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1、人本理念与人力资源管理高贤峰人本理念与人力资源管理一、问题与诊断二、讨论与思考三、理论与探讨四、思路与对策问题1、我学校最辉煌、最成功的是哪一段时间，、我学校最辉煌、最成功的是哪一段时间，辉辉煌、成功到什么程度？煌、成功到什么程度？2、导致成功的因素是什么？其中外部因、导致成功的因素是什么？其中外部因素是什么？内部因素是什么？素是什么？内部因素是什么？3、现在，这些因素还具备吗？、现在，这些因素还具备吗？4、怎样才能使成功因素持续下去？、怎样才能使成功因素持续下去？问题5、目目前前影影响响学学校校进进一一步步发发展展提提高高的的最最大大瓶瓶颈颈是是什么？什么？6、造成这些瓶颈的因素有哪些？其中
2、自身、造成这些瓶颈的因素有哪些？其中自身可控因素是什么？可控因素是什么？7、自身可控因素中，哪些是客观因素？哪、自身可控因素中，哪些是客观因素？哪些是主观因素？些是主观因素？8、哪哪些些必必须须由由领领导导者者(主主管管部部门门)主主持持或或参参与与才才能控制或改能控制或改变？变？9、哪些因素自己就可以控制或改变？、哪些因素自己就可以控制或改变？问题10、哪些现在就可以改变？哪些现在就可以改变？11、哪些需要创造条件才能改变？哪些需要创造条件才能改变？12、需要创造什么条件？需要创造什么条件？13、由谁创造条件？、由谁创造条件？问题14、从现在做起，我应该做什么？、从现在做起，我应该做什么？1
3、5、制定行动计划、制定行动计划（1）学校领导的计划）学校领导的计划（2）部门领导的计划）部门领导的计划（3）个人的计划）个人的计划心态决定行动，行动决定结果以不同的心态看待同一个事物，可以得到完全不同的结论。烦恼的农夫；木桶理论“一一个个由由木木块块做做成成的的木木桶桶，其其盛盛水水量量是是由由最最短短的的木木块块决决定定的的。提提高高盛盛水水量量的的最最经济办法是将最短木块加长。经济办法是将最短木块加长。”提提高高自自己己业业务务水水平平的的最最快快捷捷办办法法是是找找出出自己的弱点，然后全力克服。自己的弱点，然后全力克服。木桶理论找出你的这一块戏说戏说“企企”字字 “企”无 “人”则成“止
4、”戏说戏说“企企”字字要把“企”字写大，首先必须把 “人”字写大学校更是如此 !企业 :人 机器（厂房）原材料 产品 学校：人 人 人如何把“人”做大？如何吸引人才如何吸引人才如何留住人才如何留住人才如何使用与激励人如何使用与激励人才才人本理念与人力资源开发第二部分讨论与思考外来1、整个社会市场经济改革的进一步深入，形成对教育系统的一系列影响：2、事业单位人事改革的总体精神与要求：3、私立学校和转制学校大量涌现，形成对公办学校人才的有力争夺：4、全社会素质教育的呼声与要求，与我国传统的应试教育体系发生冲突，导致学校目标定位和价值理念的多重冲突：5、学生补课辅导、特长学习等形成的巨大家教需求，对
5、老师形成巨大的诱惑，同时，给学校的管理带来一定困惑：面对越来越多的老师走向家教市场，管不管？如何管？外来挑战学校学校从政从政经商经商私立私立家教家教观念观念标准标准其他其他内部问题1、教师待遇？、教师待遇？2、激励机制？、激励机制？3、创新环境？、创新环境？4、职业通道？、职业通道？5、考核标准？、考核标准？6、考核方法？、考核方法？7、发展机会？、发展机会？8、学校文化？、学校文化？9、？人力资源管理的基本职能获取：解决人力资源的从无到有问题获取：解决人力资源的从无到有问题整合：解决人力资源的从外到内问题整合：解决人力资源的从外到内问题保持与激励：解决人力资源行为动力问题保持与激励：解决人力
6、资源行为动力问题控制与调整：解决人力资源行为方向问题控制与调整：解决人力资源行为方向问题规划与开发：解决人力资源的数量、质量、规划与开发：解决人力资源的数量、质量、结构与企业发展战略的适应性结构与企业发展战略的适应性问题问题人力资源的有关理解理念测验 1 一个组织共有100人，那么，它的人力资源是多少？（1）？（2）？劳动人事管理：封闭、静态、事务、执行人力资源管理：开放、动态、战略、决策什么是人力资源？可以理解为：一切能为组织目标服务的人的能力（智力）都是组织待开发的资源。人力资源的获取功能：解决人力资源的从无到有问题。途径：1、融智：用别人的智能干自己的事（与融资比较：用别人的钱干自己的事
