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1、来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR管理素养系统课程管理素养系统课程主讲：胡浩主讲：胡浩HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR国家注册管理咨询师国家注册管理咨询师慧商斯威首席顾问、首席讲师慧商斯威首席顾问、首席讲师慧思杰国际培训机构高级合伙人讲师慧思杰国际培训机构高级合伙人讲师澳大利亚领导力中心（澳大利亚领导力中心（LPALPA）特聘讲师）特聘讲师颢博管理顾问公司总经理颢博管理顾问公司总经理 商战名家高级专家会员、中国培训网高级专家会员、广东培训网商战名家高级
2、专家会员、中国培训网高级专家会员、广东培训网高级专家会员高级专家会员 担任中国移动、江中药业、三九药业、南京菲亚特、中国石化、担任中国移动、江中药业、三九药业、南京菲亚特、中国石化、湖南亚华乳业、中国电信等企业管理顾问湖南亚华乳业、中国电信等企业管理顾问在在中国人力资源开发中国人力资源开发、天津经济天津经济、市场研究市场研究、今今日企业日企业、中国管理咨询网等期刊及媒体发表多篇论作、中国管理咨询网等期刊及媒体发表多篇论作Thomas Hu胡浩胡浩 先生先生服务客户：服务客户：中国移动、中国电信、中国石油、ABB、今日集团、神州数码、光明乳业、南山乳业、航天集团、TCL、三元股份、蒙牛集团、百度
3、在线、中国普天、中国联通、中国民航、宇通集团、兴业证券、浦发行、民生银行、中国银行、999药业、南京菲亚特、999药业、理想集团、环太平洋集团、滨海新区、中商对外等HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HRNice Reminder Nice Reminder 温馨提示温馨提示 If you involve more,you learn more;If you involve more,you learn more;If you involve more,you learn more;If you involve more,you learn more;如果您参与多如果您参与多如果您
4、参与多如果您参与多,则认识多则认识多则认识多则认识多 If you risk more,you will gain more.If you risk more,you will gain more.If you risk more,you will gain more.If you risk more,you will gain more.如果您尝试多如果您尝试多如果您尝试多如果您尝试多,则收获多则收获多则收获多则收获多HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR【问题】你是怎么看待人力资源部的工作？你是怎么看待人力资源部的工作？HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR为什
5、么要学习为什么要学习HRMforNo-HRHRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR【故事分享】七人分粥七人分粥分享：我们从故事中领会到了什么？分享：我们从故事中领会到了什么？HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR为什么管理者很无奈？被管理者很郁闷？为什么管理者很无奈？被管理者很郁闷？心理契约心理契约选择性认知选择性认知考核与激励考核与激励人的复杂性人的复杂性个人与团队个人与团队有效沟通有效沟通HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR 有些员工在专业表现上非常突出，可是一旦转为管理职务后，就表现得无法尽如人有些员工在专业表现上非常突出，可是一旦转为管理职务后
6、，就表现得无法尽如人意，可以用一个形象的比喻为：一夜之间由意，可以用一个形象的比喻为：一夜之间由“万丈光芒万丈光芒”变成了变成了“黯淡无光黯淡无光”。曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特派瑞博士在来华的一次派瑞博士在来华的一次演讲中回答了这个问题，他认为原因在于：中国经理人只会管事不会理人。演讲中回答了这个问题，他认为原因在于：中国经理人只会管事不会理人。总体而言，就经理人的四个能力群组来比较，中国经理人在与总体而言，就经理人的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事事”有关的有关的“工作工作管理能力群管理能力群”与与“认知能力群认
7、知能力群”都有较佳的表现，平均指数为都有较佳的表现，平均指数为5353，但在与，但在与“人人”有关的有关的“沟通能力群沟通能力群”及及“领导能力群领导能力群”方面，平均指数为方面，平均指数为3939，则显得较弱。，则显得较弱。中国经理人只会管事不会理人中国经理人只会管事不会理人?HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。李世民优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯小罗伯特沃特曼将将我我所所有有
