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1、 第八章 独立需求库存控制与优化 第一节 库存 库存库存(Inventory)(Inventory)。无论对于制造业和服务业。无论对于制造业和服务业都极其重要都极其重要。库存一方面占用大量的资金和空间，库存一方面占用大量的资金和空间，增加了生产系统运行成本，减少了企业的利润；另增加了生产系统运行成本，减少了企业的利润；另一方面它能防止短缺，平滑波动，避免生产过程的一方面它能防止短缺，平滑波动，避免生产过程的中断，使生产过程均衡地进行。如何科学地管理库中断，使生产过程均衡地进行。如何科学地管理库存，从而使库存既能满足生产过程的需要，又能最存，从而使库存既能满足生产过程的需要，又能最大限度地降低占
2、用费用，是本章要研究的问题。大限度地降低占用费用，是本章要研究的问题。一、物流(material flow)生产运作过程伴随着物流运动。制造业中，物生产运作过程伴随着物流运动。制造业中，物料的供应、储存、加工制造、成品销售过程组成物料的供应、储存、加工制造、成品销售过程组成物流过程。物流过程的有些环节是增值的，而有些环流过程。物流过程的有些环节是增值的，而有些环节是不增值的。搞好物流管理，不仅能满足消费者节是不增值的。搞好物流管理，不仅能满足消费者要求，而且利于提高企业的利润。要求，而且利于提高企业的利润。二、库存的作用 、缩短订货单的供货周期。对订货量小，订货次数多、订货时间随机的用对订货量
3、小，订货次数多、订货时间随机的用户，保持适量的库存，可满足随时订货和随时提货户，保持适量的库存，可满足随时订货和随时提货的要求。的要求。、稳定供应、平滑波动。需求不稳定，带来生产不均衡，同理生产过需求不稳定，带来生产不均衡，同理生产过程出问题也将使供应脱节，因此一定量的库存，程出问题也将使供应脱节，因此一定量的库存，就像蓄水池，把市场和生产系统隔离开，起到缓就像蓄水池，把市场和生产系统隔离开，起到缓冲的作用。冲的作用。、防止生产中断。生产过程一般包含多个环节，任何一个环节生产过程一般包含多个环节，任何一个环节出现故障和问题，都将影响到整个生产系统的正出现故障和问题，都将影响到整个生产系统的正常
4、运行，在易出故障的车间和工序之间设置合理常运行，在易出故障的车间和工序之间设置合理的库存，可有效地避免或减少这种生产中断。的库存，可有效地避免或减少这种生产中断。三、库存的分类 单周期库存和多周期库存。l l 单周期需求 是指需求仅发生在比较短的一段时间内，或库是指需求仅发生在比较短的一段时间内，或库存时间不能太长的需求，也称为一次性订货量问题；存时间不能太长的需求，也称为一次性订货量问题；一般发生在下面两种情况：偶然发生的物品需求；经一般发生在下面两种情况：偶然发生的物品需求；经常发生，但生命周期短、数量不确定的物品需求。对常发生，但生命周期短、数量不确定的物品需求。对这类物品的控制问题称为
5、单周期库存问题。这类物品的控制问题称为单周期库存问题。(如：奥如：奥运纪念章、新年贺卡、报刊杂志、鲜鱼运纪念章、新年贺卡、报刊杂志、鲜鱼)多周期需求 指在足够长的时间里对某种物品重复的连续的指在足够长的时间里对某种物品重复的连续的需求，其库存需要不断地补充。如工厂常用的原材料、需求，其库存需要不断地补充。如工厂常用的原材料、零配件等物料。零配件等物料。独立需求库存和相关需求库存 来自用户的对企业产品和服务的需求为来自用户的对企业产品和服务的需求为独立需独立需求求。独立需求的最明显的特点是需求的对象和数。独立需求的最明显的特点是需求的对象和数量不稳定，只能通过预测方法粗略地估计；量不稳定，只能通
6、过预测方法粗略地估计；企业内部物料转化过程各环节之间所发生的企业内部物料转化过程各环节之间所发生的需求称为需求称为相关相关需求。需求。它可根据对最终产品的需求它可根据对最终产品的需求以及产品的结构而精确地计算出来。两类需求都以及产品的结构而精确地计算出来。两类需求都是多周期需求，而单周期需求不考虑相关或独立是多周期需求，而单周期需求不考虑相关或独立的问题。的问题。四、库存控制系统1、控制系统结构 库存控制系统运行机制输出输入约束条件库存控制系统2、控制系统运行模式 定量控制模式。就是订货点就是订货点(Reorder Point)(Reorder Point)和订货批量固定，当实际库存降到订货点
