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1、企业培训（师）吴洪伟课程目的课程目的1、课程简介2、课程要求3、课程目的案例及讨论案例及讨论p经费p领导支持p最重要的问题p员工意见p课程定位p培训原则培训原则基本要求为企业战略与战术目标服务的原则理论联系实际，学用一致的原则全员培训与重点培训相结合的原则严格考核与择优奖励的原则培训的内涵培训的内涵通过各种教导或经验的方式在知识、技能、态度等方面改进员工的行为方式，以达到期望标准的活动。知识：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必需的知识。技能：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。态度：建立起公司与员工的相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。现代培训的发展趋势现代培
2、训的发展趋势v从培训到持续学习v培训手段的技术化v培训内容国际化和本土化的结合v培训（）v全员培训、综合运用所有方式v培训组织的多样性v企业大学v产学合作v培训外包培训分类培训分类从培训与工作的关系来划分从培训与工作的关系来划分在职培训在职培训脱产培训脱产培训半脱产培训半脱产培训从培训目的来划分从培训目的来划分文化补习教育文化补习教育学历教育学历教育岗位职务培训岗位职务培训从培训的层次上划分从培训的层次上划分高级（人员）培训高级（人员）培训中级（人员）培训中级（人员）培训初级（人员）培训初级（人员）培训培训分类培训分类在职人员培训在职人员培训纠正性培训纠正性培训与变革有关的培训与变革有关的培训
3、开发性培训开发性培训岗位资格培训岗位资格培训企业文化培训企业文化培训新员工培训新员工培训培训分类培训分类按组织形式按组织形式企业自主办学企业自主办学联合办学联合办学委托培养委托培养 按培训方式分类按培训方式分类学徒培训学徒培训培训中心培训培训中心培训职工大学职工大学短训班短训班外派培训外派培训影响培训的内外因素影响培训的内外因素影响培训的外部因素政府法规经济水平工会劳动力市场等影响培训的内部因素企业战略企业的生命周期行业员工素质企业文化培训现状培训现状我国企业：国有、民营、合资培训经费投入占企业销售收入千分之三之上的企业仅为8.7%，占千分之0.5的为48.2%中西部企业培训经费占销售收入千分
4、之五以上的高于东部企业，达到5.6%和4.5%国有企业和国有控股企业占千分之三到五以上的达10.4%，高于其他性质 制定培训计划的只有69%培训现状培训现状发达国家：投入发达国家：投入知名跨国公司每年的培训预算已经知名跨国公司每年的培训预算已经占到了上一年度销售总额的占到了上一年度销售总额的1.5%1.5%。每年培训职工的费用人均每年培训职工的费用人均3000-50003000-5000美元。每年每人有美元。每年每人有15-2015-20天的培训。天的培训。西门子每年培训费用西门子每年培训费用8 8亿马克，占企亿马克，占企业利润业利润20%20%左右。左右。培训的价值培训的价值从数据看培训的价
5、值以理性看培训的价值需要动机理论人力资本理论培训制度培训制度制度：要求大家共同遵守的办事规程或行动准则培训制度：能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。主要包括培训的法律和政令、培训的具体制度和政策。一般指企业内部有关条文。培训制度建立的作用培训制度建立的作用制度的重要性培训制度化的核心使培训真正获得实用的效果防范风险企业培训健康发展的保证明确企业和员工双方的责任和义务培训制度的基本内容培训制度的基本内容制定依据总则：目的、意义、宗旨实施办法培训机构和培训形式培训体系培训的实施步骤和形式培训服务条款培训激励制度培训考核评估制度企业培训制度的核准与施行企业培训制度
6、的解释与修订经费、外派合同、基本表格培训制度培训制度基本制度实施办法入职培训制度在职培训制度外派培训制度教师管理制度处罚管理制度服务条款考核评估制度出国培训制度培训奖励制度培训制度的修订战略性长期性适用性入职培训制度入职培训制度 (1)培训的意义和目的；(2)需要参加的人员界定；(3)特殊情况不能参加培训的解决措施；(4)入职培训的主要责任区(部门经理还是培训管理者)；(5)入职培训的基本要求标准(内容、时间、考核等)；(6)入职培训的方法。培训激励制度培训激励制度(1)完善的岗位任职资格要求；(2)公平、公正、客观的业绩考核标准；(3)公平竞争的晋升规定；(4)以能力和业绩为导向的分配原则。