8、的的工工厂厂、设设备备、市市场场、资资金金全全夺夺去去，但但只只要要保保留留我我的的组组织织、人人员员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克真知灼见真知灼见HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR我们的团队如果要像电影兄弟连我们的团队如果要像电影兄弟连中的战士一样团结、高效、信任。中的战士一样团结、高效、信任。管理者的管理者的HRM是核心点。是核心点。HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-
9、HRn 了解人力资源的基本结构与战略性；了解人力资源的基本结构与战略性；n 非非HRDHRD的经理对人力资源管理的角色认知；的经理对人力资源管理的角色认知；n 学习非人力资源经理的学习非人力资源经理的HRMHRM责任；责任；今天我们的学习目的今天我们的学习目的HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR第一部分第一部分战略人力资源管理的发展战略人力资源管理的发展HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR战略人力资源管理战略人力资源管理经营策略经营策略Business Business StrategyStrategy经营业绩经营业绩PerformancePerformance
10、附加价值附加价值Added ValueAdded Value金融资源金融资源 Financial Financial ResourcesResources技术资源技术资源 TechnicalTechnicalResourcesResources人力资源人力资源 HumanHuman Resources ResourcesHRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR关注生关注生产环节产环节的管理的管理重视市重视市场销售场销售的管理的管理偏向资产偏向资产运营的管运营的管理理强调以发挥人的潜强调以发挥人的潜力为主的力为主的人力资源管理人力资源管理6060年代年代7070年代年代8080年代年
11、代9090年代开始年代开始未来很长一段时间未来很长一段时间杰出企业的管理导向变迁杰出企业的管理导向变迁杰出企业的管理导向变迁杰出企业的管理导向变迁HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR长期长期Long TermLong Term持续持续ContinuityContinuity 人力人力 Human Resources Human Resources中期中期Medium TermMedium Term生产率生产率ProductivityProductivity技术技术Technical ResourcesTechnical Resources短期短期 Short Term Shor
12、t Term产出产出YieldYield资金资金Financial ResourcesFinancial Resources基于战略的人力资源管理基于战略的人力资源管理HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR从远景到职位从远景到职位组织组织/流流 程程VisionResponsibilityFunctionOrganizationStrategyPosition部门职责部门职责职位职责职位职责 员工个人工作员工个人工作 战略战略/目目 标标远景远景/使使 命命HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR 全球全球全球全球CEOCEOCEOCEO关心的重要管理要素调查关心的重
13、要管理要素调查关心的重要管理要素调查关心的重要管理要素调查调查主题：哪些管理要素对企业的调查主题：哪些管理要素对企业的CEOCEO最重要最重要?调查对象：调查对象：20 20个国家个国家 1500 1500名高级经理人名高级经理人 其中其中870870名名CEOCEOHRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR1.1.极强的想象能力极强的想象能力 98%98%2.2.薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩 91%91%3.3.经常与员工沟通经常与员工沟通 89%89%4.4.管理人员的规划管理人员的规划 85%85%5.5.重视道德重视道德 85%85%6.6.经常与客户沟通经常与客户沟通 78