7、时，向供应和订货批量固定，当实际库存降到订货点时，向供应商发出订货单。从发出订单，到货物入库所经时间为商发出订货单。从发出订单，到货物入库所经时间为订货提前期，提前期一般为随机变量。订货提前期，提前期一般为随机变量。时间库存量LTLT 这种方式必须实时监控物料库存量，一旦某种物这种方式必须实时监控物料库存量，一旦某种物料达到订货点数量时，要确保能及时发出警报。人工料达到订货点数量时，要确保能及时发出警报。人工控制一般用双堆法。用计算机管理库存，则可设置库控制一般用双堆法。用计算机管理库存，则可设置库存报警系统。存报警系统。定期控制模式。定期控制系统是每经过一个固定的时间段，则发定期控制系统是每
8、经过一个固定的时间段，则发出一个订单，但每次订货量要根据库存实际变化来决出一个订单，但每次订货量要根据库存实际变化来决定。即订货量由预定最大库存量减去订货时的实际库定。即订货量由预定最大库存量减去订货时的实际库存量。存量。定期控制模式避免了随时检查库存的麻烦，简化定期控制模式避免了随时检查库存的麻烦，简化了管理，节省了订货费。了管理，节省了订货费。时间库存量T1T2Q1Q2L1L2库存定期控制模式订货量：Q1=S-L1；Q2=S-L2；T1=T2=TnS 最大最小控制系统。在定期控制系统的基础上，再加入一个最小在定期控制系统的基础上，再加入一个最小库存量库存量S S0 0标准，当经过时间间隔标
9、准，当经过时间间隔T T，如果实际库存降，如果实际库存降到到S S0 0以下，则发出订货，若实际库存大于以下，则发出订货，若实际库存大于S S0 0，则再，则再经过时间经过时间t t后再考虑是否发出订货。后再考虑是否发出订货。时间库存量T1T2Q1Q2S0SL1tL23、库存控制模型。(一)单周期库存模型。对于单周期需求库存，控制的关键在于确定对于单周期需求库存，控制的关键在于确定订货批量。而订货批量应等于预测的需求量。订货批量。而订货批量应等于预测的需求量。损失期望值最小化法。订货批量订货批量Q Q大于或小于需求量大于或小于需求量d d,都将导致损失。都将导致损失。前种情况是造成商品积压处理
10、损失，后种情况带来前种情况是造成商品积压处理损失，后种情况带来机会损失。机会损失。某商店挂历的市场需求预测某商店挂历的市场需求预测需求需求d d100100200200300300400400500500概率概率p(d)p(d)0.150.150.250.250.250.250.20.20.150.15例：某商店准备订购一批挂历供应市场，根据近年来的销售统计资料预测，各种可能的销售量及其概率如下：已知进货价为20元/本，售价50元/本，若一个月内卖不出完，则每本挂历要亏20元，要求确定最佳订货量。需需求求订货订货100100200200300300400400500500期望值期望值(千元千元
11、)0.150.150.250.250.250.250.20.20.150.151001000 030003000600060009000900012000120005.855.85200200200020000 03000300060006000900090003.63.630030040004000200020000 030003000600060002.6*2.6*4004006000600040004000200020000 0300030002.852.85500500800080006000600040004000200020000 04.14.1计算结果可知，最佳订货量为300份。
12、(二)多周期库存模型1、与库存有关的费用。随库存量增加而增加的费用，包括：仓储成本、资随库存量增加而增加的费用，包括：仓储成本、资金占用成本、物料变质和陈旧损失；金占用成本、物料变质和陈旧损失；随库存量增加而减少的费用。包括：订货费、批量随库存量增加而减少的费用。包括：订货费、批量价格折扣、设备调整费、生产管理费、缺货损失；价格折扣、设备调整费、生产管理费、缺货损失；2、允许缺货补充时间较长的库存控制模型：斜率-d斜率P-dB0At1t2t3tTl l从时间0-t1看，最大缺货量B=dt1；l l从时间t1-t2看，最大缺货量B=(p-d)(t2-t1)l l故有：dt1=(p-d)(t2-t
13、1)，解得：t1=(p-d)t2/p-(1)从从 t t2 2,t,t3 3 看，最大库存量：看，最大库存量：A=(p-d)(tA=(p-d)(t3 3-t-t2 2)；从从 t t3 3,t,t看，最大库存量：看，最大库存量：A=d(t-tA=d(t-t3 3)；故有：故有：(p-d)(t(p-d)(t3 3-t-t2 2)=d(t-t)=d(t-t3 3)；或：或：p(tp(t3 3-t-t2 2)=d(t-t)=d(t-t2 2)-(2)-(2)；库存费为：库存费为：C C1 1=单位时间单位物料储存费单位时间单位物料储存费 0.5 C0.5 C1 1(P-d)(t(P-d)(t3 3-