7、包括对员工的激励，对部门及其主管的激励，对企业的激励培训考核评估制度培训考核评估制度(1)被考核评估的对象；(2)考核评估的执行组织(培训管理者还是部门经理)；(3)考核的标准区分；(4)考核的主要方式；(5)考核的评分标准；(6)考核结果的签署确认；(7)考核结果的备案；(8)考核结果的证明(发放证书等)；(9)考核结果的使用。培训奖惩制度培训奖惩制度培训奖惩制度主要由以下一些内容组成：(1)制度制定的目的；(2)制度的执行组织和程序；(3)奖惩对象说明；(4)奖惩标准；(5)奖惩的执行方式和方法。培训风险管理制度培训风险管理制度通过制度规避培训风险需考虑两点：一是企业根据劳动法与员工建立相
8、对稳定的劳动关系；二是根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任。在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本，受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项。根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。比如，对于投资大、时间长、能够迅速提高受训者能力和其个人收入的开发性培训项目，对基础学历教育及以提高自身基本素质为主的培训，以个人投资为主，企业部分分担，根据员工学习成绩的好坏，以奖惩的性质调整各自的比例。培训服务制度培训服务制度目的：维护企业利益培训服务“制度条款”（师：85页）培训服务“
9、协约条款”一般要明确（师：85页）参加培训的申请人；参加培训的项目和目的；参加培训的时间、地点、费用和形式等；参加培训后要达到的技术或能力水平；参加培训后要在企业服务的时间和岗位；参加培训后如果出现违约的补偿；部门经理人员的意见；参加人与培训批准人的有效法律签署。培训职责培训职责一、职责/工作责任职责是岗位或部门的任职人员必须承担的职能和责任。职责的承担者在工作权限内，主要在如下方面承担责任：工作内容、工作质量、工作数量、工作周期。二、培训职责培训的任务就是通过培训满足企业对人力资源的需求。培训工作的核心职责包括什么？培训流程培训流程/培训体系培训体系 每一项培训职责的有机联系就构成了一个培训
10、体系。建立培训体系的目的就是让每一项工作职责均有责任人员来承担。培训体系从动态来看就是培训流程。培训需求分析培训需求分析主要解决为什么要培训以及培训要达到什么样的效果的问题包括排他分析和因素确认1确认差距2前瞻性分析3保证人力资源开发系统的有效性4分析培训的价值及成本5获取内部与外部的多方支持培训需求分析培训需求分析组织（需求）分析工作（需求）/任务/动作分析个人（需求）/人员/员工分析1961，麦吉（）&塞耶（）培训需求分析培训需求分析（一）组织需求分析 找出组织存在的问题和根源，以确定是否有培训的必要性及哪里需要培训。1、组织目标2、组织资源3、组织特征4、组织所处的环境培训需求分析培训需
11、求分析（二）工作需求分析确定最佳工作标准1、工作的复杂程度2、工作的饱和程度3、工作内容和形式的变化（三）个人需求分析培训需求分析方法培训需求分析方法访谈法问卷调查法观察法关键事件法绩效分析法经验预测法头脑风暴法需求方法使用的频率需求方法使用的频率问卷调查 69观察法 21绩效考评记录 53与高级管理层面谈 79与主管及有关工作责任人面谈 74其他 10培训目标的陈述方式培训目标的陈述方式v知识目标：培训后受训者将知道什么v行为目标：他们将在工作中做什么v结果目标：通过培训组织要获得什么最终结果v知识目标：什么是人力资源管理v行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案v结果目标：员工满意度
12、提高、流动率降低、效益提高v从培训需求到培训计划培训规划培训规划/计划计划/方案方案长期规划年度计划月度计划项目计划/方案课程计划/方案制定步骤制定步骤建立制定计划的机构调查研究/需求分析编制制定实施细则实施反馈修正培训规划培训规划15年重要性在于明确：培训的方向性目标现实之间的差距资源的配置主要格式/内容背景描述制定依据指导思想和工作原则总体目标主要任务攻关重点组织领导和保障措施年度培训计划年度培训计划企业培训组织管理的实施规程，最常见。目的原则培训需求培训目标培训范围/对象培训内容培训时间地点师资培训方式考核管理（包括预算和主办单位）计划变更或者调整方式签发人培训机构的选择培训机构的选择1
