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1、腾讯、阿里HR案例分享全新人力资源管理模式腾讯案例分享IT技术变革HR业务模式：重新定义HR总体而言，我们的HR信息化系统大概有七八十个，基本可以覆盖HR所有的业务。这些系统会把HR的每个业务、流程都上升为产品来部署、打造。有可能一个流程就是一个系统，并且我们会不断把它做到体验极致，使得信息化对业务的支撑尽量做到价值最大化。腾讯HRIS总监张东超先生于2016人力资源技术与服务大会上的演讲当然，我今天并不是要跟大家分享腾讯的e-HR，而是想跟大家分享一下关于IT技术变革HR业务模式的思考，这在我们内部已有很多的实践证明了。首先分享一个概念：一般企业HR成长体系都是从无到有，之后再想办法让HR体
2、系对企业起到作用，而真正帮助业务成功的HR才是“很有用”的HR，这个阶段的HR体系显性影响力可能已经很淡了，这时候HR帮助业务成功都是在润物细无声的进行中，业务上可能并没有感觉到HR的存在了。当然，如果很多业务管理者对HR的思路很熟，HR的工具、模板用得也很熟，这时候他可能已经很少需要HR的支持和帮助，就能把团队做好，把业绩做好。这种情况下，这就是个成熟的团队。HR对他的支持其实就变得不是必须的了，也没必要非要强调HR的存在和价值。好比很多创业团队，即使没有HR团队的帮助，也能做得很成功。腾讯这几年也在倡导大公司的平台，小公司的运作模式，就是希望小团队能按照一个创业公司的方式去运作，完全自由地
3、去发挥，对这样的团队我们的HR体系会有很大的灵活性。所以要做到“很有用”的话，HR不一定要凸显自己的存在价值，“去HR”并不是真正的去掉，而是使HR的影响力已经融入在业务运营之中了。HR如何“很有用”腾讯案例分享IT技术变革HR业务模式：重新定义HR企业要把HR发挥到这种效果的话，有两类做法。一类是传统企业，能描述成功是什么，能推导出企业如何达成目标，并且能估算为实现目标所需要的资源，包括人才资源，HR的工作就是帮助企业获取人才资源。而第二类就是互联网生态的企业，说不清楚企业目标是什么，但是很清楚公司的经营理念是什么，企业的关键成功要素是什么，需要怎样特质的人才，然后这类企业的HR就去获得具备
4、这种特质的人才，开展相应的工作。不同的企业做法不一样。第一类企业HR的很多工作是计划性，规范化，按模式地做；但第二类企业HR有时候并不一定能够很有序，有规划地开展工作，往往变化比规划更大，下一步怎么发展，都是在探索过程中寻找方向。腾讯案例分享IT技术变革HR业务模式：重新定义HR比如腾讯有一个帝企鹅模型，它是对所有领导及员工的要求。它的第一个经营理念，就是一切以用户的价值为依归，然后不惜一切去吸引、培养优秀的人才，运用人才去创造用户的价值。但用户的需求变化非常快，为保持常胜不败就需要激情、好学、开放，内部开放和外部开放都要具备。当然还有一个最基本的底线要求，就是要正直。所以腾讯的人才模型能充分
5、体现出经营理念，这种理念所有员工都要理解到位，都能够做好。腾讯案例分享IT技术变革HR业务模式：重新定义HR现在大家获得HR工具的方法、手段、途径非常多，对HR体系和操作经验了解很快，所以现在HR知识和经验已经不再匮乏，很多企业很容易建立较成熟的HR体系。那么，未来HR还能怎么发展呢？我们也一直在探讨这样的话题。HR主要服务的对象，包括员工、基层管理者、中高层管理者，以前主要是通过HR业务人员对这些用户提供服务。然而，随着信息化系统的建设，为员工提供的服务逐渐依赖于IT系统，当然有时候还需要一些面对面的HR交互，那么我们又成立了SDC，叫共享交互中心，还有HR IT人员，这类人群扮演了越来越重