14、t-t2 2)(t-t)(t-t2 2)；缺货费：缺货费：0.5dC0.5dC2 2t t1 1t t2 2；C C2 2=单位物料单位缺货费单位物料单位缺货费 一个周期内平均费用一个周期内平均费用:(C:(C3 3=一次准备结束费）一次准备结束费）C(t,tC(t,t2 2)=)=0.50.5 C C1 1(P-d)(t(P-d)(t3 3-t-t2 2)(t-t)(t-t2 2)+0.50.5 d C d C2 2t t1 1t t2 2+C+C3 3/t t-(3)-(3)l l分别对t,t2求偏导，并令其为零，可求得：经济批量：Q*=D t*;最大库存量：最大库存量：A*=D(t*-t
15、A*=D(t*-t3 3*)*)最大缺货量：最大缺货量：B*=DtB*=Dt1 1*平均总费用：平均总费用：C*=2CC*=2C3 3*/t*/t*例例例例：企业生产某产品，正常条件下每天生产：企业生产某产品，正常条件下每天生产1010件，根据供货合同，须按每天件供货，库存费每件件，根据供货合同，须按每天件供货，库存费每件每天每天0.0.1313元，缺货费每件每天元，缺货费每件每天0.50.5元，每次生产准备元，每次生产准备费为费为8080元，求最优库存策略。元，求最优库存策略。解：已知解：已知 P=10P=10件件/天；天；d=7d=7件件/天；天；C C1 1=0.13=0.13元元/天天
16、.件；件；C C2 2=0.5=0.5元元/天天.件，件，C C3 3=80=80元元/次次 代入各公式：最大库存量最大库存量：A*A*(27.6-21)=46.2(27.6-21)=46.2件；件；最大缺货量最大缺货量：B*=B*=1.71.711.911.9件；件；平均总费用平均总费用：C*=2 8027.6=5.8C*=2 8027.6=5.8元元/天。天。(3)(3)不允许缺货，考虑补充时间的库存控制模型不允许缺货，考虑补充时间的库存控制模型SAt3t0P-d-dT 例：商店经销某商品，月需求量为例：商店经销某商品，月需求量为3030件，需求速件，需求速度为常数，该商品进价为度为常数，
17、该商品进价为300300元，库存费为元，库存费为0.20.2元元/天天.件件 ，一次订货费，一次订货费2020元元/次，提出订货后次，提出订货后5 5天可到货，天可到货，到货速度为常数，每天为到货速度为常数，每天为2 2件，不容许缺货，求最优件，不容许缺货，求最优库存策略。库存策略。t0t3tdP-d-dStT 根据题意：根据题意：d d=1=1件件/天；天；p p=2=2件件/天；天；c c1 1=0.2=0.2元元/天天.件；件；c c3 3=20=20元元/次；次；t t0 0=5=5天天代入相关公式可得：代入相关公式可得：3、容许缺货，忽略补充时间的库存模型。SAtPt0-dTB 根据
18、上图，建立总费用模型后，求得最优库存根据上图，建立总费用模型后，求得最优库存方案如下：方案如下：4、有价格折扣的库存模型。为了刺激买方加大一次购买量，供应商常采为了刺激买方加大一次购买量，供应商常采取数量折扣策略，即一次购买量达到规定标准时，取数量折扣策略，即一次购买量达到规定标准时，按优惠价格供货。按优惠价格供货。价格P1P2P3订货批量Q1Q20 求最优订货批量的步骤如下：求最优订货批量的步骤如下：求正常价格下的最优订货批量求正常价格下的最优订货批量 Q Q*；若：若：Q Q*Q Q1 1,按按Q Q*订货；订货；若：若：Q Q*Q Q1 1,按批量费用模型按批量费用模型(包括购置费包括购
19、置费),),分别计分别计算按算按Q Q*和和Q Q1 1费用，取最小费用对应方案；费用，取最小费用对应方案；若：若：Q Q1 1Q Q*Q Q2 2，则比较批量，则比较批量Q Q*和和Q Q2 2费用，取费用费用，取费用最小的方案。最小的方案。例例：某公司每年要购入：某公司每年要购入1000010000件件A A物料，供应商的价格优惠物料，供应商的价格优惠条件是：一次订货量小于条件是：一次订货量小于10001000件时，价格为件时，价格为3535元，订货量元，订货量2000200030003000时，价格为时，价格为34.534.5元，元，50005000件以上时，价格为件以上时，价格为343
