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1、人力资源管理人力资源管理人力资源部门之人力资源管理工作要求易军，2011，101 有一个农场，因捕鼠科科长离职而造成场内鼠患成灾，农场总经理命令人力资源部经理，五天之内要给我招一个捕鼠科科长回来，否则你也给我走人。人力资源部经理接到这个指示后，回去赶紧就写了一张小红纸条，贴在了农场的大门口，上面这样写道：“本农场欲招捕鼠科科长一位，待遇优，福利好，有意者请来面试。”第二天，农场门口来了这么七位应聘者鸡、鸭、羊、狗、猪、猫、猫头鹰。好，现在开始筛选。第一轮筛选是学历筛选。鸡、鸭都是北京大学的优秀毕业生，当然过关；羊和狗是大专毕业，也过关；猫和猫头鹰是高中毕业，人力资源部经理皱了皱眉头，也过关了，
2、结果，第一关淘汰下来只有一位，那就是只读到小学二年级的猪先生。2 第二轮是笔试。这当然难不倒大学本科毕业的鸡和鸭；羊因为平时勤勉，也勉强过关了；狗呢，上学的时候不太认真，碰到这些题目是些为难，可是它在这么短短的一会儿时间内，已经给主考官鞠了六个躬，点了九次头，所以也过关了；猫头鹰本来是不会做的，可是它眼力好，偷看到了，所以也就抄过了关。只有猫因为坚持原则，不会做就是不会做，所以，这一轮被淘汰的只有猫一个人。第三轮是答辩，总经理、农场场主和人力资源部经理三个人坐在那里，应聘者一个接一个的进来。第一个是鸡，它一进来就说：“我在学校时是学捕鼠专业的，曾经就如何掌握鼠的习性与行动方式写过一篇著作。”三
3、个人一碰头，这个好，留下了。第二个进来的是鸭，它说：“我没有发表过什么著作，但是在大学期间，我一共发表了18篇有关鼠的论文，对于鼠的各个种类，我是了若指掌。”这个也不错，也留下了。第三个进来的是羊，羊说：“我没有那么高的学历，也没有发表过什么论文、著作。但是我有一颗持之以恒的心和坚硬的蹄子。3 你们只要帮我找到老鼠洞口，然后我就站在那里，高举着我的前蹄，看到有老鼠出来我就踩下去，十次当中应该会有两三次可以踩死，只要我坚持下去，相信有一天我会消灭老鼠的！”三个主考官被羊的这种精神感动了，于是也录取了。第四个进来的是狗，狗一进来就点头哈腰地说：“瞧三位慈眉善目的，一定都是十分优秀的成功人士*（￥#
4、（）*#。”一顿马屁狂拍，三个人被拍得晕晕乎乎的，最终也录用了。最后一个是猫头鹰，没有高学历，没有什么论文著作，唯一的成绩就是从事捕鼠一年多来抓了五六百只的田鼠，但是又不会拍马屁，又长得恶形恶脸的，一点都不讨人喜欢，所以就被淘汰了。至此，整个招聘活动结束了，大家可以看到的是，真正会捕鼠的像猫、猫头鹰，都被淘汰了。这个招聘是结束了，但是结果呢？当然是失败的 为什么会导致这个失败的结果呢？4人事管理工作：指以人事档案管理为主的工作，还包括工资、招聘、调动等相关的基础性工作，是对人的单向管理为主。人力资源：将人做为一种可开发的资源来对待，主要强调人具有资本的属性。判断人力资源是不是战略性的有两个标准
5、：1，在公司总体战略安排上，是否将人力资源做为一个支撑战略来看待。2，在公司战略实施过程中，人力资源工作是否成为战略实施的主要体系之一。5东莞从本土上成长起来的许多民营企业并不满足於“接订单”，而是努力发展自己的品牌，壮大企业实力。在经过了一轮高速的基础扩张以后，他们正在面临产业升级和管理创新的“瓶颈”，借助“外脑”、引入科学的管理方式就成了民企老板们的首选。三來一補指來料加工、來樣加工、來件裝配和補償貿易，是中國大陸在改革開放初期嘗試性地創立的一種企業貿易形式，它最早出現於1978年的東莞。三來一補企業是由中國的企業法人與外商簽署合作合同，並由中方的名義設立的工廠營業登記，該工廠並非企業法人
6、，也非有限責任公司。三來一補企業主要的結構是：由外商提供設備（包括由外商投資建廠房）、原材料、來樣，並負責全部產品的外銷，由中國企業提供土地、廠房、勞力。中外雙方對各自不作價以提供條件組成一個新的三來一補企業；中外雙方不以三來一補企業名義核算，各自記帳，以工繳費結算，對三來一補企業各負連帶責任的。6基本概念基本概念人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。7(Human Resource)是human resource的缩写，是指人力资源。首
