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1、培训与开发培训与开发授课人：李 瑞（3)清华大学经济管理学院博士、美国肯尼迪大学特聘教授、国家劳动和社会保障部企业人力资源师职业资格项目专家组成员、多家培训机构首席培训师、曾任大型企业高管 研究和实践领域：人力资源开发、企业文化、领导力、信用风险管理、企业重组与并购第一节第一节 企业培训系统设计企业培训系统设计一、培训的学习理论一、培训的学习理论（一）条件反射理论（一）条件反射理论 俄国生理学家巴普洛夫（）：学习是在两种刺激之间建俄国生理学家巴普洛夫（）：学习是在两种刺激之间建立联系的过程，但是，学习者在学习过程中更多地处于一立联系的过程，但是，学习者在学习过程中更多地处于一种被动状态。种被动
2、状态。1、无条件刺激（自身有能力产生反应）、无条件刺激（自身有能力产生反应）2、条件刺激（多次和无条件刺激的结合）、条件刺激（多次和无条件刺激的结合）（二）强化理论（操作性条件发射理论）（二）强化理论（操作性条件发射理论）斯金钠（）：学习是在反应与奖赏（或惩罚）之间建斯金钠（）：学习是在反应与奖赏（或惩罚）之间建立联系的过程。立联系的过程。影响因素：奖赏的强度、奖赏的次数、反应与奖赏之影响因素：奖赏的强度、奖赏的次数、反应与奖赏之间的联系等间的联系等 企业培训系统设计企业培训系统设计企业培训系统设计企业培训系统设计（三）社会学习理论（三）社会学习理论 强调认知过程和心理操作在人的学习过程中的作
3、用强调认知过程和心理操作在人的学习过程中的作用 班杜拉（班杜拉（)：学习不一定是联结的结果，个体可以通：学习不一定是联结的结果，个体可以通过观察、模仿别人的行为进行学习。过观察、模仿别人的行为进行学习。应用：在改变员工的态度、帮助员工建立良好的人际应用：在改变员工的态度、帮助员工建立良好的人际关系等的培训中有着广泛的应用。关系等的培训中有着广泛的应用。7070年代的年代的“行为塑造技行为塑造技术术”克瓦特克瓦特()()：社会学习理论与其他学习理论的最大区别，：社会学习理论与其他学习理论的最大区别，首先改变的是人的行为，通过行为的改变而导致态度的改首先改变的是人的行为，通过行为的改变而导致态度的
4、改变。变。企业培训系统设计企业培训系统设计企业培训系统设计企业培训系统设计（四）目标设定理论（四）目标设定理论 源于美国管理心理学家德鲁克（源于美国管理心理学家德鲁克（)创立的目标管理法。创立的目标管理法。强调人的行为大多是有目的的，目标可以作为一种刺强调人的行为大多是有目的的，目标可以作为一种刺激来诱发人的行为。激来诱发人的行为。组织行为学家波特和斯蒂尔斯，合格目标的特征：组织行为学家波特和斯蒂尔斯，合格目标的特征：1 1、具体、具体 2 2、员工参与、员工参与 3 3、完成过程中应该有反馈、完成过程中应该有反馈 4 4、员工要有为完成目标的相互竞争、员工要有为完成目标的相互竞争 5 5、有
5、可接受的难度、有可接受的难度 最大特点：强调学习个体的主动性最大特点：强调学习个体的主动性企业培训系统设计企业培训系统设计企业培训系统设计企业培训系统设计（五）培训迁移及其测定（五）培训迁移及其测定 培训迁移：个体在工作实践中对培训中所学的知识和培训迁移：个体在工作实践中对培训中所学的知识和技能的应用程度。技能的应用程度。组织实施培训的最终目的：使培训所获得的知识技能组织实施培训的最终目的：使培训所获得的知识技能尽可能在实际工作中得到应用。尽可能在实际工作中得到应用。主要因素：主要因素：1 1、培训设计、培训设计 2 2、受训者特征（自我效能、成就动机）、受训者特征（自我效能、成就动机）3 3
6、、工作环境（气氛、环境条件）、工作环境（气氛、环境条件）企业培训系统设计企业培训系统设计企业培训系统设计企业培训系统设计二、培训的基本过程二、培训的基本过程美国明尼苏达大学心理系教授在美国明尼苏达大学心理系教授在2020世纪世纪7070年代从系年代从系统论的角度提出：统论的角度提出：见图见图4-14-1流程系统包括：流程系统包括：1 1、培训需求分析、培训需求分析 2 2、课程设计、课程设计 3 3、培训实施过程、培训实施过程 4 4、对培训效果进行评估、对培训效果进行评估企业培训系统设计企业培训系统设计企业培训系统设计企业培训系统设计三、对组织人力资源现状的评价与分析三、对组织人力资源现状的