20、4元，每次订货费为元，每次订货费为250250元，单位产品年库存费元，单位产品年库存费3030元，试求最元，试求最优订货批量。优订货批量。解解：当价格为：当价格为3535元时，经济订货批量为：元时，经济订货批量为：计算的经济批量小于折扣点，计算和比较两个价计算的经济批量小于折扣点，计算和比较两个价格折扣点的批量总费用：格折扣点的批量总费用：结果可见，最佳订货批量应408/批。第九章 精益生产(Lean Manufacturing)精益化生产是美国麻省理工学院多位从事精益化生产是美国麻省理工学院多位从事“国国际汽车计划际汽车计划”的专家对日本丰田生产方式的美称。精，的专家对日本丰田生产方式的美称
21、。精，即少而精，不投入多余的资源，在适当的时间生产必即少而精，不投入多余的资源，在适当的时间生产必要数量的产品；益，是指效益，要求企业的所有活动要数量的产品；益，是指效益，要求企业的所有活动都必须围绕效益目标来进行，减少运行过程的各种浪都必须围绕效益目标来进行，减少运行过程的各种浪费。精益生产理论和实践，对传统的大规模生产方式费。精益生产理论和实践，对传统的大规模生产方式提出了挑战，是一种世界级的先进生产组织理论和方提出了挑战，是一种世界级的先进生产组织理论和方法。法。第一节 精益生产的产生与发展一、一、精益生产的产生与发展精益生产的产生与发展 2020世纪初，从福特汽车公司创立第一条流水线以
22、来，世纪初，从福特汽车公司创立第一条流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代生产的特征。大规模大规模的生产流水线一直是现代生产的特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本、生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本、提高生产效率的。由于流水生产高效率和低成本的作提高生产效率的。由于流水生产高效率和低成本的作用，推动社会生产和经济的快速发展。但第二次世界用，推动社会生产和经济的快速发展。但第二次世界大战以后，市场供需关系发生了质的变化，供过于求大战以后，市场供需关系发生了质的变化，供过于求时的市场呈现竞争激烈化、需求个性化、企业经营环时的市场呈现竞争激烈化、需求个性化、企业经营环
23、境复杂化，大批量、单一品种的生产方式已不能适应境复杂化，大批量、单一品种的生产方式已不能适应市场需要。市场需要。企业必须向多品种、小批量的生产方式转换，企业必须向多品种、小批量的生产方式转换，为此，要求生产系统具有强适应、快速反应的能力。为此，要求生产系统具有强适应、快速反应的能力。为顺应这一要求，日本丰田汽车公司经过为顺应这一要求，日本丰田汽车公司经过3030多年的多年的探索和实践，首创了多品种、小批量混流生产方式探索和实践，首创了多品种、小批量混流生产方式下的高效率、高质量、低消耗的精益化生产模式。下的高效率、高质量、低消耗的精益化生产模式。从而使日本汽车产量超过了美国，达到了从而使日本汽
24、车产量超过了美国，达到了13001300万辆，万辆，占世界汽车总量的占世界汽车总量的3030以上。以上。丰田生产方式的指导思想是：通过生产系统整丰田生产方式的指导思想是：通过生产系统整体优化，加速物流，降低占用，消除无效劳动和浪体优化，加速物流，降低占用，消除无效劳动和浪费，降低成本、改善质量，谋求最大效益。费，降低成本、改善质量，谋求最大效益。二、精益生产对制造业的影响及意义 19891989年麻省理工学院发表了年麻省理工学院发表了“改变世界的机器改变世界的机器”的著名报告，总结了丰田生产方式，认为精益生产是的著名报告，总结了丰田生产方式，认为精益生产是制造业的一次革命。报告指出：日本效益最
25、好的企业制造业的一次革命。报告指出：日本效益最好的企业具有如下特征：适度的自动化技术，对企业整体进行具有如下特征：适度的自动化技术，对企业整体进行全面的科学管理，充分发挥人的潜力、智慧和积极性。全面的科学管理，充分发挥人的潜力、智慧和积极性。而美国企业却多数机构臃肿，信息滞后，效率而美国企业却多数机构臃肿，信息滞后，效率低下。因此报告提出了低下。因此报告提出了“精减、消肿精减、消肿”的对策，并称的对策，并称日本丰田生产方式称为：日本丰田生产方式称为：精益生产精益生产(lean manufacturing)(lean manufacturing)。意即：。意即：精益求精，以精益求精，以精益求精，