7、先分析什么是人力，人力是人的力量缩写，人的力量是由智力和体力两种天生的原本因素组成。智力是人的一种内在的软性因素，它的弹性非常大，力也随它的弹性大小而伸缩，所以，智的力量无边无限。体力是人的一种外在的硬性因素，它的弹性不大，所以它的力量是有限的。两种力的结合产生了能量，能量通过实施运作转化体现为能力。这样就是人的力量，有两种原始力加一个结合力，这就是人的力量，简称人力。8人力资源管理的六大模块人力资源规划招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬福利管理劳动关系管理9有些人力资源从业者，把人力资源管理六大模块分为三、六、九等来看待，说这个不重要那个模块重要等，对人力资源管理模块产生一种误区。其实人力资源
8、管理六大模块没有这个重要那个不重要的理由，每个模块都很重要，你从中间删掉一个模块运转一段时间就会发生隐患问题，达不到系统循环。人力资源管理是系统性，并不是一个单一的模块操作。那样就好比人的五官一样，你少了一个耳朵或者眼睛，给别人的感觉就是不好看，好像缺少了点什么。所以人力资源管理是各个模块相互转换和配合共享数据的一个循环流，不然我的运转到一定的阶段，人力资源管理就带病工作，时间久了人力成本价就会升高。人力资源管理是沟通的系统，并不是做好各方面的政策就万事大吉。不用和各部门沟通的人力资源政策，就像锁到箱子的纸不能帮助企业的发展。特别人力资源中的绩效管理系统，更是以沟通为主的开展工作，不然就失去工
9、作的意义。10招聘与配置招聘与配置 人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。11填写“员工申请表”人力资源计划开始确认是否需要招聘选择招聘的途径发布招聘信息接受筛选应聘资料进行相关测试进行面试评价甑选通知报到结束岗位说明书人力资源预算招聘流程图招聘流程图12招聘与配置第一步：招聘过程管理第一步：招聘过程管理 招聘目标 招聘到合适的人（还要降低成本、规范招聘行为、保质等）招聘前提 招聘过程 招聘、选择、录用、评估等招聘目标招聘的前提招聘的过程人力资源规划工作说明书获得企业所需人才降低成本规范
10、招聘行为确保人员质量招募选择录用评估13招聘的原则 效率优先原则 双向选择的原则 公平公正的原则 确保质量的原则依靠证书进行筛选利用内部晋升制度14人员配置的主要原理要素有用原理 没有无用之人，只有没用好之人，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。能位对应原理互补增值原理动态适应原理弹性冗余原理 既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限。15第二步：招聘准备第二步：招聘准备工作岗位信息的分析步骤基本方法观察法面谈法工作表演法间接观察法直接观察法工作实践法工作日志法问卷调查法典型事例法16 直接观察适用于工作周期短的岗位，如保洁员。阶段观察适用于工
11、作周期长的岗位，如行政人员。工作表演法使用于工作周期长且要处理突发事件的岗位，如保安。17工作分析的两种典型模式工作分析的两种典型模式个人重点法 以个人特征为重点的分析方法，主要有职位分析问卷（PAQ）法。岗位重点法 以岗位为重点的分析方法，主要包括功能性工作分析（FJA）法。18 PAQ给出了6个计分标准，即信息使用度（U）、耗费时间（T）、适用性（A）、对工作的重要程度（I）、发生的可能性（P）、特殊计分（S）。在使用职位分析问卷时，用这六个评价因素对所需分析的职务一一分析核查，按照PAQ给出的计分标准。确定职务在职务要素上的得分。职务分析问卷的不足主要表现在以下两个方面：第一，阿维.伯格
12、勒的研究指出，由于没有对职务的特殊工作活动进行描述，因此，职务中行为的共同之处就使任务之间的差异变得模糊了。第二，PAQ的可读性差，具备大学阅读水平以上者才能够理解其各个项目，任职者和主管人员如果没有受过10到12年以上的教育就难以使用这种问题。尽管如此，PAQ仍是劳动心理学领域中，使用最广泛，最受欢迎的职务分析问卷之一。FJA（Functional Job Analysis）是指功能性工作分析法，是以工作为中心的分析方法，是美国培训与职业服务中心(U.S.Training and Employment Service)的研究成果。它以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出加以收集与分析的
