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1、教学目的教学目的：p认识和理解企业内创业认识和理解企业内创业p理解企业内创业与二次创业、独立创业理解企业内创业与二次创业、独立创业的区别的区别p了解企业内创业的主要形式了解企业内创业的主要形式p了解如何有效组织企业内创业。了解如何有效组织企业内创业。重点难点重点难点：p企业内创业形式企业内创业形式p有效组织企业内创业有效组织企业内创业第十一章第十一章 企业内创业企业内创业本章内容本章内容：p第一节第一节企业内创业的概念与必要性企业内创业的概念与必要性p第二节第二节企业创业的意义企业创业的意义p第三节第三节企业内创业的主要形式企业内创业的主要形式p第四节第四节有效组织企业内创业有效组织企业内创业
2、“大公司内部创业”“Smallisbest”舒尔兹名言捕捉市场机遇创新性、灵活性将自己的“idea”转化为具体结果的商机，与企业一同快速成长的成就感，远离官僚主义的工作环境，以及对风险和失败的宽容等。例子：英特尔（Intel）、思科（Cisco）微软（Microsoft）、雅虎（Yahoo）IntrapreneurshipManagement大公司内部创业内部创业战略是指企业通过内部创新，以开内部创业战略是指企业通过内部创新，以开发新产品进入新市场或者重新塑造新的市场，发新产品进入新市场或者重新塑造新的市场，从而进入一个新的行业。内部创新并不一定从而进入一个新的行业。内部创新并不一定是最先进的
3、创新，往往模仿者也采用这种战是最先进的创新，往往模仿者也采用这种战略。略。大企业开创新业务领域的大企业开创新业务领域的3 3种基本战略类型种基本战略类型 (1)(1)企业购并战略企业购并战略 (2)(2)企业内部创业战略企业内部创业战略 (3)(3)企业合资战略企业合资战略 刨析“大企业病”的重要缘由创新不足缺乏企业家创业精神财务资源财务资源财务资源的分配短期化。统计研究：财务资源的分配短期化。统计研究：大公司新创业务的成长周期较长，大公司新创业务的成长周期较长，平均需平均需8 8年可产生赢利；年可产生赢利；10 10到到1212年年赶上成熟业务的投资回报率。赶上成熟业务的投资回报率。产品设计
4、产品设计产品设计原则：可靠、安全和保守，产品设计原则：可靠、安全和保守，现有产品或工艺基础上的改进，不现有产品或工艺基础上的改进，不愿冒险采用全新的、未经市场检验愿冒险采用全新的、未经市场检验的产品或工艺。的产品或工艺。制造制造靠流水靠流水线上的重复性生上的重复性生产产生生规模模效率。新效率。新产品需要不断品需要不断调整整设计和和工工艺参数。参数。这往往会要求制造部往往会要求制造部门中断既定的作中断既定的作业，从而影响效率。，从而影响效率。销销 售售销售通常和销售额挂钩。新产品却销售通常和销售额挂钩。新产品却要投入额外的时间和精力，熟悉产要投入额外的时间和精力，熟悉产品，培育市场和顾客。势必牺
5、牲眼品，培育市场和顾客。势必牺牲眼前的利益。前的利益。决策层绩效决策层绩效考核与奖励考核与奖励以年度利润或投资回报率为依据的。以年度利润或投资回报率为依据的。短期经营指标导向，另外，新创业短期经营指标导向，另外，新创业务管理与业务人员变动，往往会造务管理与业务人员变动，往往会造成成“前人栽树，后人乘凉前人栽树，后人乘凉”的格局。的格局。员工要求员工要求新创业务要求员工掌握新的知识和新创业务要求员工掌握新的知识和技能，可能会调整或淘汰一部分能技能，可能会调整或淘汰一部分能力不足人员，所以公司员工普遍会力不足人员，所以公司员工普遍会对新创业务产生一种恐惧感。对新创业务产生一种恐惧感。表1-1创业家
