。标准件公司可对现行会计核算方法进行必要的更改，根据现行财务会计制度规定进行核算，但在核算的同时另外设置管理睬计记录簿，并在记录簿中按物流成本项目归集物流成本，以便进行物流成本的分析与考核，有利于物流成本的管理与限制。标准件公司物流成本的单独集中核算可以采纳ABC法：企业通过物流成本核算可以帮助企业决策物流活动是否须要外包，既物流活动
46、是否选择第三方物流服务。5、加强物流的信息管理物流信息的管理要通过Internet网与社会物流信息连接起来，力求精确驾驭中转库的品种数量，便于进行产销平衡分析，不但有利于本厂产品的销售，同时也有利于开展电子商务，为进一步融人社会物流网络开展供应链一体化管理奠定基础。标准件公司现在就有必要结合ERP信息管理系统的要求构建自己的信息管理系统，以便为将来与集团公司信息系统的搭接做好打算，避开重复劳动，适应整个集团的发展须要。6、强化物流学问的培训和物流人才的培育标准件公司要想建立符合企业发展水平的现代化物流管理系统，就必需要加强对物流人才的培育和物流从业人员的学问和技能水平的提高，必需要形成一支具有专业素养水平的物流管理人员队伍。7、加快产品结构调整针对目前标准件公司多品种小批量现状，标准件公司要从产品发展方向、用户群、产品盈利实力多方面人手，对那些年批量小、产值低的产品实行不供货或向其它企业扩散的方法。并且标准件公司要变更现有的价格制订策略，依据产品的生命周期和批量大小来制订产品的销售价格，从而可以促运用户实行批量选购，这样标准件公司才能削减现