7、）（1）项目融智：（2）顾问融智：（3）走出去融智：（4）请近来融智：（5）培训融智：2、招聘：人力资源的整合功能：解决人力资源的从外到内问题。内容：1、专业整合：2、制度整合：3、文化整合：人力资源的保持与激励功能：解决人力资源的行为动力问题。内容：自我与超我结合、文化与制度并重 的激励机制。人力资源的控制与调整功能：解决人力资源的素质匹配与行为方 向问题。内容：岗位动态管理与员工考核体系建立人力资源的规划与开发问题功能：解决人力资源数量、质量、结构与 组织战略目标的匹配和适应问题。内容：人力资源的战略规划激励的困惑问问题题1、比起五六十年代，现在的人、比起五六十年代，现在的人变了：变了：“
8、精精”、“滑滑”、“自私自私”、“不听话不听话”为为什么？什么？2、比起五六十年代，思想政治、比起五六十年代，思想政治工作效果下降了，为什么？工作效果下降了，为什么？3、改革初期，奖金一度成为人、改革初期，奖金一度成为人们调动职工积极性的主要因们调动职工积极性的主要因素，目前效果也在下降，为素，目前效果也在下降，为什么？什么？4、更多的问题？、更多的问题？管理者的迷惘1、改革开放的影响？2、社会进步的必然？3、商品经济的影响？4、知识经济的影响？5、人们思想变化了？6、管理者素质的变化？7、心理结构变化了？8、更多的思考？人本理念与人力资源管理第三部分理论与探讨：人本管理的基本理念员工行为动力
9、结构研究人的任何行为，都有一定的心理基人的任何行为，都有一定的心理基础。所以，探讨行为规律，必须础。所以，探讨行为规律，必须首先探讨心理规律；首先探讨心理规律；所谓所谓“精精”、“滑滑”、“自私自私”、“不听话不听话”;所谓思想政治工作效果下降所谓思想政治工作效果下降;所谓奖金的效果下降所谓奖金的效果下降;这些都是从行为变化显示出来的，这些都是从行为变化显示出来的，其原因固然有环境、政治、经济、其原因固然有环境、政治、经济、时代等多方面的影响，但是，最时代等多方面的影响，但是，最根本的影响，还是来自心理结构根本的影响，还是来自心理结构的变化的变化1、权威的研究弗洛伊德：本我、自我、超我弗洛伊德
10、：本我、自我、超我荣荣格：自我、个人无意识、集体无意识、人格类格：自我、个人无意识、集体无意识、人格类型型阿阿德德勒：个人心理学：个人受奋力驱使追求优越适勒：个人心理学：个人受奋力驱使追求优越适应环境应环境霍霍尼：人格发展观：必须从文化因素上考虑人格尼：人格发展观：必须从文化因素上考虑人格的发展的发展艾艾里里克克森：自我心理学：更强调自我的独立性。自我森：自我心理学：更强调自我的独立性。自我如何获得如何获得或失去力量，如何支配个人心理发展；人格或失去力量，如何支配个人心理发展；人格8阶段阶段奥奥尔尔波波特：人格：心理学的解释。动力组织、心特：人格：心理学的解释。动力组织、心理生理系统理生理系统
11、马马斯斯洛：人本主义心理学：心理学第三势力洛：人本主义心理学：心理学第三势力2、整合研究之一对心理学权威们的理论进行应用研究，对其共同点对心理学权威们的理论进行应用研究，对其共同点或相似点进行整合，会得出以下结论：或相似点进行整合，会得出以下结论：1 1、在人的心理结构中，、在人的心理结构中，“本能本能”、“似本能似本能”或或 “潜意识潜意识”等概念，是得到大部分人的认同的；等概念，是得到大部分人的认同的；2 2、人存在以、人存在以“自我自我”为中心的为中心的“需要和动机需要和动机”是得是得到大到大 部分人的认同的；部分人的认同的；3 3、在、在“自我自我”之上，存在超越自我、直接社会取向之上