6、与传统管理者之比较D.Hisrich传统管理者 创业企业家初始动机升迁和其他传统企业回报 独立性、创造机会如大办公间、职员、权力 财务回报 时间跨度 达到短期目标 取得5-10年的企业成长 活动 授权与监督 指导性参与 风险倾向 低 适中态度避免失败与错误 接受失败与错误的态度：IntrapreneurshipManagement 表1-2 战略性问题的优先级传统管理者创业企业家我握有什么资源，多少资源决定做多大的事。我需要什么样的资源我如何取得这些资源。创造资源，不断做大。结构跟随战略。战略决定结构，什么样的结构决定了什么样的组织，战略与结构互动，追求最好的组织结构与市场的关系，追求市场占有
7、我如何从中获利，追求获利机会如何降低影响执行能力的影响因素如何降低影响获利能力的影响因素什么样的机会最适当机会在那里企业家创业精神在大公司中注定会遭到扼杀吗？未必 目前，Fortune 500强名列前100位大公司中，在产品创新方面已有65%采用了内部创业机制。内部创业是大公司培育企业家创业精神，进一步创新求胜的有效成长途径。成功例子：通用电气（GE）公司 3M公司、德州仪器（Texas Instruments）、柯达（Kodak）等 大公司创业精神靠内部创业来激活 一线决策内部创业团队被最大限度地授权，以作出决策和运用资源。必须尽可能地减少层层审批。创造自由度内部创业型人才有自由支配的时间和
8、其他各项资源，来尝试处于起步阶段的各种设想。容许失败在技术创新和企业家精神方面，从失败中学习十分重要。所以对于各种挫折要能泰然处之。从长计议不能指望依靠内部创业项目一夜暴富。要认识到，有的创业项目的回报期相当长。避免权力之争因为内部创业项目一般都跨越职能部门，所以必须鼓励企业上下一致给予支持，万不可为了保住自己的地盘，而陷入无穷尽的权力争斗之中。组建跨职能团队内部创业团队往往需要不同职能部门的支持，所以一定要确保部门的局部利益不致伤害到团队的有效组成。有效配备资源保证内部创业团队调用资源时有选择余地。如果在公司内部有关部门无法得到足够支持时，可以从其他渠道获得所需资源。p2.小结：企业内创业和
9、自主创业的区别小结：企业内创业和自主创业的区别自主创业自主创业企业内创业企业内创业创业主体比较创业主体比较独立创业者独立创业者内创业者或公司创内创业者或公司创业者业者创业活动比较创业活动比较创业者个人创业活动创业者个人创业活动内创业者在受雇公内创业者在受雇公司内发起并实施创司内发起并实施创业业创业结果比较创业结果比较创业风险由创业者个创业风险由创业者个人承担，新企业产生人承担，新企业产生公司承担风险，结公司承担风险，结果是现有企业成长果是现有企业成长三、企业内创业与二次创业的区别三、企业内创业与二次创业的区别1.先比较三个不同创业方式的典型人物比先比较三个不同创业方式的典型人物比较较史玉柱、陶
10、华碧和李焜耀史玉柱、陶华碧和李焜耀还是陶姐强，还是陶姐强，一次创业就一次创业就成功了成功了唉，我唉，我老史创老史创业二次业二次才成功才成功!俺只识三个字，俺只识三个字，不懂创业，主不懂创业，主要是党的政策要是党的政策好啊！好啊！陶华碧陶华碧史玉柱史玉柱二次创业二次创业企业内创业企业内创业目的、内容目的、内容和和结结果果改善经营管理水平，改改善经营管理水平，改进现有产品或服务等进现有产品或服务等推出新产品或新服推出新产品或新服务务实实施程序施程序自上而下自上而下自下而上自下而上创业创业者者高层决策、员工参与高层决策、员工参与内创业者提出并实内创业者提出并实施，参与者有限施，参与者有限活活动动性性