13、信息类别，规定工作分析的内容。FJA法认为所有工作都涉及工作执行者与数据、人、事三者的关系，通过上述发生关系时的工作行为，可以反映工作的特征、工作的目的和人员的职能。FJA法对工作内容提供了一种非常彻底的描述，对培训的绩效评估非常有用。但FJA法由于对每项任务都要求做详细分析，因而撰写进来相当费力气和费时间，同时FJA法并不记录有关工作背景的信息，对于员工必备条件的描述也并不理想。19招聘申请表设计招聘申请表设计 注意有关法律和政策，不要将国家规定不允许的内容列入表格内。20第三步：第三步：招聘实施招聘实施招聘渠道选择招聘渠道选择选择招聘渠道的选择招聘渠道的主要步骤主要步骤 分析招聘渠道的主要
14、步骤 分析招聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法21初步筛选技巧初步筛选技巧筛选简历的方法筛选简历的方法 分析简历结构 重点看客观内容 判断是否符合职位技术和经验要求 审查简历中的逻辑性 对简历的整体印象筛选申请表的方法筛选申请表的方法 判断应聘者的态度 关注与职业相关的问题 注明可疑之处 22笔试方法 笔试的适应内容 笔试的优缺点23面试的实施与技巧面试的实施与技巧基本步骤准备开始面谈结束评估24面试的实施与技巧 面试问题设计与准备 动机 态度 倾向25面试的实施与技巧 问、听、观、评 开放式提问 连珠炮 测试性提问 隐私炮 假设性提问 诱导性 比较性提问 限制性 自我评估提
15、问 歧视性 由浅入深提问 刁难性26面试的实施与技巧 1、过程 2、面试的发展 3、目标 4、围绕面试目标进行说明27面试提问时应注意的问题避免提出引导性的问题有意提问一些矛盾的问题面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提问，并及时做好记录面试中，除了要倾听求职者回答的问题，还要观察他的非语言的行为，28其它选拔方法其它选拔方法情景模拟测试法情景模拟测试法 A公文筐测试（公文处理模拟法）很好的管理干部测评方法，意思就是先给很多文件、各种文件，然后告诉他这些文件的背景等并让其处理，最后结果交到测评组。B无领导小组讨论 可勇于测试多人，没有组长，没有题
16、目，给出一些东西暗含一些需要解决的东西。29心理测试法心理测试法 难度大，一般选择专业的人才机构或者心理学机构 A能力测试 B人格测试 C兴趣测试 D案例：“画树练习”30员工录用事宜员工录用事宜-人员录用的决策人员录用的决策 A多重淘汰法（一种测试淘汰一点，再测试，再淘汰）B补偿式（比如招聘业务员，录用按比重来，性格30，经验30，学历10）C结合式31-录用决策的标准录用决策的标准以人为标准以职位为标准双向选择的标准32招聘活动的评估招聘活动的评估成本效益评估 A招聘成本 由直接成本和间接成本构成，直接成本包括招聘费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、差旅、招待等；间接成本
17、包括内部提升费用，工作流动费用等。B成本效用评估 C收益评估 数量与质量评估 信度与效度评估33总结：总结：招聘需求分析招聘准备工作分析与胜任能力分析/招聘程序和策略/招聘渠道分析与选择招聘实施人员选拔的方法与运用/特殊政策与应变方案离职面谈面谈/降低员工流失的措施34工作分析胜任特征招聘方法招聘渠道面试（结构化面试）特殊政策离职，离职面谈35招聘方法招聘方法笔笔试试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。面面试试（结构化面试）：是指在特定时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话，通过测评者与被测评者的双方面对面的观