6、要的角色，也就是说是由两类人的结合和一类系统的结合共同为用户提供服务。但是这几年发现，HR已经逐渐远离我们用户了，因为用户的自助服务已经越来越多了，那么HR业务人员接下来到底怎么发展呢？HR业务人员发展方向腾讯案例分享IT技术变革HR业务模式：重新定义HR我的观点是，HR人员要向综合能力方向发展。比如说要朝产品经理方向转型，能策划出HR领域的新产品；HR人员要有较强的数据分析和应用能力，将来会有很多的人才分析模型出现，要么来自HR，要么来自IT人员；另外，还需要IT思维，最好能够理解IT系统背后的逻辑，知道IT系统是怎样为用户提供服务的，规划HR产品的时候才更靠谱，而且才能更容易把握用户的诉求
7、，因为用户的IT能力越来越强了。如果HR业务人员大部分都能成为这样的复合型人才，那么企业的HR就会发生颠覆性的变化。腾讯案例分享IT技术变革HR业务模式：重新定义HR重新定义HR的思路社交化数字化腾讯案例分享IT技术变革HR业务模式：重新定义HR游戏化分享化个性化平台化游戏化我们公司有很大一块业务是和游戏有关，所以很多部门的人都有游戏的基因，HR部门也不缺乏，我们每个HR部门都会在不同时期推出一些跟游戏有关的产品，让员工觉得很有趣，很好玩，觉得HR跟以前不一样了，不再是被动服务的了，这是非常好的体验。比如去年我们做了一个和飞机相关的游戏，把HR的产品服务放进去作为游戏元素出现，比如说HR助手、
8、8008热线、HR门户、HR自助领取机、健康加油站等在闯关的时候就会出来，闯关越多，能感受的HR产品也越多，每获得一个HR产品包，就能获得游戏积分，这就是HR服务宝典的一个小游戏。这类的游戏与HR工作结合的做法非常普遍。腾讯案例分享IT技术变革HR业务模式：重新定义HR社交化利用社交化可以让HR的工作和员工联系更紧密。现在社交化的途径很多，我们公司内也有好几个社交化工具，例如RTX、BBS、乐问、微信、QQ等。给大家一个建议，如果企业内部有一套很好的社交化平台，很多问题就可以通过这样的沟通渠道进行有效的传播，当然“坏事”也会通过这样的渠道传播造成负面影响，但只要做好引导，基本上这种负面的影响都
9、会被消除，直至正面的氛围越来越浓。比如我们的乐问社交化平台，所有人都可以匿名或实名地在上面发布问题，每个问题都会形成红方观点和蓝方观点，通过员工互动或PK就能实现员工互帮互助，很多问题越P越清，有些HR问题甚至都不需要HR再解释沟通了。当然，乐问已经不再是纯HR领域的应用了，所有的问题都可以在上面进行讨论。所以社交化的思路在企业内部可以充分利用。腾讯案例分享IT技术变革HR业务模式：重新定义HR数字化第三，数字化可以让HR变得更有智商。腾讯对员工行为动态掌握得非常细致，当然只有非保密的信息是可以被共享使用的。员工的个性化导致不可控的因素太多，使得很多管理方法在落实的时候发生变数，但是如果掌握人
10、的行为并对其进行潜在分析，往往对评估HR政策、服务是否到位，员工对HR的认同度如何是有很大帮助的。这要求企业的整个IT系统必须非常全面完善，要能采集到足够多的行为数据。例如我们能分析内部优秀的产品经理的成长是个什么样的发展过程，提炼出优秀产品经理的标签是什么，他的技能模型是什么。可以把这种标杆人才推给所有产品经理去学习。当然，高绩效员工行为的分析要有一个数据的基础，而不是测评的数据。很多测评软件在没有员工行为数据的情况下不得已根据选择，但在有行为数据的情况下对人的判断还是要尽量用自己的数据会更真实。腾讯案例分享IT技术变革HR业务模式：重新定义HR平台化第四个是平台化的思路，大平台是生态链的平