11、质质员工被动行为员工被动行为企业号召，员工主企业号召，员工主动行为动行为p2.小结：企业内创业与二次创业的区别小结：企业内创业与二次创业的区别第二节第二节企业内企业的意企业内企业的意义义1.理论基础：赫茨伯格的双因素理论理论基础：赫茨伯格的双因素理论:保健保健因素因素和激励因素。和激励因素。2.大型企业内部创业的原因：大型企业内部创业的原因：大型企业内部创业的原因大型企业内部创业的原因：（1）阻止人才流失，挖掘人才潜能）阻止人才流失，挖掘人才潜能（2）培训新管理者的基地）培训新管理者的基地（3）合理安置老员工，保持企业新鲜血液）合理安置老员工，保持企业新鲜血液一、阶段管理式一、阶段管理式二、事
12、业部先庇护，公司再放手二、事业部先庇护，公司再放手三、杯酒释兵权三、杯酒释兵权四、计划书模式四、计划书模式五、公司风险投资式五、公司风险投资式六、六、15%模式模式第三节第三节 企业内创业的形式企业内创业的形式一、阶段管理式一、阶段管理式创业创新设想创业创新设想业务开发阶段业务开发阶段运作启动阶段运作启动阶段成立子公司成立子公司如可行，公司如可行，公司将资助将资助离开原来岗位，离开原来岗位，组建项目小组组建项目小组母公司控股母公司控股较高资金支持较高资金支持案例：柯达公司的内部创业案例：柯达公司的内部创业1.创业设想阶段：创业设想阶段：创新创业提议创新创业提议NOD（newopportunit
13、ydevelopment）部门获得高达部门获得高达2.5万美元的资助万美元的资助2.业务开发阶段业务开发阶段（可获（可获7.5万美元的资助）：万美元的资助）：发起人离开原来的岗位，并组建项目小组，发起人离开原来的岗位，并组建项目小组，撰写项规划书，并会得到撰写项规划书，并会得到NOD的支持的支持3.运用启动阶段运用启动阶段（获（获25万美元的资助）：可万美元的资助）：可通过严格的评审获得更多资金。成立子公司，通过严格的评审获得更多资金。成立子公司，项目从属于子公司。项目从属于子公司。4.子公司脱离：子公司脱离：柯达公司与子公司脱离，成柯达公司与子公司脱离，成为控股关系，如果项目顺利，创业项目可
14、以为控股关系，如果项目顺利，创业项目可以公开上市。公开上市。二、事业部先庇护，公司再放手二、事业部先庇护，公司再放手部门部门A部门部门B部门部门C部门部门D公司公司内部竞标活动内部竞标活动中标者负责中标者负责项目实施项目实施形成新的形成新的事业部门事业部门公司支持公司支持企业企业A企业企业B企业企业C企业企业D形成子公形成子公司司案例：宏基公司的内部创业：养大了明基后独立案例：宏基公司的内部创业：养大了明基后独立宏基公司宏基公司1984成立，承担宏基的成立，承担宏基的OEM1991明基电脑外设设计与服务明基电脑外设设计与服务1993年，手机，通讯等业务年，手机，通讯等业务施振荣：施振荣：198
15、2年创年创立宏基立宏基李焜耀李焜耀：企业：企业内创业内创业资金、品牌、销售渠道支持资金、品牌、销售渠道支持1996分拆上市分拆上市宏基还保宏基还保有明基有明基48的股份的股份返回返回三、杯酒释兵权三、杯酒释兵权先看用友案例：王文京是先看用友案例：王文京是“变相裁人变相裁人”吗吗？小资料：王文京小资料：王文京，男，男，生于生于19641964年年1212月，江西月，江西上饶人，毕业于江西财上饶人，毕业于江西财经大学，经大学，19951995年年2 2月，月，任用友软件任用友软件(集团集团)有限有限公司董事长兼总裁。公司董事长兼总裁。用友公司用友公司ABCD用友各用友各地销售地销售分公司分公司代理