26、以精益求精，以简代繁。简代繁。简代繁。简代繁。精益生产的精益生产的基本目的基本目的是：同时获得高效率、高质是：同时获得高效率、高质量、高柔性；量、高柔性；精益化生产精益化生产强调部门间相互合作强调部门间相互合作的综合集成，特的综合集成，特别强调产品开发、生产准备、生产之间的合作和集成。别强调产品开发、生产准备、生产之间的合作和集成。强调强调从系统的角度，对企业活动及其社会影响进行从系统的角度，对企业活动及其社会影响进行全全面、整体的优化面、整体的优化。包括技术、组织、人员的优化。与。包括技术、组织、人员的优化。与传统的生产管理和组织相比，在如下方面不同：传统的生产管理和组织相比，在如下方面不同
27、：精益生产方式精益生产方式传统的大量生产方式传统的大量生产方式生产目标生产目标最求尽善尽美最求尽善尽美达到预定目标达到预定目标分工方式分工方式集成、综合工作组集成、综合工作组分工明确、专业化分工明确、专业化产品特征产品特征面向用户、生产周期较面向用户、生产周期较短的产品短的产品数量很大的标准产品数量很大的标准产品生产供应生产供应准时化准时化(JIT)(JIT)生产和供应生产和供应设置在制品缓冲保证供应设置在制品缓冲保证供应产品质量产品质量TQCTQC活动，不断改进活动，不断改进质检手段事后检验质检手段事后检验自动化自动化柔性自动化，精减化柔性自动化，精减化刚性和复杂的自动化刚性和复杂的自动化生
28、产组织生产组织同步工程模式同步工程模式顺序工程模式顺序工程模式工作关系工作关系强调友谊、团结互助强调友谊、团结互助感情疏远、工作单调感情疏远、工作单调缺乏动力缺乏动力 精益生产方式的优越性精益生产方式的优越性精益生产方式的优越性精益生产方式的优越性。与传统的大量生产方。与传统的大量生产方式相比，有何优越性？式相比，有何优越性？19901990年美国麻省理工学院年美国麻省理工学院发表的国际汽车生产共同研究报告指出发表的国际汽车生产共同研究报告指出(花了五年花了五年时间，时间，35003500万美元，组织日、美、欧洲各国专家万美元，组织日、美、欧洲各国专家对世界对世界1717个国家个国家9090各
29、汽车制造企业进行广泛的调各汽车制造企业进行广泛的调查的基础上所写出的实证性报告查的基础上所写出的实证性报告)：所需人力资源。可减少所需人力资源。可减少1/2;1/2;新产品开发周期：可减少新产品开发周期：可减少1/21/22/32/3；在制品库存：为大量生产方式的在制品库存：为大量生产方式的1/101/10；占用生产空间：为大量生产的1/2;成品库存：可减至大量生产的1/4；产品质量：可提高3倍；精益生产的核心在于生产计划和控制、库存管理的基本思想。三、实施精益生产的案例介绍 一汽是我国最早引进精益生产的企业，从19791984年，20个专业厂的2831种零部件实施看板管理，减少流动资金183
30、0万元，取消中间仓库，库存面积节约了1661m2全厂全厂1010条生产线条生产线6161种零件实施看板管理，取得了良好的效种零件实施看板管理，取得了良好的效果。具体内容包括：果。具体内容包括：以零库存为目标、看板管理为手段，变推式生产为拉以零库存为目标、看板管理为手段，变推式生产为拉式生产；式生产；培养多面手、实行多机床看管，有效提高生产率；培养多面手、实行多机床看管，有效提高生产率；以零缺陷为目标，以用户满意为宗旨，以以零缺陷为目标，以用户满意为宗旨，以QCQC小组为基小组为基础，开展础，开展TQCTQC活动；活动；以推行以推行“5S”5S”管理为手段，优化生产现场秩序和环境；管理为手段，优
31、化生产现场秩序和环境；以提高适应能力和反应速度为目标，缩短设备、工装以提高适应能力和反应速度为目标，缩短设备、工装和物料转换时间；和物料转换时间；四、实施精益化生产的条件四、实施精益化生产的条件 1 1、内部条件：、内部条件：生产秩序良好、供需设置合理、产品生产秩序良好、供需设置合理、产品质量稳定是试试精益生产的基本要求。此外企业还质量稳定是试试精益生产的基本要求。此外企业还要具备如下条件：要具备如下条件：企业领导的认识和决心企业领导的认识和决心企业领导的认识和决心企业领导的认识和决心；加强培训、更新员工观念、强化员工参与意识。加强培训、更新员工观念、强化员工参与意识。完善激励手段完善激励手段