7、评价与分析（一）考察组织目前的人力资源现状及未来所要求（一）考察组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应的人力资源供应（二）考察组织能够获得的人力资源供应及其对人（二）考察组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求力资源的培训与发展需求（三）评价与分析组织人力资源现状的常用指标（三）评价与分析组织人力资源现状的常用指标企业培训系统设计企业培训系统设计企业培训系统设计企业培训系统设计获得培训需求信息的渠道获得培训需求信息的渠道企业培训系统设计企业培训系统设计企业培训系统设计企业培训系统设计第二节 指导培训实施一、设计培训教育发展系统一、设计培训教育发展系统（一）明确教育培训
8、系统的设计思路（一）明确教育培训系统的设计思路 1 1、战略导向、战略导向 2 2、政策保证、政策保证 3 3、组织支持、组织支持（二）企业教育培训系统的构成（二）企业教育培训系统的构成 企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力发挥，最大限度地使员工的个人高员工的工作能力、知识水平及潜力发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作业绩的提高，最终素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作业绩的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。能够有
9、效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。（三）企业教育培训指导系统（三）企业教育培训指导系统 影响训练效果的因素：见图影响训练效果的因素：见图4-24-2二、指导执行人力资源开发计划二、指导执行人力资源开发计划.012.012 中尊视界中尊视界企业培训机构的主要职责：计划、组织、控制、指挥企业培训机构的主要职责：计划、组织、控制、指挥（一）确定培训者角色及其职能（一）确定培训者角色及其职能 培训文化对培训者角色影响培训文化对培训者角色影响 1 1、培训文化淡薄阶段、培训文化淡薄阶段实施者实施者 2 2、培训文化发展阶段、培训文化发展阶段企业战略促进者、培训实施者企业战略促进者、培训
10、实施者 3 3、培训文化成熟阶段、培训文化成熟阶段战略促进者战略促进者（二）建设高效率的培训组织（二）建设高效率的培训组织 培训文化成熟期的培训组织结构（见图培训文化成熟期的培训组织结构（见图4-34-3）指导培训实施指导培训实施指导培训实施指导培训实施（三）选择合适的培训模式 1、培训模式备选方案一（见图4-4）：企业内规范培训运作体系工具 2、培训模式备选方案二（见图4-5）：企业战略促进者 3、培训模式备选方案三（见图4-6）：引入“行为评估”概念 4、培训模式备选方案四（见图4-7）：以评估为中心（四）建立动态的信息系统 1、外部培训信息：竞争对手、顾问公司、现代技术、相关专业发展 2
11、、内部培训信息：企业目标、企业战略、企业发展规划、部门计划 目标、个人发展规划、培训资源等三、保证实施规划所具备的资源：人、财、物、时间、信息指导培训实施指导培训实施指导培训实施指导培训实施第三节 培训评估一、评估方案设计的要素（一）对照组实验组（二）评估手段的时间选择 1、事前测试,基本指导原则 （1）避免进行影响学员业绩表现的事前测试 （2）避免没有意义的测试 （3）事前、事后测试内容一致时，设定的分数要有一个共同基础 （4）事前、事后测试应该在同样或类似的条件下进行 2、在项目实施过程中的测试 3、多重测评 4、培训结束后跟踪活动的时间选择 二级数据收集知识和技能的掌握情况 三级数据收集