12、，存在超越自我、直接社会取向的的 动机。动机。3、整合研究之二从心理学和行为科学角度分析，人的行为有两大动力从心理学和行为科学角度分析，人的行为有两大动力系统：系统：一一是是基基于于“个个人人取取向向”、“自自我我需需要要”的的动动力力系系统统，即为即为了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力系系统统，在在这这一一系系统统作作用用下下，人人是是“自自我我”为为中中心心的的，一一切行为都是为了维护切行为都是为了维护“自我自我”的利益与机会；的利益与机会；二二是是基基于于“超超个个人人取取向向”或或者者“超超越越自自我我”的的、完完全全社会社会化
13、化的的动动力力系系统统，在在这这一一系系统统作作用用下下，人人是是以以“社社会会”为为中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。维护的也是社会的利益。4、整合研究之四为为了了论论述述方方便便，我我们们把把前前者者称称为为“自自我我动动力力”，后者称为，后者称为“超我动力超我动力”，分别可以定义为：，分别可以定义为：“自自我我动动力力”是是个个体体为为获获得得一一定定的的利利益益或或机机会会满足纯满足纯“自我自我”需要而产生的动力；需要而产生的动力；“超超我我动动力力”是是个个体体为为满满足足社社会会（有有时时表表现现为
14、为组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。每每个个人人的的行行为为都都是是“自自我我动动力力”和和“超超我我动动力力”共共同同影影响响的的结结果果。“自自我我”与与“超超我我”有有机机结合，构成了人的主要动力体系。结合，构成了人的主要动力体系。动力结构自我动力超我动力两个动力的驱动自我自我超我超我两大动力的平衡自我动力自我动力超我动力超我动力富了和尚富了和尚穷了庙穷了庙穷了和尚穷了和尚富了庙富了庙员工行为员工行为组织目标与个组织目标与个体目标的整合体目标的整合两种不平衡两种不平衡富了和尚富了和尚穷了庙穷了庙穷了和尚穷了和尚富了庙富了庙员工行为管理的实
15、质员工行为管理的实质员工行为管理的主要内容：员工行为管理的主要内容：1、使员工行为方向指向组织目标；、使员工行为方向指向组织目标；2、使员工行为动力足够大；、使员工行为动力足够大；行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系结合而成的员工行为动力体系员工行为管理的实质是员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标在较高的水平并使之共同指向组织目标”。4、重要结论传统思想政治工作是传统思想政治工作是“只重视超我，不只重视超我，不重视自我重视自我”；单纯物质利益的刺激是单纯物质利益
16、的刺激是“只重视自我，只重视自我，不重视超我不重视超我”；新的心理结构下，两者都不能真正调动新的心理结构下，两者都不能真正调动职工积极性。职工积极性。2、人本管理坐标之一1、管理定位，以人为本2、人本管理也需要定位自我自我超我超我ABCDA：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一个具体的企业来说，应该采用个具体的企业来说，应该
17、采用B还是还是C，取决与组织的具体情况，取决与组织的具体情况人本管理也需要定位人本管理也需要定位2、人本管理坐标之二自我超我文化制度“自我与超我结合，文化自我与超我结合，文化与制度并重与制度并重”的人本管理的人本管理“上不封顶，下有保底”的行为空间 制度：利益底线 文化：道德底线 文化引力：理想、精神、价值观等利益引力：报酬、成就、发展机会等制度许可范围文化许可范围实行人本管理实行人本管理建立建立“自我自我”与与“超我超我”有机结合有机结合的激励机制的激励机制创造管理制度与企业文化并重的管创造管理制度与企业文化并重的管理环境理环境将组织的具体管理模式建立在与员将组织的具体管理模式建立在与员工价