11、台，小平台可以是HR领域内或某个部门内的小平台。总之，只要这个平台里面的要素能够共生共建，能够做到自我新陈代谢，那么就可以成为一个小生态。好的平台都能让员工做到自助、自主、自立。自助就是如果员工想询问HR问题或寻求HR的服务，用自助的平台随时随地就可以完全做到；而自主就比如，腾讯的职业生涯规划体系由HR建立之后，它的运营完全由员工自己组织。职业发展体系分技术通道、产品通道、销售通道等多个通道，每个通道自己在部门内寻找合适的人成为通道委员会成员，每半年向通道委员会证明可以晋级，然后通道委员会去进行评估，把评估的结果线上化。HR基本不参与整个过程，全是由各个业务部门组建的通道去完成，已经做到了完全
12、让员工自主去玩的境界，让平台有自己的生命力。而自立，比如我们从去年开始成立的FT项目，可以允许内部想创业的人申请成立FT团队，他们可以有自己独立的管理体系，有独立的运作机制，像创业团队一样去运作。公司内部鼓励这样做，因为规模比较大了，一定会有各种团队存在，就应该允许各种各样的团队都能找到自己的生存空间，这就是平台化探索的思路。腾讯案例分享IT技术变革HR业务模式：重新定义HR分享化现在大家对分享很热门，HR也可以分享，比如内部的人才流动。内部人才是最了解自己企业的人，用好内部人才往往比在外招聘人才收益更大。所以在公司内部，人才活水项目做得非常好，可以在内部做好充分的人才分享。当然在过程中也遇到
13、了很多顾虑，担心会相互挖角，担心都往好的部门流动，做一些配套的机制，这样的做法会越来越成熟。腾讯案例分享IT技术变革HR业务模式：重新定义HR个性化还有一个假设，就是以后为每个人建立一套独特的系统，让每个人的eHR系统都有独特的模式，就像我们每个人手机里的APP、界面、电脑文档管理等都和别人不一样。每个个体的成长阶段，意志背景都是独一无二的，有没有可能根据个体需求定制相关的信息化系统呢？我们觉得是可能的，这里面有很多策略和技巧，有可能在底层不一定真正是多个系统，但是让员工使用起来觉得这个系统就是独属于他的，是伴随他在企业中一步步成长起来的，和别人都不一样。如果可以做到这点，个体的价值和潜能的发
14、挥就可以做到最大化。个性化思路是个方向。腾讯案例分享IT技术变革HR业务模式：重新定义HR腾讯案例分享IT技术变革HR业务模式：重新定义HR思路无穷无尽，总之，HR创新无处不在，这个时代希望大家能充分利用IT技术，甚至各种各样的智能终端，去创新我们HR的玩法。大家有可能会怀疑创新的价值到底有多大，但事实上，只要员工觉得好，愿意参与其中，HR就已经达到了应有的价值和目的。HR最终应该围绕着企业的文化去经营，而不在于花很多精力建流程建体系，让我们一起去玩转HR吧！大家都知道花名文化是阿里巴巴的文化特色之一，我们的创始人希望员工在企业里面，都能忘掉原本生活中的自己，以武侠精神重新塑造一段人生，一段经
15、历。武侠精神在我们阿里巴巴很多地方都有体现，包括我们的价值观六脉神剑等。今天我将给大家分享阿里巴巴人力资源信息化产品eHR的创变之道，分为四个主题，第一是阿里巴巴信息化的演变历程；第二是阿里人力资源管理的特色；第三重点来讲产品方面的画像；最后是对未来三到五年阿里eHR发展方向的思考。阿里巴巴案例分享阿里巴巴eHR创变之路阿里巴巴eHR&协同产品总监彭传军先生于2016人力资源技术与服务大会上的演讲阿里巴巴人力信息化的历程如同治学三境界一样分三个阶段。2005年我们采购了国际知名某eHR专业产品，2006年完成上线进入1.0时代，但在使用过程中发现该产品在员工体验、共享服务模式支持、响应互联网行
16、业快速变化等的很多方面与阿里的需求存在差距，所以我们在2012年开始自主地去做一些体现阿里巴巴文化特点模块的研发，把主数据、绩效、晋升管理等应用从该产品里独立出来，并实现互联互通，产品以用户体验为中心，快速响应组织与外部环境变化，坚持移动优先并融入SNS理念让全员随时随地参与人力资源管理，由此我们进入2.0互联网人力资源管理模式。演变：三重境界阿里巴巴案例分享阿里巴巴eHR创变之路从2015年以来，随着阿里集团业务全球快速布局，以及越来越多投资公司纳入阿里体系，阿里的eHR产品不仅仅要满足集团的管理需求，同时要满足不同国家本地合规、语言、文化差异；同时生态公司要保留自己独特企业文化、人力资源体
17、系、管理流程，要用一套软件去适合这么多公司使用，不去做平台化的改造会很难。所以我们从2015年开始做3.0的思考和改造，称之为互联网+平台的模式。阿里巴巴案例分享阿里巴巴eHR创变之路演变：三重境界在介绍产品之前，先来看一下阿里巴巴HR的管理特点：第一个特点就是阿里巴巴倡导的价值观：六脉神剑，也是武侠风范的价值观，包括客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。第二阿里巴巴的四大组织能力：客户、协同、执行、创新。下一个是阿里的管理九板斧，阿里的管理团队分3层分别是头部、腰部和腿部，头部三板斧为定战略、造土壤、断事用人、腰部和腿部也有各自的三板斧。阿里是双线管理，一条线就TL，一条是HRG，
18、TL和HRG管理模式延伸了这么多年，这一两年我们开始做一些调整，强调赋予TL的简政放权与管理赋能。近几年我们还提出向小前台，大中台业务模式转变，在这里面比如共享服务中心的模式，包括怎样让小前台的业务快速增长。最后一个是员工激励：我们强调为过程鼓掌，为结果埋单，就是说没有结果一切都是白费。创变：管理之道阿里巴巴案例分享阿里巴巴eHR创变之路阿里巴巴也是围绕人力资源管理的3D模型去做的，我们HR业务按照四大职能来划分。最上面是Staffing招聘模块，左下角是C&B薪酬福利模块，右下角是OD组织发展模块，中间是OC组织文化模块。下面的产品画像介绍会按照这四大模块来展开。以上是整个阿里巴巴的HR管理
19、的几大特点，eHR在这其中起到非常关键的作用。阿里的eHR产品既要支撑集团4大战略即农村、全球化、大数据、云计算还要实现集团与投资公司之间的人力资源与服务共享、员工高效协作、企业文化融合、知识与技术、经验的传播。创变：管理之道阿里巴巴案例分享阿里巴巴eHR创变之路通变产品画像阿里巴巴案例分享阿里巴巴eHR创变之路我对阿里企业管理信息化的总体感受可以概括为“三无”：第一是无所不包，就是阿里的整个信息化基本可以说无孔不入，无所不包，比如“找厕所神器”用厕高峰期员工通过移动应用可以快速看到哪些坑位还有空闲。第二是移动无界，基本上通过阿里内外的移动端，我们的管理者不再需要PC机，通过手机就可以搞定，比
20、如阿里所有的审批流程能够百分百地通过移动端完成。第三是无师自通，因为在互联网公司要快速响应客户需求与变化，非常关注用户体验，我们不可能像过去那样用户在使用产品之前先做培训，我们对产品的要求必须是零培训的，要能做到让用户无师自通，拿过来就用。整个产品画像可以分这样几个部分：最后介绍我们阿里味的人和事，看阿里的人和事是怎样体现出阿里的味道的。第二个是学习第三是薪酬第一个是招聘阿里巴巴案例分享阿里巴巴eHR创变之路第四个是E表人财为TL管理赋能，大幅提升招聘效率以前做招聘，大部分的招聘工作由HR去完成，找不到人是HR的问题，比如TL自己不会去找简历，面试安排也由HR先提前安排好，而在阿里招聘是TL的