18、察、交谈等双向沟通的方式，了解被测评者的素质特征、能力状况以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。结结构构化化面面试试：是在针对特定工作的所有面试中，始终如一地使用事先确定了答案的一系列与工作相关的问题。所谓结构化：指一是面面试试程程序序的结构化（测评者要做些什么、注意些什么、要达到什么目的，事先都会有精心的策划；二是面面试试题题目目的结构化；三是面面试试结结果果评定的结构化。行行为为描描述述面面试试（BD面面试试）：两个假设前提：一是一个人过去的行为最能预示未来的行为。一个人的行为具有连贯性，二是说和做是截然不同的两码事。面试提问的技巧：开放、封闭、清单、假设、重复、确认、举例。36
19、情情境境模模拟拟：是根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。心心理理测测试试：是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。操操作作性性测测验验：多属于对图形、实物、工具和模型进行辨认和操作。多用于个别施测。问卷调查：问卷调查：（内部招聘，360度评估）投射测验投射测验（TAT图片测验）:刺激没有明确意义，问题模糊，对被测评者的反应也没有明确规定。37离职离职：是指员工根据
20、本人意愿，并经用人单位同意，与所在单位解除劳动契约关系的行为。（解除合同）离职面谈离职面谈：包括以下内容：建立融洽关系、明确面谈的目的、征求对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论等。38工作分析的方法问卷调查法观察法面谈法员工记录法综合方法39问卷调查法问卷调查法 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等。工作分析问卷内容：职位概述、特殊要求和工具设备 优点：快速、有效获得工作信息；缺点：时间长、精力大、描述不全面、正
21、确 观察法观察法 通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明，主要针对体力劳动者。优点：感性 缺点：时间和精力长 40面谈法面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话，收集信息资料的一种方法。优点：方便、准确、沟通畅 缺点：时间和精力长，沟通与信息过滤 员工记录法员工记录法工作日志法工作日志法让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法。典型事件法典型事件法对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法。41基本资料岗位设置的目的工作职责和衡量标准组织结构图权力和责任工作关联的信
22、息任职资格培训需求工作条件或环境使用设备或工具劳动强度：工作时间或班次工作特性：独立性、复杂性、创造性职位发展路经其他建议工作分析的内容工作分析的内容42工作分析主要目的和侧重点工作分析主要目的和侧重点1）为空缺岗位招聘员工工作职责和任职要求。2）确定绩效考核的标准绩效考核的标准、衡量每一项工作任务的标准。3）确定薪酬体系对岗位的量化评估。4）培训与开发每一项工作任务应达到的要求内容和水平上。43工作分析的任务（人力资源规划）工作分析的任务（人力资源规划）1）制订更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调动员工的生产积极性；2）解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题，促进人事管
23、理的科学化；3）设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性、实用性；4）改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。44工作分析的作用（人力资源规划）工作分析的作用（人力资源规划）1）选拔和任用合格的人员；2）制定有效的人事预测方案和人事计划；3）设计积极的人员培训和开发方案；4）提供考核、晋升和作业的标准；5）提高工作和生产效率；6）建立先进、合理的工作定额和报酬制度;7）改善/改进工作设计和优化劳动环境；8）加强职业咨询和职业指导；9）岗位评价的基础。45工作分析的应用工作分析的应用1）人员招聘与甄选2）人力资源规划3）考核与培训4）公平的薪