32、完善激励手段完善激励手段，促进工人提高技术水平，提高积，促进工人提高技术水平，提高积极性和主动性；极性和主动性；2 2、外部条件、外部条件 一个顺畅的物资供应和产品销售流通体系；一个顺畅的物资供应和产品销售流通体系；有一个劳动力调节市场，实行劳动力能自然流有一个劳动力调节市场，实行劳动力能自然流动的人力资源体系；动的人力资源体系；第二节第二节 精益生产体系的结构与特征精益生产体系的结构与特征一、精益生产体系的目标一、精益生产体系的目标 基本目标：同时获得高生产率、高质量、高生产柔基本目标：同时获得高生产率、高质量、高生产柔性。实现这一目标的子目标：性。实现这一目标的子目标：零库存零库存：通过实
33、施准时化生产，不断降低生产过程的：通过实施准时化生产，不断降低生产过程的物料占用和积压；同时不断暴露问题，解决问题，从物料占用和积压；同时不断暴露问题，解决问题，从而使生产系统不断得到优化。而使生产系统不断得到优化。高柔性高柔性(多品种、快速反应多品种、快速反应)：组织柔性、劳动力柔性、：组织柔性、劳动力柔性、设备柔性，以适应市场需求多样化、需求个性化的特设备柔性，以适应市场需求多样化、需求个性化的特征；征；无缺陷无缺陷：对工作、对产品不断追求完美；上道工序把：对工作、对产品不断追求完美；上道工序把下道工序看是客户，以最好的服务和保证，力争用户下道工序看是客户，以最好的服务和保证，力争用户满意
34、。满意。二、精益生产的支柱1 1、JITJITJITJIT。后道工序向前工序提取零部件。后道工序向前工序提取零部件。-变传统的推动式变传统的推动式生产为拉动式生产控制。生产为拉动式生产控制。化大批量生产为小批量生产，生产环节之间物料尽化大批量生产为小批量生产，生产环节之间物料尽可能按件传送。可能按件传送。2 TQC.2 TQC.推行推行TQCTQC是实现无缺陷的有效手段，也是提高企是实现无缺陷的有效手段，也是提高企业整体效益和柔性的有效方法。业整体效益和柔性的有效方法。3 3、GT.GT.成组技术是精益生产的基本条件。是实现生产柔成组技术是精益生产的基本条件。是实现生产柔性的有效手段。性的有效
35、手段。三、精益生产体系的基础三、精益生产体系的基础 计算机网络支持下的小组工作方式。实行小组工作方式：具有综合性、自主性、并行性的特实行小组工作方式：具有综合性、自主性、并行性的特征。征。四、精益生产的指导思想 以用户为上帝以用户为上帝；快速度、低成本、高质量、多品种满；快速度、低成本、高质量、多品种满足市场需要；足市场需要；以人为中心以人为中心提高员工技能和素质，发挥员工主动性和提高员工技能和素质，发挥员工主动性和积极性；积极性；以精简为手段以精简为手段 纵向减少层次、横向打破壁垒；纵向减少层次、横向打破壁垒；第三节、精益生产过程管理一、精益生产计划的特点。生产计划生产顺序表工序D完工交货工
36、序C工序B工序A看板看板看板看板管理下的生产计划运作方式传统生产管理下生产指令下达方式生产计划生产顺序表工序D完工交货工序C工序B工序A库存库存库存生产指令生产指令 二、精益生产组织 精益生产通过彻底排除浪费来提高企业的效益。按价值流的思想，浪费就是一切增加对象成本而不提高对象价值的因素。包括：过量生产和积压、人员浪费、不良品浪费。为排除这些浪费，精益生产强调：同步化(平行化)生产、弹性配置作业人数，质量保证等。实现同步化生产的措施有：按对象专业化组织生产单位；缩短作业转换时间；加强外协配套厂的联系和控制；实行轮岗制，培养多面手；三、精益化生产控制 精益生产要求生产系统各个环节全面实现生产同步
37、化、准时化、均衡化。为此，精益生产过程借助“看板”管理进行控制。1、看板的种类及作用 生产看板：是一种生产指令。用于指示工序加工规定数量制品的看板；取货看板：运输看板，后工序按看板上所列的件号、数量等信息，到前工序领取并运输制品的看板；2、内部看板管理的运行方式工序1零件箱零件箱工序2零件箱零件箱工序3原材料供应商顾客取货看板生产看板零件箱取货看板生产看板外协看板运行方式协作厂加工送货入主机厂仓库生产工序取货签订协作合同确定协作看板协作厂继续加工送货加工外协 件看板入库分别存放外协作送货取回看板看 板入 箱第十章 生产现场管理 第一节第一节 生产现场管理概述生产现场管理概述一、生产现场管理的特
38、点一、生产现场管理的特点1 1、现场管理的定义。现场是指生产作业场所。包括、现场管理的定义。现场是指生产作业场所。包括基本生产车间作业场所，辅助部门作业场所。生基本生产车间作业场所，辅助部门作业场所。生产现场集中着人力、各种原材料和辅助物料、设产现场集中着人力、各种原材料和辅助物料、设备及工艺装备。备及工艺装备。二、生产现场的特点二、生产现场的特点 1 1、基层性；、基层性；2 2、动态性；、动态性；3 3、协调性、协调性 4 4、群众性、群众性二、优化生产现场管理的意义二、优化生产现场管理的意义(一一)生产现场管理现状分析生产现场管理现状分析 1 1、现场生产秩序混乱；、现场生产秩序混乱；2