18、值系统和企业目标系统相适应工价值系统和企业目标系统相适应的基础上的基础上注重开发式管理：积极性的开发、注重开发式管理：积极性的开发、创造性的开发、潜能的开发创造性的开发、潜能的开发最重要的是最重要的是“理念共享、愿景共建、理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展行为互动、共同发展”企业目标与员工价值的结合组织目标组织目标员工价值员工价值措施措施措施措施应该采用应该采用能够采用能够采用有效的管理措施有效的管理措施用企业价值整合员工价值组织目标组织目标员工价值员工价值措施措施措施措施应该采用应该采用能够采用能够采用有效的管理措施有效的管理措施企业目标=组织目标+员工目标组织目标组织目标员工价值员工价
19、值措施措施措施措施应该采用应该采用能够采用能够采用有效的管理措施有效的管理措施重新认识管理问题重新认识管理问题（一）管理者需要思考并重点解决（一）管理者需要思考并重点解决的问题的问题1 1、人为什么要工作？、人为什么要工作？2 2、人在什么情况下才积极工作？、人在什么情况下才积极工作？3 3、怎样使人积极工作？、怎样使人积极工作？4 4、企业为什么要雇佣人？、企业为什么要雇佣人？5 5、员工与企业是什么关系？、员工与企业是什么关系？6 6、什么人应该重用？、什么人应该重用？7 7、什么人应该慎用？、什么人应该慎用？8 8、什么人应该下岗？、什么人应该下岗？9 9、什么人应该换岗？、什么人应该换
20、岗？10 10、什么人应该培训？、什么人应该培训？1111、什么人应该重点激励？、什么人应该重点激励？1212、上述各种人员怎么确定、谁来确定、上述各种人员怎么确定、谁来确定？（二）基本思路与线索关于自我动力极其结构关于自我动力极其结构行为基本过程分析行为基本过程分析 需要 动机 行为 绩效 结果报酬激励外在满足内在满足1成就激励内在满足2机会激励激励三层次理论外在满足内在满足1内在满足2报酬期望成就期望机会期望报酬激励成就激励机会激励 三个层次满足 三种期望 三个层次激励动力结构期望原理期望原理理论假设：人们在工作中愿意付出的努力程度的大小，取决于他期望从中得理论假设：人们在工作中愿意付出的
21、努力程度的大小，取决于他期望从中得到东西的多少。到东西的多少。理论模型理论模型激励力量激励力量=期望期望媒介性媒介性效价效价员工激励的公平原理员工激励的公平原理公平原理：公平原理：（1）任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；）任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；绝对公平仅仅是一个理想，不可能实现；绝对公平仅仅是一个理想，不可能实现；“沾不沾不了便宜就认为是吃亏了了便宜就认为是吃亏了”的人在实际公平的制度的人在实际公平的制度下下仍有不公平的感觉；仍有不公平的感觉；（2）只要程序与机制是公平的，出现少量不公平的）只要程序与机制是公平的，出现少量不公平的结果，人们是能够接受的。管理者应该充分利
22、用结果，人们是能够接受的。管理者应该充分利用这一心理特点。这一心理特点。期望原理与报酬激励期望原理与报酬激励薪酬制度薪酬制度使员工产生好好工作就能得到更多使员工产生好好工作就能得到更多经济报酬的期望，从而提高工作积极性；经济报酬的期望，从而提高工作积极性；晋升制度晋升制度使员工产生好好工作就能更快地得使员工产生好好工作就能更快地得到晋升的期望，从而提高工作积极性；到晋升的期望，从而提高工作积极性；其他激励制度其他激励制度使员工产生好好工作就能得到使员工产生好好工作就能得到很多精神奖励的期望，从而提高积极性；很多精神奖励的期望，从而提高积极性；管理态度管理态度尊重、理解、沟通、分享尊重、理解、沟