24、酬体系5）有效的监督6）劳动保护46工作分析程序模型工作分析程序模型1）准准备备阶阶段段建立工作分析小组；明确工作分析的总目标和总任务；明确工作分析的目的和对象。2）计计划划阶阶段段选择信息来源（不同层次提供信息存在不同程度的差别；工作分析人员在公正的角度听取不同的信息，不要事先存有偏见；用各种职业信息文件时，要结合实际，不要照搬照抄）；选择收集信息的方法和系统。3）分分析析阶阶段段收集、分析、综合组织某个工作有关的信息过程。包括工作名称、雇佣人员数目、工作单位、职责（对设备职责、对工作程序职责、对其他人员的工作职责、合作职责和安全职责）、工作知识、智力要求、工作环境、工作人员特性等。4）描述
25、阶段）描述阶段文字说明、工作列表、活动分析和决定因素法。5）运用阶段）运用阶段培训工作分析的运用人员；制订各类具体的应用文件。6）运行控制）运行控制整个过程。47工作岗位信息分析的步骤工作岗位信息分析的步骤1）确定岗位分析信息的主要内容2）选择岗位信息的来源与收集者3）工作分析信息的主要来源：书面资料任职者的报告。通过访谈、工作日志方法获得。同事的报告。任职者的上下级。直接的观察顾客工作分析人员任职者上级主管不作为主要的工作信息收集者，需要其对收集来的信息进行检查与证明48工作分析所应包含的信息工作分析所应包含的信息6W1H：1）用谁（Who）2）做什么（What）3）何时（When）4）在哪
26、里（Where）5）如何（How）6）为什么（Why）7）为谁（Forwhom）49岗位说明书是工作分析后经调整得出的操作性文件，工作分析是职位描述的基础。1、设计格式 2、内容：名称、所处关系、职责、工作内容 衡量指标、权限、能力要求等 3、作用：人力资源管理的各个方面：如招聘、培训、薪酬，职业生涯规划、组织结构调整等50岗位职责说明书编写原则岗位职责说明书编写原则1、实用性原则-根据公司实际情况2、明确性原则-明白3、简明性原则-简单明了、浅显易懂返回返回51招聘环境分析外部环境：外部环境：经济条件经济条件劳动力市场劳动力市场法律法规法律法规内部环境：内部环境：组织人力资源状况分析：人与事
27、总量配置分析人与事总量配置分析人与事结构配置分析人与事结构配置分析人与事质量配置分析人与事质量配置分析人与工作负荷是否合理状况分析人与工作负荷是否合理状况分析人员使用效果分析人员使用效果分析招聘需求的确定组织人力资源的自然减员业务量变化导致新的招聘需求现有的人力资源配置不合理52准备阶段人员需求清单招聘信息发布的时间/渠道招聘团人选招聘者的选择方案招聘截止日期新员工上班时间招聘费用预算招聘进度表招聘广告样板招聘人员的策略招聘的地点策略招聘的渠道和方法招聘的时间策略招聘的宣传策略对计划和实际录用结果的评估对招聘的工作效率进行评估招募阶段选择阶段录用阶段招聘需求分析明确招聘工作的特征和要求制定招聘
28、计划和招聘策略实施阶段评估阶段招聘计划招聘策略返回返回53招聘的人员策略招聘的人员策略招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系到组织能否吸引优秀人才。因此，招聘人员的选择也有相应的技巧。v企业主管积极参与 v招聘人员的标准之一是热情 v招聘人员应是公正的人招聘人员的其他要求：专业知识、心理学知识和社会经验，还应具备其他要求。54招聘地点策略招聘地点策略招聘范围就近原则 固定原则招聘时间策略招聘时间策略 人才供应高峰 计划好招聘时间55招聘标准：招聘标准：必备条件必备条件l解决问题能力l创造力l模糊问题决策能力l沟通能力l驱动能力返回个人素质个人素质l自我开发l自信l真实可信l镇静l模糊决策
29、l创造力l勇气l身体力行56部门合作部门合作l团队精神l沟通l冲突协商l听取意见l人际关系录用决策值得注意的问题录用决策值得注意的问题1、职得其人与过分胜任；2、当前需要与长远需要；3、工作认清（忠诚）与能力适用性；4、组织发展阶段与用人策略；5、班子搭配与个体心理特征的互补性。57招聘来源的分析和选择招聘来源的分析和选择内部招聘和外部招聘两者的优势和不足招聘渠道的分析和选择招聘渠道的分析和选择发布广告上门招聘熟人推荐猎头公司一般的中介机构适用的对象发布媒体的选择发布媒体的选择了解各媒体的优缺点了解各媒体的受众特点根据媒体的广告定位选择分析招聘要求分析招聘人员的特点确定适合的招聘来源选择适合的