14、%78%7.7.辞退不称职员工辞退不称职员工 71%71%8.8.奖励忠诚的员工奖励忠诚的员工 44%44%9.9.保持重要的决策保持重要的决策 21%21%10.10.重视传统重视传统 13%13%调查结果调查结果个人行为个人行为管理技能管理技能1.1.制定经营管理战略制定经营管理战略 78%78%2.2.人力资源管理人力资源管理 53%53%3.3.市场营销与销售市场营销与销售 48%48%4.4.财务管理财务管理 24%24%5.5.谈判技巧谈判技巧 24%24%6.6.国际经济与政治国际经济与政治 19%19%7.7.科学与技术科学与技术 15%15%8.8.利用传播媒介利用传播媒介
15、13%13%9.9.生产管理生产管理 9%9%10.10.计算机技术计算机技术 7%7%HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR 什么是人力资源？什么是人力资源？当一个企业把人当成一种资源来当一个企业把人当成一种资源来使用使用和经营和经营的时候，你就在做人力资源。的时候，你就在做人力资源。所以，人力资源是所以，人力资源是做做出来的！出来的！19HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR【故事分享】炮兵军官的嘉奖炮兵军官的嘉奖 当你从心里承担起管理者角色的时候，就会把当你从心里承担起管理者角色的时候，就会把“人人”作为资源作为资源来来分析和经营，也就能为团队创造更大的价值。
16、分析和经营，也就能为团队创造更大的价值。HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR现代与传统的变化现代与传统的变化 传统人事管理传统人事管理n执行，被动接受指令执行，被动接受指令n成本与控制成本与控制n制度、操作方法简单制度、操作方法简单n被动、缓慢被动、缓慢n以物以物/事为中心事为中心n内容简单，封闭式内容简单，封闭式n任何人都可做人事任何人都可做人事n人事部门负主责人事部门负主责n 人力资源管理人力资源管理1.1.决策，结合企业战略决策，结合企业战略2.2.资源与发展资源与发展3.3.制度、操作方法创新制度、操作方法创新4.4.主动、快速主动、快速5.5.以人为中心以人为中心6.
17、6.内容丰富，服务型开放式内容丰富，服务型开放式7.7.HRHR是所有人员的责任是所有人员的责任8.8.HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR 吸引优秀的人才加入公司,发展他们的技能并使他们的技能得到利用和发挥，激励他们完成既定的目标并使他们从工作中获得满足感，留住员工是他们与公司一起成长。选择人才、吸引人才、培养人才、用好人才、留住人才选择人才、吸引人才、培养人才、用好人才、留住人才现代人力资源管理的核心目标现代人力资源管理的核心目标HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR我们重新来理解一下对管理者的我们重新来理解一下对管理者的HRM要求：要求：充分发挥员工能力（个
18、体潜能），充分发挥员工能力（个体潜能），使之发展与组织发展一致。使之发展与组织发展一致。HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR公司的远景是什么？公司的战略目标是什么？公司的核心价值观是什么？您所在部门的年度目标？【讨论】您是否清楚：您是否清楚：HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR能力能力=*动力动力知识知识技能运用技能运用非专业类知识非专业类知识工作相关专业知识工作相关专业知识*态度态度*情境情境通过自学通过自学和基础教和基础教育获得育获得通过企业通过企业素养提升素养提升计划获得计划获得企业环境，包括企业环境，包括文化、制度、流文化、制度、流程、职责等程、职责等对
19、组织整体的评对组织整体的评价，包括所获得价，包括所获得的利益的利益（培训发（培训发展）展）与薪酬心理与薪酬心理契约两方面契约两方面个性个性智商与智商与基础能力基础能力从挖掘员工个体潜能来看部门从挖掘员工个体潜能来看部门HRM的重要性的重要性个体潜能个体潜能管理者如何了解管理者如何了解员工的个性，分员工的个性，分配合适的工作？配合适的工作？HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR【讨论】骨干员工流失的责任？骨干员工流失的责任？调节员工价值观与企业价值观的统一，部门占调节员工价值观与企业价值观的统一，部门占70%，HR占占30%HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR【案例
20、】1.品牌助理的抱怨品牌助理的抱怨;2.两个不同部门的助理买票经历；两个不同部门的助理买票经历；HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR第二部分第二部分直线经理为什么要学习人力资源管理直线经理为什么要学习人力资源管理HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR由属下变经理由属下变经理心态调整的必然性心态调整的必然性懂得人力资源的好处懂得人力资源的好处直线经理为什么要学习人力资源管理直线经理为什么要学习人力资源管理HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR重要观点：重要观点：每一位经理首先都应该是人力资源经理。每一位经理首先都应该是人力资源经理。每一位经理首先都应该
21、是人力资源经理。每一位经理首先都应该是人力资源经理。很多经理还停留在管好自己的阶段！很多经理还停留在管好自己的阶段！个人高绩效个人高绩效OR团队高绩效团队高绩效HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR由属下变经理由属下变经理心态调整的必然性心态调整的必然性统计表明，大概有统计表明，大概有70%70%的企业没有系统的培训过经理。的企业没有系统的培训过经理。所以许多员工转变成经理的时候心态没有调整过来。所以许多员工转变成经理的时候心态没有调整过来。HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR通常升迁的两个条件：通常升迁的两个条件：1.能力强，业绩好；能力强，业绩好；2.工龄长，
22、资格老；工龄长，资格老；员工升迁经理的误区：员工升迁经理的误区：1.能力随着岗位走，立刻具备管理能力；能力随着岗位走，立刻具备管理能力；2.能力随着工龄走，管理能力随工龄增长；能力随着工龄走，管理能力随工龄增长；HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR【互动分享】请回想一下，您刚升任经理时的状态？请回想一下，您刚升任经理时的状态？HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR升迁并非因为管理能力强升迁并非因为管理能力强时间并不一定能改变一切时间并不一定能改变一切管理很难一步到位管理很难一步到位心态转变的心结：心态转变的心结：HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR
23、【案例】超级业务员变成不适任经理的实例超级业务员变成不适任经理的实例石匠的故事石匠的故事例如：华为例如：华为“导师制导师制”使普通员工在岗位上，随着工龄的增长，管使普通员工在岗位上，随着工龄的增长，管理能力也得到增长。理能力也得到增长。HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR由属下变经理由属下变经理心态调整的必然性心态调整的必然性懂得人力资源的好处懂得人力资源的好处直线经理为什么要学习人力资源管理直线经理为什么要学习人力资源管理HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR 根据经验，人力资源经理有很多事情必须与非人力资源部门的经理进根据经验，人力资源经理有很多事情必须与非人
24、力资源部门的经理进行沟通。那么，要做好非人力资源经理，了解人力资源管理工作也会有很行沟通。那么，要做好非人力资源经理，了解人力资源管理工作也会有很多好处。多好处。1 1你将有能力招聘到非常好的员工你将有能力招聘到非常好的员工2 2你可以创造一个很好的团队氛围你可以创造一个很好的团队氛围3.3.你可以提升整个团队的士气你可以提升整个团队的士气懂得人力资源的好处懂得人力资源的好处HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR非人力资源管理者自身的心态调整是最重要的，虽然不是人力资源经理，但要带领一些人进行工作，必须对他们负责，要让他们喜欢这个组织，很喜欢你这位经理给他的协助，因此，作为非人力
25、资源管理者的你，要学习一些人力资源管理的知识。所有非人力资源部门的员工都期望经理能够带领他们做一些事情。带人就是带“心”，如果能让员工得到学习的机会，他将会很高兴的。所以非人力资源经理也要学习，帮助企业的员工提升学习成果，提高培训的效力。经过心态的调试和外界形势的整合之后，非人力资源经理自身能力的提升就显现出来了。HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR人力资源管理职能的一句话分析人力资源管理职能的一句话分析 人力资源管理我们应该做什么人力资源管理我们应该做什么直线经理必须掌握的关键职能责任直线经理必须掌握的关键职能责任 HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR吸引人才
26、吸引人才员工发展员工发展薪酬福利薪酬福利支持支持HRHR项目开展项目开展 直线经理才是人力资源管理最关键的因素直线经理才是人力资源管理最关键的因素:HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR一句话讲清人力资源管理职能一句话讲清人力资源管理职能1 1、职务说明书解决的是员工应干什么的问题；、职务说明书解决的是员工应干什么的问题；2 2、关键业务流程解决的是事应如何干的问题；、关键业务流程解决的是事应如何干的问题；3 3、绩效管理体系解决的是如何把事干好的问题；、绩效管理体系解决的是如何把事干好的问题；4 4、薪酬管理体系解决的是如何根据员工干的好坏进行正负激励的问题；、薪酬管理体系解决
27、的是如何根据员工干的好坏进行正负激励的问题；HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR5 5、培训开发体系解决的是如何提升员工能力以把事做的更好的问题；、培训开发体系解决的是如何提升员工能力以把事做的更好的问题；6 6、职业生涯规划体系解决的是如何将员工发展与公司发展溶为一体，通过员、职业生涯规划体系解决的是如何将员工发展与公司发展溶为一体，通过员工个体发展促进公司整体发展的问题；工个体发展促进公司整体发展的问题；7 7、员工流动体系解决是如何留住优秀员工，释放不适合员工，建立优秀员工、员工流动体系解决是如何留住优秀员工，释放不适合员工，建立优秀员工团队的问题。团队的问题。8 8、组
28、织结构与岗位设置解决的是企业发展目标应由哪些部门、哪些岗位实现、组织结构与岗位设置解决的是企业发展目标应由哪些部门、哪些岗位实现的问题；的问题；HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR直线经理必须掌握的关键职能责任直线经理必须掌握的关键职能责任招聘面试责任讨论与分析；招聘面试责任讨论与分析；培养下属的责任讨论与分析；培养下属的责任讨论与分析；绩效管理责任讨论与分析；绩效管理责任讨论与分析；HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人人力力资资源源部部门门从从权权力力机机构构转转变变为为专专业业化化秘秘书书、咨咨询询机机构构，
29、对对集集团团人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。角角色色定定位位：人人力力资资源源开开发发与与管管理理方方案案的的制制订订者者、人人力力资资源源政政策策和和制度执行的监督者。制度执行的监督者。直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现现有有直直线线职职能能管管理理体体制制下下，各各中中心心、部部门门经经理理是是人人力力资资源源管管理理和和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角角色色定定位位：人人力力资资源源政政策策和和制制度度的的执执行行者者、人人力力资资源源具具体体措措施施的的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制
30、订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高高层层从从大大局局着着眼眼把把握握未未来来人人力力资资源源管管理理发发展展方方向向，倡倡导导企企业业各各级级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角角色色定定位位：人人力力资资源源战战略略的的倡倡导导者者、人人力力资资源源政政策策的的制制订订者者、领领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。这些工作是谁的事？这些工作是谁的事？角色不同，人人有责角色不同，人人有责HRM FOR NO-HRHRM
31、 FOR NO-HR直线经理的招聘面试责任直线经理的招聘面试责任 【案例分享】为什么直线经理需要参与招聘面试工作？Joe与与Lilac的冲突的冲突【讨论与分析讨论与分析】作为直线经理在招聘面试中应担负哪些责任？作为直线经理在招聘面试中应担负哪些责任？HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR直线经理的招聘面试责任直线经理的招聘面试责任 直线经理对招聘面试的主要工作直线经理对招聘面试的主要工作根据部门实际提出需求根据工作岗位提出人员要求积极参与招聘面试做出参与环节的录用决策 参与招聘面试的目的参与招聘面试的目的使应聘人员更符合工作要求寻找最符合部门环境的人员为团队氛围、高绩效奠定人力基
32、础用人部门管理者参与招聘面试，实乃一项重要的本职工作！用人部门管理者参与招聘面试，实乃一项重要的本职工作！HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR直线经理培养下属的责任直线经理培养下属的责任【互动分享】为什么直线经理要承担起培养下属的责任？【互动分享】为什么直线经理要承担起培养下属的责任？在座的各位经理人，你们的成长主要来自谁的带领？在座的各位经理人，你们的成长主要来自谁的带领？【讨论与分析讨论与分析】直线经理在培养下属工作中应担负哪些责任？直线经理在培养下属工作中应担负哪些责任？HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR直线经理培养下属的责任直线经理培养下属的责任经理人
33、的主要责任之一，就是培养他的下属，帮助他们发展才能。经理人的主要责任之一，就是培养他的下属，帮助他们发展才能。培养下属就是发展自己！培养下属就是发展自己！直线经理培养下属的主要工作：直线经理培养下属的主要工作：根据公司及工作要求安排员工，对员工工作思维与方法、技能等进行指导和培训；评估、推荐管理后备人员；根据工作要求建议培训内容与方式；承担培养责任的目的承担培养责任的目的团队素养提升使培训更有效提升团队积极性团队持续动力 HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR直线经理的绩效管理责任直线经理的绩效管理责任 【讨论与分析讨论与分析】作为直线经理在绩效管理中应担负哪些责任？作为直线经理