13、该公司在设计和传递培训方面的经验；2该公司的人员构成及对员工的任职资格要求；3曾经开发过的培训项目或拥有的客户；4为所提供服务的客户提供的参考资料；5可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据；6该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度；7培训项目的开发时间；8该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价。确定培训对象确定培训对象一、运用绩效分析方法确定培训对象，主要经过以下步骤：1、通过绩效考评明确绩效现状。2根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。3确认理想绩效与实际绩效的差距。4分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。5根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。6针对培训
14、需求和培训对象拟定培训计划。确定培训对象确定培训对象二、运用任务与能力分析方法确定培训需求和培训对象1根据任务分析获取相关信息。对于每个特定工作的具体培训需求来说，任务水平分析可以提供三方面的信息：(1)每个工作所包含的任务(即工作描述中的基本信息)(2)完成这些任务需要的技能(来自工作说明书与工作资格表)(3)衡量完成该工作的最低绩效标准2对工作任务进行分解和分析。3根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。确定培训对象确定培训对象三、根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象1确认培训标准。2确认培训可以解决的问题。3确认培训资源。4根据组织需要确定培训需求和培训对象。培训方法培训方法
15、从培训方法与培训内容、培训目标的关系出发，可做如下分类：1.与事实和概念的教育培训相适应的方法。包括讲演法、项目指导法、演示法、参观等。2与解决问题能力的培训相适应的方法。包括案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法等。3与创造性培训相适应的培训方法：头脑风暴法等。4与技能培训相适应的培训方法。包括实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练等。5与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法。包括面谈法、集体讨论法、集体决策法、职务角色扮演法、管理方格等。6基本能力的开发方法。包括自我开发的支持、0以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训等。适宜知识类培训的适宜知识类培训的直接传授培训方
16、式直接传授培训方式(一)讲授法(二)专题讲座法(三)研讨法讲授法讲授法讲授法即教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识，它是最基本的培训方法。讲课教师是讲授法成败的关键因素。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。优点：(1)传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；(2)对培训环境要求不高；(3)有利于教师的发挥；(4)学员可利用教室环境相互沟通；(5)也能够向教师请教疑难问题；(6)员工平均培训费用较低。局限性：(1)传授内容多，学员难以吸收、消化；(2)单向传授不利于教学双方互动；(3)不能满足学员的个性需求；(4
17、)教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节；(5)传授方式较为枯燥单一，不适合成人学习.专题讲座法（师）专题讲座法（师）专题讲座法形式上和课堂教学法基本相同，但在内容上有所差异。课堂教学一般是系统知识的传授，每节课涉及一个专题，接连多次授课；专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训。适用范围：管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等方面知识的传授。优点：(1)培训不占用大量的时间，形式比较灵活；(2)可随时满足员工某一方面的培训需求；(3)讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。缺陷：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。研讨法研讨法研讨法
18、即在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。适用特点：适宜各类学员围绕特定任务或过程独立思考、判断评价问题的能力及表达能力的培训。主要有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种形式。优点：(1)强调学员的积极参与，有利于培养学员的综合能力；(2)多向式信息交流，加深对知识的理解，提高其运用的能力；(3)研讨法形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的。难点：对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教师的要求较高。选题应注意：题目具代表性、启发性；难度适当；题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备。以掌握技能为目的的以掌握技能为目的的实践性培训法实践性培训法1工作指导法2工作轮换3
19、、特别任务法4个别指导法工作指导法工作指导法 或称教练法、实习法，这种方法是由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行激励。这种方法的优点是应用广泛，可用于基层生产工人，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作的技能。或用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦现任管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，已经训练有素的受训者便可立即顶替，如用设立助理职务来培养和开发企业未来的高层管理人员。这种方法并不一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要
20、点：一是关键工作环节的要求；二是做好工作的原则和技巧；三是需避免、防止的问题和错误。工作轮换工作轮换 这种方法是让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。以利用工作轮换进行管理培训为例：让受训者有计划地到各个部门学习，如生产、销售、财务等部门，在每个部门工作几个月。实际参与所在部门的工作，或仅仅作为观察者，以便了解所在部门的业务，扩大受训者对整个企业各环节工作的了解。优点：(1)能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解；(2)使受训者明确自己的长处和弱点，找到自己适合的位置；(3)改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题。不足之处：此法鼓励“通才化”，适合于一
21、般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员的培训。工作轮换工作轮换 为提高这种方法的培训效果，应注意的实施要点：第一，轮换计划需根据每个受训者的具体情况制定，应将企业的需求与受训者的兴趣、能力倾向和职业爱好相结合。受训者在某一部门工作的时间长短，应视其学习进度而定。第二，配备有经验的指导者。受训者在每一岗位工作时，应由富有经验的指导者进行指导，最好经过专门训练，负责为受训者安排任务，并对其工作进行总结、评价。特别任务法特别任务法 企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训，此法常用于管理培训。(1)委员会或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人员提供分析全公司范围内经验和问题的培训方法。一般
22、“初级董事会”由10-12名受训者组成，受训者来自各个部门，他们针对高层次的管理问题，如组织结构、经营管理人员的报酬以及部门间的冲突等提出建议，将这些建议提交给正式的董事会。通过这种方法为这些管理人员提供分析高层次问题的机会以及决策的经验。(2)行动学习。这是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法。受训者4-5人组成一个小组，定期开会，就研究进展和结果进行讨论。这种方法为受训者提供了解决实际问题的真实经验，可提高他们分析、解决问题以及制定计划的能力。个别指导法个别指导法 这种指导制度和我国以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似。目前我国仍有很多企业在实行这种
23、帮带式培训方式，其主要特点在于通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。优点：(1)新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索；(2)有利于新员工尽快融入团队；(3)可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感；(4)有利于企业传统优良工作作风的传递；(5)新员工可从指导人处获取丰富的经验。缺点：(1)为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术，从而使指导流于形式；(2)指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响；(3)指导者不良的工作习惯会影响新员工；(4)不利于新员工的工作创新。适宜综合性能力提高和开发的适宜综合性能力提高和开发的参与式培训参与式培训(一
24、)自学(二)案例研究法(三)头脑风暴法(四)模拟训练法(五)敏感性训练法(六)管理者训练适宜行为调整和心理训练的适宜行为调整和心理训练的 培训方法培训方法(一)角色扮演法(二)行为模仿法(三)拓展训练科技时代的培训方式科技时代的培训方式(一)网上培训(二)虚拟培训无领导小组培训预算的比例培训预算的比例培训预算在企业总预算中占多大比例才算合适？我国的基本规定以本企业培训需求分析为基础参考同行业关于培训预算的平均数和同等规模企业的数据参考行业优秀企业的培训预算数据培训经费提取方法培训经费提取方法1、工资总额的一定比例2、利润总额的一定比例3、营业额的一定比例4、人均不少于多少经费5、每人每年不少于
25、多少课时6、根据年度培训计划7、根据项目提取培训的准备工作培训的准备工作确认并通知参加培训的学员培训后勤工作确认培训时间教材的准备培训效果评估培训效果评估评估的作用评估的准则评估的步骤评估的模型评估的基本内容评估的基本内容评估的基本内容受训者对培训计划的反应受训者知识的增加受训者行为的改变受训者绩效的提高1:学员的意见学员的意见 2:对主要概念的理解对主要概念的理解 3:行为的改变行为的改变 4：业绩：业绩 四级培训效果评估四级培训效果评估 培训效果评估培训效果评估评估的方法问卷调查评估法汇报访问评估法成本收益评估法v 培训需求不明确培训需求不明确v 培训没有一个明确的目标培训没有一个明确的目
26、标v 对参加培训人员情况不了解对参加培训人员情况不了解v 培训的方法选择不当培训的方法选择不当v 培训结束后没有在实际工作中运用培训结束后没有在实际工作中运用v 培训没有计划性培训没有计划性v培训没有培训没有效果？效果？新员工培训新员工培训企业通过预先规划的各种活动，将新员工介绍到企业组织、部门中去，并使他们成为企业合格一员的培训。组织及其功能组织文化规章制度薪酬制度工作计划和规则安全制度工作场所介绍工作团队介绍工作介绍和业务培训管理人员开发管理人员开发管理人员开发的目的改善绩效培养管理者管理人员开发应考虑的内容应具备：知识、技能、态度、行为方式实际具备差异管理人员开发的类型管理人员开发的类型
27、在职培训/体验工作轮换辅导/实习（）初级董事会（）行动学习（）脱产培训培训基本工具培训基本工具培训证书培训签到表培训档案培训履历表培训记录卡评估表培训计划表表格汇总职业发展观职业发展观职业发展观的内涵现代的基本思想之一，内容：企业要为其成员构建职业发展通道，使之与组织的需求相匹配、相协调、相融合，以达到满足组织及其成员各自需要、同时实现组织和员工个人目标的目的。核心在于使员工个人职业生涯和组织需求在相互作用中实现协调和融合。职业发展观的背景职业生涯开发的相关概念职业生涯开发的相关概念职业：存在于不同时期、不同组织中一组在重要职责方面相类似的工作或岗位。职业生涯狭义：人们在就业领域所经历的全部事
28、件的总和广义：人们在某特定领域所经历的全部事件的总和影响职业生涯的个人因素影响职业生涯的个人因素 职业性向 能力 职业锚 人生阶段心理、生理、教育背景、家庭背景职业性向职业性向职业性向也译为职业倾向、职业取向。美国职业咨询专家约翰.霍兰德提出。人格（包括价值观、动机和需要等）是决定一个人选择何种职业的重要因素。（1）技能性向（2）研究性向（3）社交性向（4）事务性向（5）经营性向（6）艺术性向职业锚职业锚当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中那种至关重要的东西。正如其中“锚”的含义一样，职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。（1）技术/职能型（2）管理型（3）创造型（4）自主/独立型（5）安全/稳定型影响职业生涯的环境因素影响职业生涯的环境因素 一、社会因素（1）经济发展水平（2）社会文化环境（3）政治制度和氛围（4）价值观念二、企业环境因素（1）企业文化（2）管理制度（3）领导者素质和价值观组织学习与学习型组织组织学习与学习型组织1976，哈佛，克里斯阿吉瑞斯（）教授和萧恩（）教授，组织学习某一组织的全体成员在共同目标的指引下，注重学习、传播、运用和创新知识，因而具备高度凝聚力和旺盛生命力的组织。学习型组织的特征学习型组织的特征1成员拥有共同愿景2由创造性个体组成3善于不断学习4“地方为主”的扁平式结构5、自主管理6、