39、 2、现场浪费现象严重；、现场浪费现象严重；3 3、现场环境脏、乱、差；、现场环境脏、乱、差；4 4、现场人员素质不高。、现场人员素质不高。(二二)加强生产现场管理的必要性加强生产现场管理的必要性 1 1、提高企业竞争力的基础；、提高企业竞争力的基础；2 2、提高企业效益的重要途径；、提高企业效益的重要途径；3 3、利于全面提高企业素质和管理水平、利于全面提高企业素质和管理水平三、生产现场管理的要求pp环境整洁；环境整洁；pp纪律严明；纪律严明；pp设备完好；设备完好；pp物流畅通有序；物流畅通有序；pp信息准确及时；信息准确及时；pp生产均衡有效；生产均衡有效；第二节 5S 管理活动一、一、
40、5S 5S 活动的含义活动的含义 整理整理(seiri)(seiri)、整顿、整顿(seiton)(seiton)、清扫、清扫(seiso)(seiso)、清洁清洁(seikeetsu)(seikeetsu)、素养、素养(shisuke)(shisuke)整理(seiri)：把要与不要的物品分开，把现场不需要的物品，把要与不要的物品分开，把现场不需要的物品，如：用剩的材料、多余的半成品、切下的边角料、如：用剩的材料、多余的半成品、切下的边角料、垃圾、废品、多余工具、报废设备、工人生活用品垃圾、废品、多余工具、报废设备、工人生活用品等，坚决清理出生产现场；等，坚决清理出生产现场；预期目标预期目标
41、：改善和增加作业面积；改善和增加作业面积；现场无杂物，通道无阻塞；提高工作效率；现场无杂物，通道无阻塞；提高工作效率；减少磕碰机会，保障安全，提高质量；减少磕碰机会，保障安全，提高质量；消除混放、混料等差错事故；消除混放、混料等差错事故；改变作风，提高工作情绪。改变作风，提高工作情绪。pp整顿整顿(seiton)(seiton)：把需要的物品定量、定位放置。把需要的物品定量、定位放置。预期目标预期目标预期目标预期目标：物品摆放有固定地点和区域物品摆放有固定地点和区域。减少寻找时间；减少寻找时间；物品摆放要科学合理物品摆放要科学合理。如根据物品的使用频率，合理确如根据物品的使用频率，合理确定其位
42、置，减少运输距离和运输工作量；定其位置，减少运输距离和运输工作量；物品摆放目视化物品摆放目视化；不同区域、不同状态物品用不同颜色不同区域、不同状态物品用不同颜色和标识。和标识。pp清扫清扫(seiso)(seiso)：对现场地面、工作台、过道、窗户、墙壁的清扫，对现场地面、工作台、过道、窗户、墙壁的清扫，设备日常维护，实现工作现场整洁、卫生，设备润滑良好，表面设备日常维护，实现工作现场整洁、卫生，设备润滑良好，表面无灰尘、无污垢；无灰尘、无污垢；要求：坚持不懈。要求：坚持不懈。自行清扫，不增加专门的清洁工；自行清扫，不增加专门的清洁工；pp清洁(seikeetsu)：维护前三个阶段的成果，保持
43、现场维护前三个阶段的成果，保持现场完美和最佳状态。完美和最佳状态。预期目标：车间现场保持整齐、清洁，提高工人劳动情绪；车间现场保持整齐、清洁，提高工人劳动情绪；工人本身整洁，统一着装，服装及仪表要整洁；工人本身整洁，统一着装，服装及仪表要整洁；工作环境不受污染，现场光线明亮、空气流通、有害物和工作环境不受污染，现场光线明亮、空气流通、有害物和气体受控达标。气体受控达标。pp素养(shisuke)：努力提高员工素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作努力提高员工素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，人员素质的提高是开展风，人员素质的提高是开展5S5S管理并取得预期效果的关键。管理并取得预期效果的关
44、键。pp预期目标：建立一支良好的管理人员和工人队伍。不包建立一支良好的管理人员和工人队伍。不包庇落后、不掩盖问题，积极改进现状。庇落后、不掩盖问题，积极改进现状。2、目视化管理 布置和存放目视化；便于寻找，节省时间；布置和存放目视化；便于寻找，节省时间；生产指令目视化；计划、规程目视化，提醒作用；生产指令目视化；计划、规程目视化，提醒作用；生产状态目视化；提醒、崔促作用；生产状态目视化；提醒、崔促作用；生产成果目视化；示范、激励作用；生产成果目视化；示范、激励作用；生产问题目视化；警示、鞭策作用；生产问题目视化；警示、鞭策作用；现场管理目视化；通俗易懂、深入人心；现场管理目视化；通俗易懂、深入