23、通、分享也是也是员工渴望得到的员工渴望得到的“个人结果个人结果”报酬，管理报酬，管理者合适的管理态度可以使员工产生更高的积极者合适的管理态度可以使员工产生更高的积极性性期望原理与成就激励成就需要的成就需要的满足程度满足程度工作成果中个工作成果中个人贡献体验人贡献体验工作成果比较优工作成果比较优势体验势体验工作团队的大小工作团队的大小个人在团队中的地位个人在团队中的地位工作自主性的大小工作自主性的大小比较机会的多少比较机会的多少比较标准的多样化比较标准的多样化期望原理与机会激励1、岗位工作与职业生涯目标的匹配程度；、岗位工作与职业生涯目标的匹配程度；2、岗位工作与个人职业兴趣的匹配程度；、岗位工
24、作与个人职业兴趣的匹配程度；3、个人对岗位工作社会意义重要程度的感受体、个人对岗位工作社会意义重要程度的感受体验；验；4、所从事职业的环境中其他个人关心的利益；、所从事职业的环境中其他个人关心的利益；5、职业通道职业通道hH五、制度体系的诊断与建构五、制度体系的诊断与建构（一）制度体系的诊断（一）制度体系的诊断1、组织结构设计合理吗？、组织结构设计合理吗？2、部门职能划分明确吗？、部门职能划分明确吗？3、岗位设置合理吗？、岗位设置合理吗？4、定员方案科学吗？、定员方案科学吗？5、有完整、明确的职务、有完整、明确的职务说明书吗？说明书吗？6、有明确的工作标准吗？、有明确的工作标准吗？7、有科学的
25、绩效考核体、有科学的绩效考核体系吗？系吗？8、有公平合理的分配与、有公平合理的分配与奖酬制度吗？奖酬制度吗？9、有配套的员工激励机制、有配套的员工激励机制吗？吗？10、有责任追踪制度吗？、有责任追踪制度吗？11、能做到人岗匹配动态、能做到人岗匹配动态优化吗？优化吗？12、员工沟通制度完善、员工沟通制度完善吗？吗？13、关于“超我”“超我超我”是个体与社会接触和相互适应过程中，通过学习而是个体与社会接触和相互适应过程中，通过学习而唤醒、通过内化而形成的、超越自我之上的、社会化的理想、唤醒、通过内化而形成的、超越自我之上的、社会化的理想、道德、价值观等人格要素；道德、价值观等人格要素；“超我超我”
26、形成的两个途径：形成的两个途径：1、人性本我的唤醒：本我中的人性本我，深藏于潜意识、人性本我的唤醒：本我中的人性本我，深藏于潜意识之中，因为人首先受到生存的压力，因而使生物性本我在后之中，因为人首先受到生存的压力，因而使生物性本我在后天优先得到发展。只有当生物性本我得到充分满足，或者深天优先得到发展。只有当生物性本我得到充分满足，或者深藏的人性本我受到环境强烈刺激时，人性本我才能得到发展。藏的人性本我受到环境强烈刺激时，人性本我才能得到发展。我们称这个过程为我们称这个过程为“唤醒唤醒”。2、外在力量的内化：这种学习和内化的过程主要通过两、外在力量的内化：这种学习和内化的过程主要通过两个途径，奖
27、励和惩罚个途径，奖励和惩罚。关于“超我”由奖励经验而内化、由奖励性刺激而唤由奖励经验而内化、由奖励性刺激而唤醒的人性本我，发展成醒的人性本我，发展成“超我超我”中的社中的社会理想、人格追求、使命感、对意义的会理想、人格追求、使命感、对意义的追求等，这种人格力量使个体产生追求等，这种人格力量使个体产生“应应该做什么该做什么”的冲动，形成强大的人格动的冲动，形成强大的人格动力；力；由惩罚经验而内化、由惩罚性刺激而唤由惩罚经验而内化、由惩罚性刺激而唤醒的人性本我，发展成醒的人性本我，发展成“超我超我”中的道中的道德意识。这种人格力量使个体产生德意识。这种人格力量使个体产生“不不应该做什么应该做什么”
28、的心理，形成强大的人格的心理，形成强大的人格动力。动力。超我动力极其启动 构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制追求社会进步、理想主义、人格完美、崇高的使命感成为潜藏于员工内心的强大内驱力，如果加以有意识的引导，利用特定的精神、价值观、理念、使命与宗旨去整合，就能够使员工的这种文化内驱力指向学校目标。他们怎么做？东亚公司：东亚公司：主义：人无高尚之主义，即无生活之意义；事无高尚之主主义：人无高尚之主义，即无生活之意义；事无高尚之主义，即无存在之价值；团体无高尚之主义，即无强盛之道理。义，即无存在之价值；团体无高尚之主义，即无强盛之道理。做事：人若不做事，生之何意！人若只做自私之事，生之做事：