16、商代理商A代理商代理商B代理商代理商C代理商代理商D转为自行转为自行创业的代创业的代理商理商提供资提供资金和产金和产品支持：品支持：员工获员工获8万元，万元，经理经理15元赞助元赞助杯酒释兵权模式创业不是目的，而是解决杯酒释兵权模式创业不是目的，而是解决其他问题的工具，当然同时给员工提供了其他问题的工具，当然同时给员工提供了创业机会。创业机会。问题问题4：还有类似的企业吗？：还有类似的企业吗？四、计划书模式四、计划书模式典型企业：富士通和松下公司典型企业：富士通和松下公司海选阶段：创业计划大赛海选阶段：创业计划大赛创业基金扶持创业基金扶持创建新公司创建新公司有专门的评有专门的评定组织定组织公司
17、有创业基金，公司有创业基金，专门扶持选上的专门扶持选上的创业项目创业项目公司与创业员公司与创业员工解除劳动关工解除劳动关系，但继续资系，但继续资金技术支持金技术支持案例案例1：富士通的内部创业：富士通的内部创业富士通有专业的内部创业基金，只要富士通有专业的内部创业基金，只要在富士通工作三年以上的员工，公司都鼓在富士通工作三年以上的员工，公司都鼓励他们申请创业基金。采用写创业计划书励他们申请创业基金。采用写创业计划书的形式，每半年组织一次大赛。公司有专的形式，每半年组织一次大赛。公司有专门的创业评定机构，被选上的员工公司会门的创业评定机构，被选上的员工公司会给他们提供创业基金。之笔钱当成是公司给
18、他们提供创业基金。之笔钱当成是公司的资金入股，与员工的智力和技术共同新的资金入股，与员工的智力和技术共同新创公司。随即公司与员工解除劳动关系，创公司。随即公司与员工解除劳动关系，但仍提供资料、业务、技术支持。但仍提供资料、业务、技术支持。1995年年9月，梁钢等三名员工获得富士通公司月，梁钢等三名员工获得富士通公司100万美元的内部创业基金，与公司合资创立万美元的内部创业基金，与公司合资创立通力通力(日日本本)公司公司，研制数码相机软件产品。由于富士通公，研制数码相机软件产品。由于富士通公司的大力支持，加上产品研制方向对路，通力公司的大力支持，加上产品研制方向对路，通力公司的软件产品很快打入市
19、场，至今已连续司的软件产品很快打入市场，至今已连续8年赢利。年赢利。2001年，梁钢再次获得富士通公司年，梁钢再次获得富士通公司100万美元的万美元的创业投资，创建创业投资，创建通力通力(亚洲亚洲)公司公司。目前，梁钢已。目前，梁钢已成为通力成为通力(亚洲亚洲)公司旗下子公司公司旗下子公司通力通力(上海上海)公司最大的股东。公司最大的股东。案例案例2：松下的内部创业政策：松下的内部创业政策：2000年松下成立了年松下成立了“松下创业基金松下创业基金”（PanasonicSpinupFund，简称，简称PSUF）。）。首先，松下电器公司拿出首先，松下电器公司拿出100亿日元资金设立松下亿日元资金
20、设立松下创业基金（创业基金（PSUF），用于支援松下员工的创业。），用于支援松下员工的创业。在此基础上，松下公司提出，在今后的在此基础上，松下公司提出，在今后的3年内，将年内，将每年进行每年进行3次员工创业计划的征集活动，从资金上次员工创业计划的征集活动，从资金上保证公司内部创业家的培养和支援。而松下的这保证公司内部创业家的培养和支援。而松下的这一举动也在为其赢得民心的同时赢得了更大的市一举动也在为其赢得民心的同时赢得了更大的市场。场。并且员工如果创业失败，仍可以回公司工作。并且员工如果创业失败，仍可以回公司工作。五、公司风险投资式五、公司风险投资式在许多大公司有自己的风险投资公司，它不仅针在
21、许多大公司有自己的风险投资公司，它不仅针对公司外的项目，而且也可以针对公司内的部门对公司外的项目，而且也可以针对公司内的部门或创业者。或创业者。六、六、15模式模式公司员工可以以公司员工可以以15的工作时间来干自己感兴趣的工作时间来干自己感兴趣的事情。它给了员工自由开放的创业创新空间。的事情。它给了员工自由开放的创业创新空间。案例：案例：Google公司的公司的20权利时间与权利时间与Top100Google内部创业内部创业20自由创业时间自由创业时间Top100大众评委平台（支持）公司创始人奖大众评委平台（支持）公司创始人奖小资料小资料：两位斯坦福大学的博士生两位斯坦福大学的博士生Larry
22、Page和和SergeyBrin在在1998年创立了年创立了Google。Google是世界上最大的搜索引是世界上最大的搜索引擎，通过对擎，通过对20多亿网页进行整理，搜索时多亿网页进行整理，搜索时间通常不到半秒。间通常不到半秒。第四节第四节企业内创业的机遇和障碍企业内创业的机遇和障碍一、企业内创业的有利条件一、企业内创业的有利条件问题问题5：相对于我们前面所讲的自主创业，：相对于我们前面所讲的自主创业，你认为企业内创业有哪些好处？你认为企业内创业有哪些好处？1.资金来源有可靠保证资金来源有可靠保证2.可利用现有企业的销售网络、技术、可利用现有企业的销售网络、技术、管理系统等各种有用资源。管理
23、系统等各种有用资源。3.可免费利用现有企业的知名度和品牌，可免费利用现有企业的知名度和品牌，扩展到创业企业上。扩展到创业企业上。进一步思考的问题进一步思考的问题5：1.企业内部创业与企业多元化经营关系？企业内部创业与企业多元化经营关系？2.企业内部创业所分离出来的企业会不会形企业内部创业所分离出来的企业会不会形成对母公司的竞争对手？成对母公司的竞争对手？二、企业内创业的障碍二、企业内创业的障碍1.现有企业的官僚体系现有企业的官僚体系2.内部产品竞争和资源的争夺会导致现有管理内部产品竞争和资源的争夺会导致现有管理的抵制。的抵制。3.缺乏内部风险资本家的指导缺乏内部风险资本家的指导4.员工缺乏所有
24、权，因此降低承诺。员工缺乏所有权，因此降低承诺。5.将传统的管理方法应用于新企业将传统的管理方法应用于新企业问题问题7：如何有效组织企业内创业？：如何有效组织企业内创业？一、变革传统的管理方法一、变革传统的管理方法1.传统管理理念传统管理理念2.变革传统决策方法变革传统决策方法3.变革传统报酬制度变革传统报酬制度4.变革传统晋升制度变革传统晋升制度二、营造鼓励企业内创业的氛围二、营造鼓励企业内创业的氛围三、转变管理者角色三、转变管理者角色2.最高管理层的角色从企业家演变为企业内创业最高管理层的角色从企业家演变为企业内创业的支持者和经营企业家的政治家的支持者和经营企业家的政治家1.帮助中层管理人
25、员从行政管理控制者转变为企帮助中层管理人员从行政管理控制者转变为企业内创业的指导者业内创业的指导者超越内部创业四大创业系华为创业系10年前4月的一天，当华为公司创始人任正非在深圳五洲宾馆含泪欢送李一男内部创业时，他已经意识到，IT业极快的技术更新将激发年轻人难以遏制的创业激情，老帅希望这股激情能为华为所用。“华为当时希望打造一个航空母舰，有很多人创业，做销售、代理等非主流业务，也就是配套业务。”“华为的离职员工做红海的能力比较强，华为是在和人抢地盘（中壮大的），华为的人创业大都是和本行业相关，都是走渠道策略，都是拼红海，拼执行力、销售能力。”这原本也符合华为当年的策略，当时华为尝试鼓励内部创业