34、在绩效管理中应担负哪些责任？【故事分享】为什么直线经理需要进行绩效管理？猫和狗的不同命运猫和狗的不同命运HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR直线经理的绩效管理责任直线经理的绩效管理责任 直线经理对管绩效管理的主要工作直线经理对管绩效管理的主要工作设定绩效目标进行绩效评分提供绩效沟通参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈部门绩效管理的目的部门绩效管理的目的薪酬奖金依据晋升依据制订与调整培训计划发掘人才改进绩效联系个人与组织目标作为直线经理的您，如果不懂绩效管理？作为直线经理的您，如果不懂绩效管理？HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR部门经理与人力资源部门的
35、工作部门经理与人力资源部门的工作q开展招聘活动，扩大应聘人员队伍q进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管q甄选过程的组织协调工作q甄选技术的开发q说明工作对人员的要求，为人力资源部说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据门的选聘测试提供依据q面试应聘人员并作出录用决策面试应聘人员并作出录用决策招聘录用招聘录用q汇总并协调各部门的人力资源计划q制定企业的人力资源总体计划q了解企业整体战略和计划并在此基础了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划上提出本部门的人力资源计划人力资源人力资源计划计划q工作分析的组织协调q根据部门主管提供的信息写出工作说明q对所讨论的工
36、作的职责范围作出说明，对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助为工作分析人员提供帮助q协助工作分析调查协助工作分析调查工作分析工作分析人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作职能职能企业的人力资源管理应该由企业的人力资源管理应该由HRDHRD与各部门携手进行与各部门携手进行 HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR部门经理与人力资源部门的工作部门经理与人力资源部门的工作q实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值q开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平q在工资计划方面向一线经理提出建议q开发福利，服务项目，并跟一线经理协商
37、q开发绩效评估系统并培训q监督绩效管理的实施q向人力资源部门提供各项工作性质及相对价向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础值方面的信息，作为薪酬决策的基础q决定给下属奖励的方式和数量决定给下属奖励的方式和数量q决定公司要提供给员工的福利和服务决定公司要提供给员工的福利和服务q设定绩效目标，并评分设定绩效目标，并评分q反馈绩效结果并向反馈绩效结果并向hrhr汇总汇总薪酬与薪酬与绩效绩效管理管理q准备培训材料和定向文件、组织培训并对培训效果进行评估q根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议q培训与规划相关制度体系的建设并监督实施q根据公司及工作要求
38、安排员工，对新员工进根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训行指导和培训q为新的业务的开展评估、推荐管理人员为新的业务的开展评估、推荐管理人员q进行领导和授权，建立高效的工作团队进行领导和授权，建立高效的工作团队培训培训发展发展人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作职能职能HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR部门经理与人力资源部门的工作部门经理与人力资源部门的工作q开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序q分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议q发生事故时，迅速实施调查、分析原因、