29、人若不做事，生之何意！人若只做自私之事，生之何意！人若不为大众做事，生之何意！人若只为名利做事，生之何意！人若不为大众做事，生之何意！人若只为名利做事，生之何意！若无事做，要我做什么？若无艰难事做，要我做什么？若何意！若无事做，要我做什么？若无艰难事做，要我做什么？若不效忠国家，要我做什么？不效忠国家，要我做什么？尽责：事成而不获罪于人者为理想之人才；事成而不得已尽责：事成而不获罪于人者为理想之人才；事成而不得已获罪于人者为有用之人才；事不成而仅图不获罪于人者为无用之获罪于人者为有用之人才；事不成而仅图不获罪于人者为无用之人才；事不成而又获罪于人者为危险之人才；不待命令而自动工人才；事不成而又
30、获罪于人者为危险之人才；不待命令而自动工作者为中坚分子；等待命令而立即工作者为忠实分子；接到命令作者为中坚分子；等待命令而立即工作者为忠实分子；接到命令而懒于工作者为无用分子；有令不做反讥做者为是非分子。而懒于工作者为无用分子；有令不做反讥做者为是非分子。过失；从心无过圣贤也。闻过则该君子也。闻过不改庸人过失；从心无过圣贤也。闻过则该君子也。闻过不改庸人也。闻过则怨小人也。也。闻过则怨小人也。文化体系的诊断文化体系的诊断1、企企业业有自己的理念或价有自己的理念或价值观值观念念吗吗？2、员员工接受工接受吗吗？3、接受到什么程度？接受到什么程度？4、企企业业的价的价值观值观有代表性有代表性的人物的
31、人物吗吗？5、这这些人物在企些人物在企业业威信真威信真的很高的很高吗吗？6、这这些价些价值观值观念在企念在企业业有有相相应应的故的故事事吗吗？7、这这些故事在企些故事在企业业流流传传很很广广吗吗？8、企企业业内聚力内聚力强强吗吗？9、员员工士气高工士气高吗吗？10、员员工工对对企企业业有忠有忠诚诚心心吗吗？（二）文化体系的建构（二）文化体系的建构1、愿景的描绘与共建、愿景的描绘与共建2、核心价值观与价值体系的提炼与培养、核心价值观与价值体系的提炼与培养3、典型事件与典型人物的树立与推广、典型事件与典型人物的树立与推广4、仪式与习俗、仪式与习俗5、文化精神的物化体现、文化精神的物化体现文化理念的
32、植入与强化1、理念的灌输、理念的灌输2、故事的传播、故事的传播3、人物的树立、人物的树立4、制度的内化、制度的内化5、（二）人本管理三步曲及实践（二）人本管理三步曲及实践1、人本管理三步曲、人本管理三步曲第一步：提出理念与价值观；第一步：提出理念与价值观；第二步：推出代表理念与价值观第二步：推出代表理念与价值观的典型人物与事件；的典型人物与事件；第三步：在理念与价值观指导下，第三步：在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制件不断涌现的制度与机制“管理制度与企业文化紧密结合管理制度与企业文化紧密结合”是是三步曲的实质，也是海尔管理体系的三步曲的实质，也
33、是海尔管理体系的主要特色之一主要特色之一七、人本管理体系（一）制度与文化的关系（一）人力资源管理管理的体系构成组 织 设 计 与 部 门 职 能 划 分岗 位 设 置 与 定 员工 作 分 析 与 职 务 说 明 书岗位测评与定级薪资体系设计绩 效 考 核 体 系 设 计企企 业业 核核 心心 理理 念念典典 型型 人人 物物 与与 事事 件件各各系系统统理理念念典典 型型 人人 物物 与与 事事 件件各各种种配配套套管管理理制制度度企企业业文文化化体体系系全员激励体系设计管管理理制制度度体体系系文化理念的物化体现文化理念的物化体现悟悟修修行行岂岂止止在在佛佛中中，入入世世也也能能炼炼心心性性，悟悟得得人人生生真真谛谛在在，何何必必刻刻意意求求功功名名！尧尧舜舜让让贤贤非非为为名名，禹禹王王治治水水未未谋谋功功，慈慈母母爱爱子子不不图图报报，天天道道自自然然是是恭恭行行！与您共勉与您共勉联系高贤峰北京大学博士清华大学访问学者海尔大学客座教授山东经济学院副教授手机：13506404546 13051068818Email: