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1、有效薪酬设计与管理北京和君创业管理顾问公司高伟2024/1/41第一部分：主要内容1、如何全面认识薪酬2、新形式下薪酬面临的挑战与发展趋势2024/1/42薪酬体制在运营机制中的主要功能薪酬体制在运营机制中的主要功能薪酬体制薪酬体制是企业管理的主要内容之一是企业管理的主要内容之一 是企业运营机制的主要组成部分是企业运营机制的主要组成部分 是人力资源产生是人力资源产生 效率的主要动因效率的主要动因 是激励与约束职工行为的有效工具是激励与约束职工行为的有效工具 是支持实现企业目标和战略的重要手段之一是支持实现企业目标和战略的重要手段之一特别是在目前体制转换时期，对于匡正传统观念和建设企业各岗位人特
2、别是在目前体制转换时期，对于匡正传统观念和建设企业各岗位人员的职业规范（如职业地位、事业身份、职业责任、职业行为、职业员的职业规范（如职业地位、事业身份、职业责任、职业行为、职业道德、职业心态等）具有突出的意义，对建设规范的法人治理结构，道德、职业心态等）具有突出的意义，对建设规范的法人治理结构，无疑具有至关重要的主要作用无疑具有至关重要的主要作用。2024/1/43薪酬的本质：薪酬的本质：成本与投资；吸引保持/优化激励综合策略薪酬薪酬是对人力资源的成本与吸引是对人力资源的成本与吸引/保持员工的需要之间进行权衡的结果，保持员工的需要之间进行权衡的结果，是企业从人力资本投资和激励机制的角度出发为
3、员工提供之有形的与无形是企业从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供之有形的与无形的酬劳总和。的酬劳总和。2024/1/44基于价值链一体化薪酬管理价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位l 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合l 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8 原则l 依据战略要求对价值贡献序排 评价机制与工具评价机制与工具l 以素质模型为核心的潜能评价系统l 以任职资格为核心的职业化行为评价系统l 以KPI指标为核心的绩效考核系统l 以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统l 以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循
4、环系统分配机制与形式分配机制与形式l l l l l l l（价值实现与价值增值）（价值实现与价值增值）2024/1/45价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配（价值实现与价值增值）（价值实现与价值增值）知识经济下，企业薪酬体系面临的挑战与发展趋势时代的特征：快速变化组织结构变化职位责任变化价值评估不确定性职务工资不适应竞争加剧与环境快变人才短缺与供应人才争夺薪酬如何作用？变化的趋势：按劳分配按资分配按知分配重视知识资源重视知识资源,评价知识价值评价知识价值,实现知识转化实现知识转化,促进知识创造促进知识创造薪酬变化的趋势有哪些？薪酬变化的趋势有哪些？2024/1/46第二部分：薪酬
5、设计的影响因素1、外部因素2、企业内部因素2024/1/47薪酬体系设计薪酬体系设计外部因素外部因素劳动力劳动力 成成 本本市场中市场中竞争力竞争力产品市产品市场的风场的风险共担险共担政府劳政府劳动立法动立法劳劳 工工关关 系系生活费生活费用与物用与物价水平价水平2024/1/48薪酬体系设计薪酬体系设计内部因素内部因素资历资历个体和群体绩效个体和群体绩效职位/工作工作能力工作能力工作潜力工作潜力2024/1/49第三部分：如何设计薪酬体系1、策略与价值给什么2、满意与认同给多少3、公平与激励如何给2024/1/410原则总体目标与原则一般原则：一般原则：价值导向原则满足需求原则宗旨：宗旨：提
6、供有效的薪资现实与发展计划，从而达到吸引、保留和激励高绩效员工的目的。为达到此目的，影响薪资计划的因素有：个人与团队业绩公司整体业绩公司在人力资源市场中的整体定位2024/1/411薪酬设计的原则与政策薪酬设计的原则与政策战略观念方法战略目标内部公平性外部竟争性员工贡献制度管理2024/1/412薪酬的策略策略确定：支持公司经营战略和核心价值理念支持公司经营战略和核心价值理念1、价值倾向策略确定2、权重策略确定3、定位策略确定回答：薪资给什么？或者薪资传递的价值信息技能？结果（绩效）？资历？明确：薪资的整体构成比例固定：奖励浮动：福利？明确：薪资整体水平的市场定位给谁的？给多少？如何给？202
7、4/1/4131、给谁？-价值倾向策略确定责任责任市场市场绩效绩效技能技能/素质素质/行为行为2024/1/4141.1、给职位职务（责任）工资-体现职务价值观，偏重于执行职务差别目的强化责任体系强化技术和业务的专业化促进员工的职务晋升优点：1、缺点：1、2024/1/415工资结构：为职位等级工资12131415162024/1/4161.2、给技能技能工资-体现能力主义价值观，以评估员工能力为明确工资定位基础目的市场所需的快速技术变革的需要使员工掌握更多技能，能够担任多种角色，不但能够更多地了解工作流程，而且能理解对组织贡献的重要性工作分享和自我管理的团队减少甚至消除员工对变革的自然抵制优
8、点：1、缺点：1、2024/1/417为技能工资结构技能6级技能5级技能4级技能3级技能2级技能1级26002000顾问工程师表现出杰出的灵活性、创造力和适应性。应用或开发极为先进的技术、科学原理和概念。能根据现有领域的知识研究新的领域。经常独立从事找出和解决与操作项目有关的问题。指导工程师应用先进的原理、理论和概念，对概念有贡献。需要创造性地解决复杂问题。在顾问的指导下从事长期目标工作。工作任务经常由自己决定。主管工程师以专家的身份应用广泛的专业知识。经常需要灵活、创造性地解决复杂问题。工作中没有指令，在决定技术自由。系统工程师广泛地应用原理和概念，具有与原理有关的其他工作经验。对难题提出解
9、决性方案，解决方案具有想像力。在较为一般的指导下工作。高级工程师充分应用标准的原理和概念，对各种问题提出解决方案，在一般性的监督之下工作。工程师在有限的范围内应用基本原理和概念。在有限的范围内提供解决方案，在严密的监督之下工作。技能工资设计与实用性2024/1/418绩效工资-体现结果导向价值观，依据结果付酬，主要依据主要依据员工近期绩效决定员工薪酬员工近期绩效决定员工薪酬目的有效促进组织目标的传递与分解强化员工的直接贡献和不断改进绩效明确员工的工作目标和考核指标使评价更加直接和公平加大报酬的可变性优点：1、缺点：1、市场绩效责任行为1.3、给绩效2024/1/419为素质付酬目的有效改变员工
10、行为促进组织变革和目标达成强化团队工作和自我学习为组织的未来发展选拔合适的人才为增强管理的灵活性和市场适应能力打下基础市场绩效责任行为（基于贡献的素质）1.4、给素质2024/1/420何为素质：是能产生高绩效的知识，技能态度和行为的综合知识技能自我形象品质动机素质冰山模型：自我形象：从事某项工作过程中的自己的角色定位品质：在各种场合表现出来的一贯的个性（如反映速度、洞察力、情绪控制等）动机：驱动一个人做事的原动力（如成就导向）2024/1/421素质举例：动机曲线：领袖型成就亲和力影响力成就亲和力影响力管理型成就亲和力影响力专家型2024/1/422为素质工资结构管理族研发族营销族专业族工资
11、角色族素质等级2024/1/4232、给多少、给多少薪资的竞争性策略薪资的竞争性策略策略的选择主要取决于三个因素：1、人力资源队伍建设的考虑-人力资源核心竞争力培育2、人力资源市场供求水平决定-供求平衡与不平衡3、政府法规-最底工资标准、社会保障要求、加班工资确定等具有竞争性薪酬结构IBM：根据市场定薪酬能使薪酬更接近市场薪酬率。我们根据职位确定薪酬，而不是所有的职位都使用同种薪酬策略。3M：基准职位的平均薪酬与可比企业的同类职位的薪酬相同。微软：我们竞争性的薪酬战略是建立在人人尽力而为，从而共享公司成功的基础这上的。基本工资比竞争对手同类职位的低，激励工资与竞争对手的相同，长期激励工资（持股
12、权）远远超出竞争对手。2024/1/4242.1界定市场：谁是样本？界定市场：谁是样本？1.与本企业竞争从事相同职业或具有同样技术员工的企业；2.与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；3.与本企业竞争同类产品或服务的企业。2024/1/425目的：为薪资策略实施提供参考依据调整薪酬水平以适应不断变化的市场调整薪酬构成，发挥竞争作用调整内部职位评价偏离评估竞争对手的劳动成本调查的内容调查的内容基本薪资奖金股票期权福利（医疗、保险、养老、住房、车辆、子女教育与补贴、休假等）其他（出差补助、教育培训等）2.2薪酬调查：目的与内容薪酬调查：目的与内容？2024/1/4262.3薪酬调查：方式与结果薪
13、酬调查：方式与结果？如何进行独立进行同行一起委托顾问公司购买通用报告分析方法频率分布居中趋势离中趋势四分值和百分比工作标题公司序号平均低高最小值中值最大值项目分析员2399113971940040310713888646702主要的职业项目1446474464744647391034849157879项目资深分析员3462444257851152355994558655572MCS2-职业297438833542756184361964862461052项目/分析员III1467914679146791381134878759461SysDevSpecIII348358460675211434
14、1804883163482最低，低位平均，中值、高位平均、最高2024/1/427结果应用结果应用1213141516等级结构工资政策线2024/1/428结果应用结果应用2024/1/429薪酬等级股金工资奖金福利分配形式目的评价要素3、如何给-报酬结构报酬结构的不同要素及其目的的不同要素及其目的2024/1/4301213141516取位等级等级结构3.1工资层级设计：工资层级设计：2024/1/431工资层级的几种模式：()1.2.3.2024/1/4321213141516取位等级等级结构3.2工资结构设计：工资结构设计：级差幅度等级数量=?专业水平低,如服务生产等=20-25%行政人
15、员,一般技术人员=30-40%高级专业/中级经理=40-60%高级管理=60%以上专业水平低,如服务生产等=5-10%行政人员,一般技术人员=8-12%高级专业/中级经理=10-15%高级管理=20-40%目标工资=?浮动幅度是对称的2024/1/4333.2工资结构设计（续）：工资结构设计（续）：为什么要设计薪酬幅度？但并非所有企业都使用薪酬浮动幅度，？但并非所有企业都使用薪酬浮动幅度，？2024/1/4341）工资带宽的选择能严格控制：不足：限制了职位和个增加价值的灵活性限制管理权限将人集中在职位和级别上窄带型宽带型特征：不足：需要信任文化、气氛、管理、能力需要良好的系统和程度来评价价值可
16、能会导致工资的聚积2024/1/435通用电气零售商财务服务公司的扩展工资带带目标主要能力建议的培训和教育I开发有效地管理工作任务和成功地作为团队成员所需的自我管理、人际沟通和技术技巧拓展其他职能领域和和其所需的业务知识面，以及广泛了解客户的知识工作的计划、组织和执行能力有效地开发合作者、顾客和客户关系能有效地成为团队顾员通过创新观念增加价值优质服务/100%满意礼貌待客/回电技术/程序培训，以及法律培训数字技术/人体工程学RFS系统培训人际沟通技巧不同文化意识培训团队意识和技术构建II开发领导团队和管理项目所城贩领导能力、沟通能力和技术技巧开拓更深入、更广泛地理解RFS的能力能提供人际或技术
17、领导的技巧（例如培训、培训和建立人际关系）以有助于工作任务的完成。能与同事、顾客和客户一起管理多种复要的环境。制定战略、运用多种资源达到已定的目标有效的局面沟通时间管理技巧培训有效的仁义组织技巧面谈技巧解决问题/决策技巧团队组织/冲突解决技巧III发展领导能力和有效地领导一个或部门项目的能力发展制战略、设计计划、完成项目的能力来实现长期或短期目标指导、激励和领导能力组建和指挥高绩效工作团队的能力影响他人来实现你的计划和战略与相关部门形成一个团队整体与组织内外部顾客建立良好关系新入领导职位会议领导、面谈/书面报告技巧协调/解决问题能力培训新管理人员开发课程人际沟通、谈判和管理变革技巧工会意识跨文
18、化意识/管理IV发展对组织具有广泛影响的战略指导和战略观念的能力发展能从多个部门、对组织最有利的角度管理和引导行为的能力从全局或共享价值的角度构建、交流和承担责任创建与你的远景相一致的组织结构和组强制度为了更好地为顾客和客户服务，思考并完成制度、程序、结构、人员和文化等方面的变革。选拔和培训未来的领导人创建和管理内外部伙伴关系根据intuitive程序和取得的各种住处进行稳健的商业判断管理创新和风险理解并实现商业平衡管理人员开始课程高级管理技巧有创造力的想法高级职能和技术课跨部门和跨行业分配V开发在主导商业中指导一个主要部门或跨部门领域的能力在积极构建远景时培养从全球的角度工作的能力做出能够反
19、映全球和跨企业考虑的决策把组织战略目标变成能够有助于企业文化形成的可执行方案领导一个树立远景、广泛沟通和为公众所认同的团队管理社区关系企业管理课主管能力开发课市场营销管理课职能和技术高级课跨部门、跨企业、跨文化任务分配课2024/1/4363.3薪资结构的权重策略确定权重的确定主要基于两个因素：激励责任深度/风险控制通常有三种权重配置模式：低固定，高弹性高固定，低弹性固定与弹性保持中游水平主要取决于工龄、经营状况与个人绩效关系不大员工个人收入相对稳定取决于生产经营目标和工作特点以及收益状况注重基本薪金与绩效奖金的比例主要取决于员工工作的绩效员工薪酬起伏较大，奖金和津贴比重较大，福利、保险的比重
20、较小高激励功能低安全感高安全感低激励功能有弹性同时具有激励功能稳定性及安全感2024/1/437可变工资计划可变工资形式短期业绩工资（工资外：如13-18个月工资；工资内：比例*考核系数；预期加薪）一次性奖金（某种政策或规定）现场奖励中期收益分享计划（下页案例）利润分享计划（下页案例）风险收益计划：如减薪至80%，经营/绩效目标达成，奖励20%，另加20%的风险回报长期员工持股计划激励作用弱化趋势：今天的绩效并不能对行权日股票价格产生影响/更努力并不意味更多回报绩效计划未来三年绩效目标，达到或超过给予奖励股票分享计划在特定时间内给予员工一定的股票星巴克：微软：条件：500小时以上公司任职的员工
21、固定员工给予标准：10-20%的工资报酬类似行权期：10年员工得到赠与股票12个月后，每6个月可以套现12.5%资料学习交流2024/1/438裴提德波斯特公司收收益益分分享享计量的例子净销售额且净销售额且 9000000美元美元存货销售价值变量存货销售价值变量 +1000000产品销售额产品销售额 10000000人工成本状况人工成本状况目标人工成本（目标人工成本（16。23%）1623000实际人工成本实际人工成本 1573000人工成本节约状况人工成本节约状况 50000所占销售额的比值所占销售额的比值 15。37%废品节约状况废品节约状况目标毁坏与回收状况目标毁坏与回收状况 33400
22、0美元美元 实际毁坏与回收状况实际毁坏与回收状况 294000废品节约状况废品节约状况 40000所占销售额的比值所占销售额的比值 2。94%经营供应状况经营供应状况 目标经营供应目标经营供应 4000000美元美元实际经营供应实际经营供应 370000节约状况节约状况 30000所占销售额的比值所占销售额的比值 3。70%奖金分配状况奖金分配状况全部节约奖金状况全部节约奖金状况 120000美元美元减：当前季度储备减：当前季度储备 40000上个季度损失上个季度损失 0 可分配奖金可分配奖金 80000参与工资额（参与工资额（65%）52000参与者的全部工资参与者的全部工资 1000000
23、员工份额员工份额参与工资额占全部工资比重参与工资额占全部工资比重 5。20%平衡储备平衡储备 40000美元美元2024/1/439利润分享个案：利润分享个案：某企业奖金计划案例某企业奖金计划案例发放依据：公司赢利能力（税前净利润）个人工资水平个人绩效考核结果发放周期：季度发放总额：税前净利润*10%个人总额：发放总额*（个人工资额/总工资额）个人奖金额=个人总额*绩效修正系数2024/1/440企业的成长阶段与薪酬组合企业的成长阶段与薪酬组合企业成长阶段企业成长阶段迅速发展迅速发展 阶段阶段正常发展正常发展 至成熟至成熟 阶段阶段无发展至无发展至衰退阶段衰退阶段薪酬策略薪酬策略刺激创业奖励管
24、理技巧着重于成本控制薪酬组合薪酬组合高额基本薪资中、高等奖金与津贴中等福利平均的基本薪资较高比例的奖金较高比例的津贴中等的福利水平较低的基本薪资与成本控制相结合的奖金标准的福利水平经营战略经营战略以投资促发展保持利润与保持市场收获利润并向别处投资2024/1/441各层人员的报酬组合30%10%60%50%20%30%70%15%15%90%10%操作人员专业人员中层管理者高层领导工资奖金股利(2000年一般性估计)不同人员策略职位越高，相应浮动比例越大；越与运营效益近，浮动也越大（销售、生产/采购、管理）2024/1/442职等与标准对应关键职位对应职级管理类事务类市场类技术研发类生产类12
25、34567A（67，68）3000资深高级经理550085001150014500175002050023500B（64，66）2800高级经理I31005900870011500143001710019900C（62，63）1800高级经理II2900470065008300101001190013700D（60，61）1200高级经理III资深业务专家资深专家I29004100530065007700890010100E（58，59）800中阶经理I高级业务主管I高级营销经理资深专家II2600340042005000580066007400F（56，57）500中阶经理II高级业务主管I
26、I营销经理I高级专家I2300280033003800430048005300G（54，55）300中阶经理III业务主管I营销经理II高级专家II高级技工I1900220025002800310034003600H（51，53）200业务主管II营销主管I技术代表I高级技工II1400160018002000220024002600I（48，50）(120)业务助理I营销主管II技术代表II技工I1040116012801400152016401760j（45，47）(80)业务助理II营销助理技术助理技工II7608409201000108011601240K43-44(50)普工6507
27、00750800850900950评估结构薪酬结构2024/1/443管理制度设计管理制度设计支付方式？管理程序/流程与责权晋升管理办法？对应关系与结果确认？保密还是公开？内部薪酬多样化？3.4 薪酬制度某集团工资资料学习交流2024/1/444员工职位公司职位矩阵表员工任职状况评价薪酬等级表员工绩效评价确定员工的职位/价值比较任职状况对应该职等工资范围比较绩效等级ABCD工资调整表保级或降级3.5薪酬对位薪酬对位薪酬对位薪酬对位薪酬评定程序薪酬评定程序2024/1/4453.6薪酬计划薪酬计划薪酬计划薪酬计划1、依据：资料收集员工薪酬的基本资料、人力资源规划资料、物价/市场薪酬水平、国家薪酬
28、/税收政策、企业支付能力2、方法：自上而下：公司高层决定企业整体薪酬计划额与增值数额，再层层分配到每个部门自下而上：部门依据经营计划/HR规划，编制薪酬预算与计划，上报审核特点：灵活、实际、可行性高自助式薪酬计划自助式薪酬计划3、内容：依据与原则薪酬总额与增长率薪酬总额与增长率主要计划与数据（现行人员、变动计划）2024/1/446企业薪酬总额确定的主要影响因素与依据企业薪酬总额确定的主要影响因素与依据 因因 素素依依 据据产品价格竞争的影响产品价格竞争的影响企业发展后劲的储备企业发展后劲的储备企业经营波动的缓冲企业经营波动的缓冲吸引人力资源的需要吸引人力资源的需要照顾左邻右舍照顾左邻右舍与历
29、史水平的顺滑连接与历史水平的顺滑连接企业的支付能力企业的支付能力员工的基本生活需要员工的基本生活需要同行业中的普遍薪资行情同行业中的普遍薪资行情2024/1/447第四部分：薪资管理第四部分：薪资管理1、管理的分工、管理的分工高层管理者：决策薪酬策略市场定位劳动成本HR部门：提议、咨询与研究职位分析薪酬制度薪酬调查成本核算直线经理：执行工作描述与评估人员选择与晋升绩效管理员工工作确定、调整建议与执行2024/1/4492薪资管理的目标：员工（对薪酬）满意度薪资管理的目标：员工（对薪酬）满意度员工（对薪酬）满意度提高满意度渠道一般的答案：针对报酬政策的沟通员工参与制度设计促进管理者与员工的相互信
30、任有目的降低报酬政策的地位注重经济与非经济报酬的平衡2024/1/4502.1员工（对薪酬）满意度员工（对薪酬）满意度-沟通沟通沟通目的：宣传公司政策与原则了解劳资双方的需求与理解培养对薪酬的良好心态纠正误解与不正确的传言避免“黑箱作业”2024/1/4512.1员工（对薪酬）满意度员工（对薪酬）满意度-沟通（续）沟通（续）沟通的内容薪资的原则与政策薪资构成与含义工作与级别设置市场调查与结果定薪与调薪的原则操作流程与依据沟通的渠道2024/1/452讨论由于沟通不良造成影响有哪些？2024/1/4532.2员工（对薪酬）满意度员工（对薪酬）满意度-参与参与参与意义：增进共识与理解参与困难：公司
31、高层策略思考与权威典型参与度模式：自助福利计划绩效目标选择2024/1/4542.3员工（对薪酬）满意度员工（对薪酬）满意度总体回报每一个报酬成分都有其潜在的战略影响。工作环境/质量工作责任/参与培训/未来的发展成就/表扬汽车俱乐部健身退休金健康保险有薪假法定假股票分红年度奖奖金基本工资小时工资情感/机会的回报津贴福利长期激励可变的短期激励基本现金总的回报总的回报总的报酬总的报酬总总现现金金内在价值或动机可以以财务支出的所有东西总的直接报酬总的直接报酬一般形式报酬成分2024/1/455薪酬管理分析薪酬管理分析薪酬管理分析薪酬管理分析/诊断与薪酬改善诊断与薪酬改善诊断与薪酬改善诊断与薪酬改善n
32、薪酬额度分析n企业个别薪酬分析n企业薪酬体系分析n企业员工薪酬意识分析n企业薪酬方针分析2024/1/456薪酬额度分析薪酬额度分析薪酬额度分析薪酬额度分析通过企业的各种财务报表以及同行业企业的有关资料进行。分析要点分析要点分析要点分析要点n企业薪酬总额目标战略n人事费用率（人力成本/销售额）的变化趋势；n劳动分配率（人力成本/增加值）的变化趋势；n劳动费比率（劳务费用/制造成本）的变化趋势；n薪酬提升方式及提升幅度。2024/1/457企业个别薪酬分析企业个别薪酬分析企业个别薪酬分析企业个别薪酬分析n工资台帐n标准生活费用n本企业与同行业其他企业的工资规定等分析依据分析依据分析依据分析依据分
33、析重点分析重点分析重点分析重点n按学历、年龄、工种、职务、职能或资格分类对薪酬进行研究；n企业员工平均薪酬与个别薪酬的差距大小以及这种差距的原因是否合理；n本企业的薪酬与其他企业的薪酬相比有何特色；n标准生活费用与实际薪酬的比较，个别职工的各项收入水平如何。2024/1/458企业薪酬体系分析企业薪酬体系分析企业薪酬体系分析企业薪酬体系分析工资制度、奖励制度、福利制度、考核制度等分析依据分析依据分析依据分析依据分析重点分析重点分析重点分析重点n薪酬是如何构成的，各部分之间的比例是否恰当；n决定基本工资的基准是什么（年资、职务、职能或资格还是综合），薪酬体系的特色及其对员工积极性的影响；n工资表
34、的形式及工资级差是否合适；n工资提升有无明确的标准规定，提升幅度如何；n津贴的种类及实施效果；n绩效对薪酬的影响；n退职退休金的计算有何利弊；n现行薪酬体系何处需要改善，是否需要转换薪酬体系。2024/1/459企业员工薪酬意识分析企业员工薪酬意识分析企业员工薪酬意识分析企业员工薪酬意识分析n企业员工的对现行薪酬项目有什么意见和看法；n企业员工认为现行薪酬是否体现了工作成果或能力主义要素，薪酬差距是否合理；n企业员工对收入的满意度及期望；n现行薪酬状况是否能激发企业员工的工作热情，促进员工潜力的挖掘。问卷、访谈分析重点分析重点分析重点分析重点方式方式方式方式2024/1/460年度薪酬预算方案
35、/计划1、基本现状分析员工人数、工资级别与对应人数/工资额工资总额2、增长预算职位提升、岗位轮换、辞职预算、新增员工预计增长3、总体报告本年度总额主要职位变化主要部门工资费用下年度工资总额下年度工资增长分析2024/1/461薪资管理实践薪资管理实践-个案思考个案思考差别化薪资政策操作层：等级工资定期晋升政策较少差别奖金制度设立：革新、团队合作、成本节约等奖励项目研发人员：技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高晋升工资与项目创新、专利、周期制定奖金设立：专利转让制度，如：一次性提取/销售挂钩/股权置换中高层管理人员：协议薪资制度：年薪责任、风险、技能的评估确定年度工作业绩、目标达成确定收入水
36、平设立：特别福利、股票期权营销人员：采取灵活薪资组合方式以目标责任为定薪基础与实际销售业绩挂钩的奖励设立：新客户发展、客户稳定新产品/地域市场开发等奖项或考核点2024/1/462案例：日本横河案例：日本横河YHP公司的风险工资制公司的风险工资制横河YHP公司于1963年由日本横河电机公司出资51%和美国YHP公司出资49%。1983年横河YHP公司增资后，美国YHP公司的持股率上升到75%。美方增资后，人力资源管理由东西方折衷的管理思想进一步向美国化倾斜。1993年11月引进“风险激励工资制风险激励工资制”：公司制定一个工作目标，达到这一目标公司制定一个工作目标，达到这一目标（完成（完成10
37、0%）即可获得目标工资，年度工资相）即可获得目标工资，年度工资相当于当于22个月的基本工资。个月的基本工资。员工根据自己的目标，考虑自己的完成能力，选择（介于10%40%之间的）冒险度。若：选择40%冒险度，年工资收入：22个月X（100%+2x40%）=40个月未完成40%冒险度，年工资收入：22X（100%40%）=13个月若：选择10%冒险度，年工资收入：22X（100%+2x10%）=26个月未完成10%冒险度，年工资收入：22X（100%10%）=20个月2024/1/463案例：长江计算机集团的案例：长江计算机集团的“末位淘汰末位淘汰”和和“末位调整末位调整”制制 观念：观念：薪酬
38、机制是催化剂，具有放大效应。共性共性 稳定稳定差异差异 激励激励岗位工资分配办法：岗位工资分配办法：以岗定薪以岗定薪 岗变薪变岗变薪变 增效增薪增效增薪 减效减薪减效减薪 以贡献和实际作为岗位考核原则，实行以贡献和实际作为岗位考核原则，实行“末位调整末位调整”和和“末位淘汰末位淘汰”制。制。对岗位考核排名末尾的：第一次予以警告，降工资第二次降职，以此激发公司的活力同时，公司将技术人员的待遇与产品开发的数量及产生的经济效益挂钩；销售人员的待遇与企业整体效益。对拔尖人才不搞终身制，每两年评选一次，落选者取消相应待遇。不断以高科技人才来推动高科技产业建设，在实践中形成了独特的人才创新机制。不断以高科
39、技人才来推动高科技产业建设，在实践中形成了独特的人才创新机制。2024/1/464案例介绍：亚马逊对人的要求有进取心、善于思考、与众不同并愿意投入亚马逊长期成功中策略经营环境（竞争激烈、低毛利）、企业战略（最佳竞争地位、市场分额、市场拓展）、企业文化（为追求成功与领先而努力投入工作）薪酬策略倾向：聪明、善于思考、渴望成功、为了成功不怕近乎疯狂辛苦工作的人定位：基本工资比市场平均略低，一般人员比平均高，而越高人员比平均越低权重：低基本工资、没有短期激励措施、慷慨的股票期权计划正在思考的变革现在与未来体系组合、员工增长带来的股票期权稀释问题解决、增加现金比例、重视福利2024/1/465提问谢谢2024/1/466