21、事，我们转变就是TL需要自主地去完成招聘相关的事情，否则配多少个HRG都是不够用的。基于这样的管理理念，我们为主管提供了基于移动端的一站式招聘工作台，从职位发布、到简历职能推荐、简历评估、面试及反馈、Offer审批等都可在移动端完成，特别是简历智能推荐对TL帮助非常大，系统第一步通过所有渠道简历自动收集，第二步是自动劣汰掉不合规的简历，第三个层面是通过能力、潜力、意愿、职位等四个维度综合得分从高到低为TL自动推荐最优秀的人才，从而实现为TL管理赋能，大幅度提高招聘效率。招聘阿里巴巴案例分享阿里巴巴eHR创变之路招聘招聘学习体系化建设、随时随地阿里巴巴案例分享阿里巴巴eHR创变之路再说阿里人的学
22、习，我们的学习系统有很多经久不衰的培训体系和课程，阿里培训体系从员工任职周期、层级、双元发展通道、业务方向等多纬度构建，比如阿里的“百阿”，凡事新入职员工不管是多大的腕，来到阿里的半年之内必须要参加“百阿”，还有“百湖”、“淘宝大学”、对外的“湖畔大学”、针对“组织部”头部高管针对性一些培训，马总这边有“马老师大讲堂”，定期给全员一些分享。在阿里学习的网站里面有各种各样学习品牌馆，所有的课程都能通过移动端学习。另外阿里学习更多强调自下而上，很多同学在ATA建立很多学习圈子，比如前端、JAVA、产品、营运等等，很多阿里技术大拿在圈子中吸引了粉丝频繁互动和PK，只有这样阿里的知识才是鲜活的，才富有
23、生命力。薪酬核算系统我们薪资系统第一个特点是极致精细化，比如上个月涨工资了，这时候来了一张两个月前的请假单，系统能够追溯回去，分别调前、调后的基本工资重新计算并累计到当月自动实现多扣少补，从而精细化的管理。另外一个特点是easy，就是要各方面都有非常好的体验。还有非常重要的就是加密，所有的字段进入数据库都要加密，出数据库的时候解密，所有的字段都在内存里面进行计算，从而避免后台IT人员接触到非加密数据。此外还实现平台化支持，不仅实现薪酬计算，还能实现社保，股权计税等业务计算。最后还有生态化的特点，不仅实现集团薪资计算还满足阿里投资公司的差异化的并且是基于云端的薪资计算。阿里巴巴案例分享阿里巴巴e
24、HR创变之路阿里巴巴案例分享阿里巴巴eHR创变之路比如产品在满足阿里组织和员工快速变化情况下实现了产品创新，本期要计算多少人，上期有多少人要计算，本月入职多少人，离职多少人，转岗多少人，界面上都一目了然，非常清晰，产品做到永不漏1人也不多发1人。当上期薪酬发生变化，同时某员工补提过去的请假单，系统自动进行追溯，通过看板为薪资专员全景呈现每月每个项目的追溯明细，快速验证系统计算逻辑。分段也是精细化管理的另外一个维度，比如员工上半月在A岗位，下半月在B岗位，薪水月中有变化，再比如月汇总从杭州调到北京出差，差旅补助根据工作地也都会按照段来进行。E表人财一站式人才管理，这个概念是业内HR管理的首创。E
25、表人财的意思是，人和财在一个系统里面把所有事情一次性做掉，在没有“E表人财”之前，从绩效员工自评开始到邀评、主管评估、人力盘点、年奖、调薪、股权分配、员工晋升、招聘计划，业务部门和HR要花费6个月时间，现在有了这样的产品，这些都变成了一次性搞掉，就能一个半月时间全部结束，其中还包括半个月时间给大佬们审批、review，调整，所以实际时间还不到一个月。这个变化对我们整个人力资源的理念、业务的理念、技术理念是非常大的挑战。我们E表人财项目整合了有11个系统之多，业务挑战和系统复杂度前所未有。所以我们自豪地讲，E表人财堪比天猫双11，它是我们阿里人力资源的年度盛典，是对我们内部人力资源系统的年度大考