30、招聘方法和渠道选择对应的媒体发布信息58内部招聘外部招聘优点了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低 来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资 缺点来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾 进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性内部招聘与外部招聘的优劣比较内部招聘与外部招聘的优劣比较 59优点优点缺点缺点适用范围适用范围不适用范不适用范围围发发布布广广告告报报纸纸、杂志杂志信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大，层次丰富，选择余地大阅读对象较杂，应聘者非所选预约期长，分散某特定
31、地区招聘某专业领域中下级人员广广播播电电视视强冲击力，留深刻印象时间短，不便保留，费用昂贵招 聘 大量人员网网上上招招聘聘范围广，速度快，成本低，联系快捷方便，不受时间、地域限制专 业 技术人员借借助助一一般般中中介机构介机构中 下 级人员热门、高级人员猎头公司猎头公司经济、高效费用昂贵热门、尖端人员中下级人员上门招聘上门招聘初级专业人员有经验的人员熟人推荐熟人推荐专业人员非专业人员不同招聘方法适用的招聘对象表不同招聘方法适用的招聘对象表 60 笔试（公文写作等）心理测试（个性测试、兴趣测试、人际适应测试等）操作性测试 问卷调查（内部招聘、360度评估）透射测验（TAT图片测验）结构化面试 情
32、景模拟注意：不同的人员素质对应的最佳测试方案有所不同注意：不同的人员素质对应的最佳测试方案有所不同61 笔试笔试最古老、最基本的选择方法，判断应聘者对招聘岗位的适应性根据岗位和才能选择方法根据岗位和才能选择方法：智力状况 面试面试最常见的招聘方式，招聘者与应聘者面对面，综合了解应聘者的各方面的素质根据岗位和才能选择方法根据岗位和才能选择方法：工作动机、工作经验（行为描述法）情境模拟情境模拟非常有效的招聘方法，模拟的真实环境根根据据岗岗位位和和才才能能选选择择方方法法：经营管理能力（文件筐法）、人际关系能力（无领导小组讨论）、工作动机 心理测试心理测试比较先进的测试方式，具有客观性、确定性和可比
33、性根据岗位和才能选择方法根据岗位和才能选择方法：工作动机、心理素质（投射测验）62心理测试心理测试心理测试的主要方法（从形式上分）：心理测试的主要方法（从形式上分）：纸笔测试：适用面广，费用少，需较多的精力去分析。但有投其所好的问题。投射法：通过一定的媒介，被试者建立自己的想象世界，在无拘束的情景中显露其个性特征。真实、客观、对人心理了解的比较深透。需要有专门训练的专家，不可大规模的运用。心理试验：客观、针对性强。设计困难，费用高。仪器测量法：适用面广，可大规模用，分析结果正确而快速，要有计算机和相应的测评软件。63心理测试心理测试心理测试的特点心理测试的特点根据抽样原则制作测试材料，经标准化
34、程序，测量个体能力、性向、成就和人格的差异的过程。根据抽样原则制作测试材料，以供测试之用，测试材料即试题，包括书面回答及操作回答的题目；进行测试需经标准化程序：实施测试时，测试的程序、方法、环境及测试及计分方法均有明确规定；测试是测量个体能力、性向、成就和人格的差异；测试的目的在于优先与安置达到要求者可予以录取，未达到要求者则淘汰。64心理测试心理测试心理测试的种类心理测试的种类能力测试测试发展潜能性向测试评价个体发展潜能兴趣测试应用于职业咨询和职业指导中人格测试自陈量表和投射技术；投射测试给受测者提供一些意义不明确的刺激图形，自由作出反应。学业成就测试学习成果65 步骤 准备阶段 开始阶段
35、正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段 常见问题 面试目的的不正确 不清楚合格者的标准 缺少整体结构 偏见影响面试 第一印象、对比效应晕枪效应、录用压力行为描述面试（BO）两个假设如何提出有关行为的问题STAR模型面试面试66行为描述面试：行为描述面试：是近年来的研究成果，简称是近年来的研究成果，简称BD面试面试两个假设前提：两个假设前提：1、一个人过去的行为最能预示其未来的行为。、一个人过去的行为最能预示其未来的行为。2、说和做中截然不同的两码事。、说和做中截然不同的两码事。如何提出有关行为的问题？如何提出有关行为的问题？首先要了解面试时行为性的回答是什么样的。STAR模型：模型：Ssit
36、uation什么情境？Ttask什么任务？Aaction采取了什么具体行动？Rresults得到了什么结果？67备选方案将其他部门人员调配过来加班转包寻求兼职人员租恁员工工作的重新设计工作的扩大化、丰富化招聘需求为正外部招聘内部招聘内部晋升技能培训招聘需求为负招聘冻结提前退休增加无薪假期裁员68离职流程提出申请按规定进行审核同意离职的进行审核办理移交手续进行离职面谈办理相关手续离职面谈面谈内容面谈技巧面谈准备咨询技巧记录汇总，分析原因 离职原因 个人原因 单位内部原因 组织外部原因离职离职面谈模块69离职的原因有哪些？离职的原因有哪些？1）个个人人原原因因物质利益最大化、良好的人际关系、自我表
37、现价值的实现、职业兴趣、能力水平等2）单单位位内内部部原原因因制度和管理原因，薪酬制度不佳、不满上司的领导风格、缺乏晋升机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能、个性手压抑、自身潜力难以得到充分发挥。3）组组织织外外部部原原因因社会价值观、竞争对手、政策法规、经济和交通。70离职面谈的内容：离职面谈的内容：一般包括以下几个内容：建建立立融融洽洽关关系系，面面谈谈的的目目的的，对对原原来来工工作作的的意意见见，探探究究离离职职的的原原因因，新新旧旧工工作作的的比比较较，改改进进意意见见，结结论论等等。通过离职面谈就可以对员工离职的原因有更深入的了解，并能揭示出公司人力资源管理系统存在的问题
38、，只有了解了问题，才能采取行动加以纠正。71离职面谈的准备离职面谈的准备面谈地点应选择轻松、明亮的房间，面面谈谈时时间间以以20-40分分种种较较为为恰恰当当。另外，还应准备好离职者的个人基本资料、离职申请书、以往考核记录表，掌握离职的真正原因，让离职者感受到面谈者对于当事人的重视程度而非敷衍了事。离职面谈中的咨询技巧离职面谈中的咨询技巧为营造一种轻松的气氛，可以先为对方倒杯茶水，以善意的动作打消彼此对立的情绪，建立相互信赖的关系，让离职者真正说出心中的想法。同时，在离离职职面面谈谈过过程程中中，应应随随时时察察言言观观色色，从从员员工工的的角角度度出出发发，专专注注倾倾听听员员工工所所抱抱怨
39、怨的的人人或或事事。当离职者产生抵触情绪时，要及时地关关心心他他的的感感受受，不不要要唐唐突突地地介介入入问问题题，更更不不可可做做任任何何的的承承诺诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于以后的分析整理工作。离职面谈后的工作离职面谈后的工作离职面谈结束之后，应将面谈记录汇总，针对内容分析整整理理出出员员工工离离职职的的真真正正原原因因，并并且且提提出出改改善善建建议议以以防防类类似似情情况况再再度度发发生生的的措措施施。另外，还要了解员工看中了另一家公司的哪些方面，是环境更好，待遇更优厚，工作节奏有快慢异同，还是对事业看法发生了根本转变。因此做好离职面谈可以防止很多不利于组织的行为发生。72
40、物质激励措施支付高工资改善福利措施精神激励措施满足干事业的需要强化情感投入诚心诚意留员工 困难组织留人措施 加强激励，鼓励竞争 关心爱护，教育引导 充分放手，有效制约 既讲人情，又有制度保证留人措施 不同周期的不同周期的留人措施引人阶段使员工尽快适应环境成长阶段肯定其工作，安排培训饱和阶段给予适度训练/调职/晋升衰落阶段增加福利73 总结故事：我们在招聘之前应该做的是我们所需要什么样的人？它们应该具备什么样的能力、素质？如何在面试过程中去辨别这些能力？我们应当通过什么样的渠道去搜寻这样的人才？把这些事情都做好了以后，我们才有可能把招聘成功率提升到一定的程度。仅记：人的素质能力绝大部分是隐藏性的，也就是说，从外表可以看出来的仅仅是冰山的一角，大部分的东西还是在水面以下的。74非非 常常 感感 谢！谢！75