45、人心；生产目标目视化；目标明确，努力方向明确。生产目标目视化；目标明确，努力方向明确。第十一章 劳动组织和劳动定额第一节 劳动组织 劳动组织式生产运作过程组织和管理的一项重劳动组织式生产运作过程组织和管理的一项重要工作。要工作。任务任务是根据企业的生产特点，采用适当的劳是根据企业的生产特点，采用适当的劳动组织形式，合理地配备工人，使人尽其才，充动组织形式，合理地配备工人，使人尽其才，充分调动职工的积极性，不断提高劳动生产率。分调动职工的积极性，不断提高劳动生产率。内容内容：编制定员、工作地组织、工作轮班组：编制定员、工作地组织、工作轮班组织、多机床看管等内容。织、多机床看管等内容。一、定员工作
46、 定员是根据企业的生产规模和生产类型，；定员是根据企业的生产规模和生产类型，；一定的技术组织条件下，企业应配备的各类人员一定的技术组织条件下，企业应配备的各类人员的数量标准。的数量标准。1 1、定员的作用定员的作用：在于使企业在用人方面做到精打在于使企业在用人方面做到精打细算，在保证生产活动正常进行的前提下，合理细算，在保证生产活动正常进行的前提下，合理配备各类人员，减少冗员，使员工工作负荷合理配备各类人员，减少冗员，使员工工作负荷合理化，不断提高劳动生产率。化，不断提高劳动生产率。有了定员，就可以根据其编制劳动力需求计有了定员，就可以根据其编制劳动力需求计划，平衡和调整各岗位的职工人数，利于
47、落实岗划，平衡和调整各岗位的职工人数，利于落实岗位责任制。位责任制。2 2、定员的范围、定员的范围 定员根据企业生产的岗位数制定，包括其正常生定员根据企业生产的岗位数制定，包括其正常生产所需的全部员工。根据企业岗位性质不同，职工可产所需的全部员工。根据企业岗位性质不同，职工可分为工人、工程技术人员、管理人员、生产服务人员、分为工人、工程技术人员、管理人员、生产服务人员、以及其他人员。以及其他人员。3 3、定员的要求、定员的要求l定员水平要先进合理。以高效率、满负荷、充分利用定员水平要先进合理。以高效率、满负荷、充分利用工时为标准确定定员，做到事事有人干、人人有事做；工时为标准确定定员，做到事事
48、有人干、人人有事做；l定员标准相对稳定。定员标准要相对稳定，就是不要定员标准相对稳定。定员标准要相对稳定，就是不要朝定夕改。但要随桌企业生产经营活动的发展变化，朝定夕改。但要随桌企业生产经营活动的发展变化，及时调整定员标准，使其与生产实际需要相适应及时调整定员标准，使其与生产实际需要相适应l各类人员的比例要合理各类人员的比例要合理 基本生产工人和辅助生产人员，技术人员和工基本生产工人和辅助生产人员，技术人员和工人、管理人员占职工总数比例等要合理。人、管理人员占职工总数比例等要合理。4 4、定员的方法、定员的方法 定员的基本依据是计划期的总工作量和每个人可定员的基本依据是计划期的总工作量和每个人
49、可承担的工作量负荷量。这和企业的各种工时定额和制承担的工作量负荷量。这和企业的各种工时定额和制定工作时间有关。具体按各类工种的工作性质和计算定工作时间有关。具体按各类工种的工作性质和计算依据确定计算方法。一般有如下几种方法：依据确定计算方法。一般有如下几种方法：l 按劳动效率定员按劳动效率定员 定员人数定员人数=计划期任务工作总量计划期任务工作总量/工人劳动效率工人劳动效率*出勤出勤率率其中其中：计划期任务工作总量计划期任务工作总量=计划期产量计划期产量*单位产品工单位产品工时定额时定额(1-(1-废品率废品率););工人劳动效率工人劳动效率=工人在计划期的有效工时工人在计划期的有效工时*定额
50、定额完成系数完成系数(率率););工人计划期有效工时工人计划期有效工时=计划期制度工时计划期制度工时*工时利工时利用率；用率；此法能精确计算定员，凡有劳动定额的岗位，都此法能精确计算定员，凡有劳动定额的岗位，都可用此法计算定员。可用此法计算定员。l 按设备定员按设备定员 定员人数定员人数=计划期开动的设备台数计划期开动的设备台数*每台设备的开每台设备的开动班数动班数/工人设备看管定额工人设备看管定额(可小于可小于1)*1)*出勤率出勤率 按设备定员，主要应用于设备操作为主的的工种。按设备定员，主要应用于设备操作为主的的工种。l按岗位定员按岗位定员 定员人数定员人数=(=(每岗位工作量每岗位工作