26、。从产品上看，“年度回顾”里面可以看到员工全年做了哪些事情，周边同学有没有日常给你评分。“年度总结”里面包括业绩+价值观，包括能力的盘点和发展的规划。另外，薪酬激励分配，涉及到调薪、年终奖、股权，阿里的股权有很多种类型。最后通过嵌入调薪环节的BI分析，让各级管理者主动事前管理好薪酬分配的合理性、差异性、激励性，比如股权、调薪是否更多分配给双高人才，而不是吃大锅饭，从而做到对“有情有义有结果的人有回报”。阿里巴巴案例分享阿里巴巴eHR创变之路阿里味的人和事它是倾听员工各种声音并与员工即时互动的平台，通过这个平台，员工的任何所想都可以表达，每当热点议题出现的时候，马总和Lucy会在“阿里味”平台上
27、直接对员工进行回复和沟通。通过这个平台真的是让我们的高管、员工以及中层管理者完全融合在一起。阿里的员工积极响应马总的号召来承担更多社会责任，每年每个员工至少做三个小时公益，所以我们搭建了一个平台叫“益起来”，可以在平台上上传一些图片，去申报公益时。“阿里味”平台阿里巴巴案例分享阿里巴巴eHR创变之路是我们近期在做的，类似于微信的朋友圈，但它的应用环境是在企业内部，让大家在项目、任务的工作之余，能够对管理上的包括身边工作上的人和事进行分享。“顺风车”从阿里走出去的员工有去创业的，有成为其他企业高管的，希望让离开阿里的员工还跟阿里能够有情义相连、资源共享，业务互通。比如说离开阿里之后去创业的同学，
28、当需要在阿里云上做一些云的应用部署，阿里将以最低折扣给到这些离职的同学，尽量还能帮助到他们。是我们自主研发的一个应对阿里上下班路途远、交通拥挤问题的应用，希望员工能够搭顺风车来上班，节省资源，减少拥堵。“离职校友会”“工作圈”“时光机”会把员工在阿里的一年的工作篇、社交篇、生活篇所有的数据做一个呈现，比如喜欢哪家餐厅，去哪家小卖部购物，甚至去星巴克喝咖啡等，实际是对员工行为的各种各样数据做一个体现，让员工认真生活、快乐工作。阿里巴巴案例分享阿里巴巴eHR创变之路最后是我们对未来几年的思考，希望未来几年阿里eHR能够在互联网+平台化方面做更深入的转型。所谓平台化实际分解对应是“五化”战略的具体落
29、地。“五化”战略第一是移动化，员工服务与管理者应用基本实现百分百全覆盖；第二是数据化，基于阿里自主研发的有数大数据平台，整合人、财、物、业务数据，打造更多分析与预测专题，比如离职预测的模型，每个月的员工内外流动趋势是我们要去把控的；第三是国际化，国际化战略也很清晰，通过混合模式，国际化平台+本地化服务接入推进海外国际化战略，把海外员工能够享受与总部员工相同的信息化服务；第四是生态化，把阿里200+生态公司纳入阿里集团人力资源服务体系；第五是安全化，如刚才提到的薪资加密，还包括手机等二次验证密码登录，阿里所有的应用都在安全方面做了很多事情。再就分享下“五化”中“数据化”这两年做的事情，数据化这块
30、我们做了“管理关心台”，TL进来就可以看到所有需要关心的事情，包括团队的工作状态怎么样？另外还有一些团队文化、小日子的数据，鼓励TL多多关心员工、与员工互动。比如员工生日到来之前提醒主管提前准备。蜕变：未来之路阿里巴巴案例分享阿里巴巴eHR创变之路我认为未来人力资源管理的另外一个趋势是社交化的，阿里钉钉是企业通讯的管理软件和工具，也是协同工作场景的工具，它里面也有人力资源的应用。举个实际例子，员工申请出差，如果审批者因为各种原因没有看到，员工就能通过钉钉消息、短信、电话钉等多种方式进行沟通提醒，审批者就可以在一个会话窗口中完成与员工的沟通和出差业务的审批。实际上它是把审批、业务内容、沟通这三者做了无缝的整合，把业务应用和社交化场景实时结合在了一起。基于社交化的应用不仅仅是人力资源方面，也可以应用到企业管理的其他很多方向。阿里巴巴案例分享阿里巴巴eHR创变之路ThankYou!