39、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表q确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待到公平对待q持续指导员工养成并坚持安全工作习惯持续指导员工养成并坚持安全工作习惯q发生事故时，迅速、准确地提供报告发生事故时，迅速、准确地提供报告员工员工保险保险与与安全安全q分析导致员工不满的深层原因q对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人员的发展计划向总经理提出建议q在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成最终协议q向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通q营造相互尊重、信任
40、的氛围，维持健康的劳营造相互尊重、信任的氛围，维持健康的劳动关系动关系q坚持贯彻劳动合同的各项条款坚持贯彻劳动合同的各项条款q确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行法规执行q跟人力资源部门一起参与劳资谈判，保持员跟人力资源部门一起参与劳资谈判，保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满劳劳动动关关系系人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作职能职能HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR第三部分第三
41、部分直线经理的人力资源管理应用直线经理的人力资源管理应用HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR第三部分第三部分如何做好日常人力资源管理如何做好日常人力资源管理创造良好的工作环境创造良好的工作环境确实要了解员工确实要了解员工指导员工的方法指导员工的方法公平合理分工公平合理分工保持双向沟通保持双向沟通1.1.直线主管的日常人力资源管理技巧直线主管的日常人力资源管理技巧 2.与人力资源部门配合与人力资源部门配合HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR创造良好的工作环境创造良好的工作环境:讨论：我们一起来看看自己部门是否有可提升之处？讨论：我们一起来看看自己部门是否有可提升之
42、处？HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR确实要了解员工确实要了解员工:你了解自己的属下吗？哪些方面？你了解自己的属下吗？哪些方面？1 1掌握员工的基本资料掌握员工的基本资料2.2.掌握员工的日常交往情况掌握员工的日常交往情况 3.3.掌握员工的个性及喜好掌握员工的个性及喜好 避免问题发生避免问题发生上下通畅沟通上下通畅沟通个体积极性提升个体积极性提升针对性引导针对性引导。记住：为每一位员工都建立一个小档案记住：为每一位员工都建立一个小档案HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR指导员工的方法：指导员工的方法：部门经理还应该有承担员工教练职责的观念。部门经理还应该有承
43、担员工教练职责的观念。1 1利用部门内部会议安排指导时间；利用部门内部会议安排指导时间；2 2日常工作中随时可以教导；日常工作中随时可以教导；3.3.抱着爱心、耐心来教导抱着爱心、耐心来教导 经理们问问自己：属下没有得到提升，自己凭什么提升？经理们问问自己：属下没有得到提升，自己凭什么提升？说给他听说给他听 做给他看做给他看 说给我听说给我听 做给我看做给我看 对结果给予适当回馈对结果给予适当回馈教导部属五步骤HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR公平合理分工公平合理分工:1 1怎样做到合理分配；怎样做到合理分配；2 2让员工有轮岗让员工有轮岗/轮职学习机会；轮职学习机会；保持双
44、向沟通：保持双向沟通：1.1.沟通三要素：文字、语调、肢体动作；沟通三要素：文字、语调、肢体动作；2.2.控制选择性认知；控制选择性认知；HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR 了解公司人事规章了解公司人事规章 遵守现行人事作业流程遵守现行人事作业流程 明确人力资源部门的功能明确人力资源部门的功能 公司对部门人力资源管理的要求公司对部门人力资源管理的要求 确定人力资源部门能给予的资源确定人力资源部门能给予的资源直线主管如何与人力资源部人员配合直线主管如何与人力资源部人员配合HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR 没有任何借口没有任何借口 随时、随地启发部属随时、随地启发部属 先有好思想，才有好结果先有好思想，才有好结果 不要让问题挡住目标不要让问题挡住目标 永远别和部属做哥们儿永远别和部属做哥们儿赠送大家职业经理人要恪守的五大信条赠送大家职业经理人要恪守的五大信条HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR“谁能摆好人，谁就能摆好世界谁能摆好人，谁就能摆好世界”HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR推荐读物：推荐读物：基业长青、变革之心、第五项修炼、定位；中国企业家、经理人等等。HRM FOR NO-HRHRM FOR NO-HR 问题与讨论