26、，希望创业者能够为华为提供配套服务，事实上，当时的那批创业企业有些至今还在为华为提供服务。2000年之后，华为在“冬天”里度过一个发展高潮期，也是这个阶段，第一批华为创业者浮出水面。不过，在这一批华为创业者里，最著名的技术创业者（如李一男等人）却鲜有成功者，包括港湾、沪科在内等明星创业企业无一例外地最终失败，尤其是当他们走上与华为直接竞争的道路后，最终难逃华为的打压竞争。更多的华为人选择了在其他行当创业。在北京，有家名为泰美好的SPA，这家高端休闲场所的主人曾经也是华为人。过去几年，华为拓展了大量国际市场业务，于是相应派出了人员外驻，这家SPA的创业者正是从泰国市场回来的外派人员，他与泰国朋友
27、一起把正宗泰式SPA引入到中国。据傅军介绍，如果你去消费阿根廷红酒、古巴雪茄，或者光临委内瑞拉咖啡店，那家店很可能正是华为人所开。百度系百度创立不过2年，百度系的创业者就已经开始陆续登场了。2002年，原百度企业软件事业部门高级技术经理程浩创立下载网站迅雷网络。2003年，已经跻身公司技术委员会五人组的段晖离开百度，后来他创办了一见网。原大搜索部门高级技术经理谌振宇离职后创立了RRS阅读工具抓虾网。而百度最初的7名员工之一、原首席架构师雷鸣则先去美国读书，回国后研发出功能齐全的酷我音乐盒。2006年，曾任首席架构师的周利民则和百度一号员工、前首席技术官刘建国一起创建了生活搜索爱帮网。目前，百度
28、创业者里只有程浩创办的迅雷尚属成功。吴世春在2008年离开酷讯，段晖结束了在视频网站一见网的创业，也在2008年投奔迅雷，成为其北京技术中心的负责人。携程系：酒店连锁系列携程系：酒店连锁系列携程是中国互联网公司里的异数，这是一家最早被冠以“鼠标水泥”标签的企业。而事实上，从这家公司走出的创业者也确实大都去做了一件与“水泥”相关的行业，酒店连锁业。携程刚一成功，创始人之一季琦就拉着其他几位创始人捣鼓出如家，等到如家上市，他又创建了汉庭。创始人沈南鹏也没闲着，如家之后，他投身风险投资，动漫电影、社交网络、IT硬件，兴趣不可谓不广。另一位创始人梁建章则干脆甩开膀子去了美利坚重温象牙塔梦想，做起了读书
29、郎。只留下范敏一人留守，维护携程家业。曾任市场营销副总裁的郑南雁创立了价位稍低于如家的七天酒店，吴海则做起了更加高端的桔子酒店。后来，季琦自己也另起炉灶建起了有别于如家的汉庭酒店。盛大陈天桥盛气凌人，你一抛砖，他就铺天盖地地侵略过来，非杀到老巢，把你说服，转变你的思维，否则不罢休；丁磊则相反，你抛砖，他就往回缩。你问丁磊你为什么这么做，他会反问：那你怎么看。丁磊是团海绵，不吸干你不罢休，为了吸干你，他会诱敌深入，把你拽进他的地盘，周旋，直到你自己晕了，他笑笑：没戏了吧，自己收兵。马化腾跟他们都不一样。你一抛砖，马化腾给接着，也不反抛过来，就扔在地上。你再抛，他再接，还扔在地上。你问：为什么这么
30、干？小马回答，一共四点你说：这么干不对，人家说错了。小马说：哦，那也有道理，不过不适用我的情况，一共四点陈天桥与史玉柱2004年还在从事保健品行业的史玉柱到盛大参观学习，陈天桥对史玉柱的来访做了很周到的安排：参观吃饭切磋业内境况。几乎是史玉柱前脚走，陈天桥后脚就收到了来自英雄年代项目组近乎集体规模的辞职消息，而辞职原因上一致写着“为寻求自我发展”，这一干辞职的队伍，很“凑巧”地跳槽到了史玉柱的征途公司。有说法是“征途”和英雄年代颇为相似，消息传开后，盛大内部的一些中高层义愤填膺，冲到陈天桥的办公室，要求起诉史玉柱，有的人甚至直接带来了律师声明。但陈天桥思索再三，还是放了史玉柱一马。一向擅长硬碰
31、硬的陈天桥选择了忍让，让许多了解他的人百思不得其解。后来，这个据称是最好的团队，在“征途”呆的时间也不长，先后纷纷与史闹矛盾离开。有意思的是，这些从“征途”出来的人，竟然还有回到盛大的。陈天桥没有用八抬大轿迎他们，但却也不排斥，而且都给了关键岗位，这让他们颇有些意外。在这段游戏圈的公案中，陈天桥对媒体讲述了他的心路历程，“讲实话，征途最初从盛大挖人，我是有意见的。后来一看征途做得这么好，我没法对你(史玉柱)有意见了，我对公司的人说，这些人留在盛大能做出一款这么高在线人数的游戏吗？做不到。既然做不到，人家走就没错。”平台盛大平台盛大2007年，盛大推出风云、18和20三大创业计划，其中风云和18
32、用于投资较为成熟的网络游戏企业，在占有其部分股权的同时，将盛大平台向这些企业开放。而20计划则是鼓励游戏项目负责人在盛大内部创业，项目负责人最高可获得游戏20%的收益分成。两个口号奔驰车送创业者到盛大每个月18号陈天桥听创业者讲故事“创意内容本身是永远不可能垄断的，它永远是会由一些新生力量不断的去创造。”盛大游戏CEO李瑜解释了盛大主动拥抱创业者的逻辑。至今，盛大18基金已经投资了30多家团队，这些团队研发的网络游戏填补了盛大游戏平台的空白，为盛大提供了产品。在上市公司市值普遍重挫的情况下，盛大的股价却仍然坚挺地维持在30美元以上。盛大不能一直把自己当作一个游戏公司来运作，我们要在一条更高的跑
33、道上去跑。我们不会跟业内其他的游戏运营公司或游戏研发公司在同一个跑道上去竞争，而是通过我们这个平台，通过我们的投资去培养出跟他们一样的游戏公司。这是陈天桥在内部曾说过的一段话，这或许是对“创业平台公司”最好的说明，而在具体的实践中，盛大游戏CEO李瑜将这个理念通俗地解释为，“盛大不再做下蛋的母鸡，而是要去开养鸡场”。18英雄会“是把盛大从内到外开放的时候，之前欲说含羞、一点一滴地讲给大家听的资源，不再遮遮掩掩、全部揭开来给大家看的过程”。陈天桥在会上提出对18团队“一诺千金、一路畅通、一视同仁”的承诺，“以超越别人期待值的态度去服务18团队”。传达出一个核心理念是：盛大从传统的游戏运营商，转变
34、成平台服务商。李瑜在发言中讲到了“蚂蚁和刺槐的共生”比喻为盛大平台与创业公司之间的关系：刺槐为蚂蚁提供食物和容身之所；蚂蚁帮助刺槐叮咬那些啃食它的草食动物。久而久之，逐代进化的刺槐使蚂蚁更容易在它的刺里打洞安家，也更容易爬到它的花里吸食花蜜；蚂蚁也逐代演化，它的体形、嘴形更加适合于去汲取刺槐的花粉，通过合作，两个物种获得的总利益增加。盛大在接纳创业者的过程中困难重重。有些时候，这种阻力甚至来自公司内部。每个月的29日，盛大会组织一次“盛大游戏29论坛”，参与人是一群接受了盛大18基金投资的创业者，29论坛的主要内容由盛大安排人员向创业者讲解网络游戏的运作模式和管理经验。负责培训的人多数是盛大的各层业务骨干，但一直以来，保守公司秘密是他们恪守的宗旨，更何况对这些盛大人而言，他们认为这种培训只是走走过场，他们不相信公司真的希望将多年来积累的商业秘密向外人泄露（盛大往往只占有这些公司极少股份）。所以一开始，他们在培训中纷纷采取了“留一手”的态度。陈天桥急了，他向这些坚持保守公司秘密的“好员工”发了火。“在这是一道死命令，你的东西必须向18公司有效、快速、易用地开放，否则我们斩立决。”李瑜回忆当初推动之艰难，“你既然要开放，你就开放给别人，你一定要自己另寻其他的核心竞争力。看到公司领导层开放的决心，盛大员工才开始扭转心态，将自己摆到一个服务创业者的平台位置，“哦，原来公司是认真的。”