12、知识和技能的应用 四级数据收集对顾客的影响（三）影响有效性的因素 1、时间或历史 2、测试的影响 3、选择：抽样 4、流失率二、常见的培训评估方案（见图4-8）（一）非实验设计（二）准实验设计（三）实验设计培训评估培训评估培训评估培训评估三、选择适当的评估设计方案三、选择适当的评估设计方案（一）一次性项目评估的设计（一）一次性项目评估的设计最常用、效用最差最常用、效用最差 适用环境：适用环境：1 1、事前没有用任何方法评估业绩表现、事前没有用任何方法评估业绩表现 2 2、事前没有足够知识技能、事前没有足够知识技能 3 3、受财务、组织、时间限制，无法收集事前的数据、受财务、组织、时间限制，无法
13、收集事前的数据 见图见图4-94-9（二）单一小组、事前测试和事后测试的设计（二）单一小组、事前测试和事后测试的设计 适用环境：适用环境：解决没有数据进行对比问题解决没有数据进行对比问题 缺点：事前测试的影响；外部因素的影响（组织、缺点：事前测试的影响；外部因素的影响（组织、环境、工作条件等）环境、工作条件等）见图见图4-104-10培训评估培训评估培训评估培训评估（三）单一小组、多重测评的设计非常流行 适用环境：1、消除许多时间和选择对有效性的影响；2、组织绩效数据容易获得；3、项目的作用与长时间前的业绩表现比较 见图4-11（四）对照组的设计 适用环境：1、实验结果体现了项目的效果；2、对
14、照组、实验组成员的选择标准一致；3、随机抽样 见图4-13培训评估培训评估培训评估培训评估（五）理想化的实验设计最好的 适用环境：1、学员的随机抽样；2、对所选择的小组进行事前事后测评；3、对照组消除了时间和流失率的影响；4、小组B消除了事前测试的影响；见图4-14（六）只有事后测评的对照组设计 成本低、实用性强、理想化实验设计 见图4-15培训评估培训评估培训评估培训评估四、如何选择合适的评估设计四、如何选择合适的评估设计 1 1、是否能方便获得评估项目有关数据、是否能方便获得评估项目有关数据 2 2、现实的评估工作环境、现实的评估工作环境 3 3、随机抽样的现实性、随机抽样的现实性 4 4
15、、排除其他影响因素的难易程度、排除其他影响因素的难易程度培训评估培训评估培训评估培训评估五、培训评估数据的类型五、培训评估数据的类型硬性数据、软性数据硬性数据、软性数据硬性数据：容易收集的、理性的、无争论的事实，是评估中最想获得的硬性数据：容易收集的、理性的、无争论的事实，是评估中最想获得的 数据类型。数据类型。类型：产出、质量、成本、时间类型：产出、质量、成本、时间特征：量化、容易货币化、客观、组织绩效的常用量度、可信度高特征：量化、容易货币化、客观、组织绩效的常用量度、可信度高软性数据：很难收集与分析，因而一般当硬性数据难以得到时才使用。软性数据：很难收集与分析，因而一般当硬性数据难以得到
16、时才使用。类型：工作习惯、组织气候、新技能、发展、满意度、创造性类型：工作习惯、组织气候、新技能、发展、满意度、创造性特征；难以量化、难以货币化、主观性、绩效度量差、行为趋向特征；难以量化、难以货币化、主观性、绩效度量差、行为趋向六、评估工具的种类六、评估工具的种类调查问卷、民意调查、测试、面谈、核心小组、观察、业绩报告等调查问卷、民意调查、测试、面谈、核心小组、观察、业绩报告等培训评估培训评估培训评估培训评估七、明确评估工具的设计思路七、明确评估工具的设计思路 1 1、如何使用这些数据、如何使用这些数据 2 2、需要什么样的数据、需要什么样的数据 3 3、如何分析数据、如何分析数据 4 4、
17、谁将使用这些数据、谁将使用这些数据 5 5、评估工具是否需要测试、评估工具是否需要测试 6 6、是否有一个标准的评估工具、是否有一个标准的评估工具 7 7、有偏见的信息将带来什么样的结果、有偏见的信息将带来什么样的结果培训评估培训评估培训评估培训评估学习型组织的四个核心概念学习型组织的四个核心概念 1、动机，对成为学习型组织的渴望、动机，对成为学习型组织的渴望 2、行动，切实地去做、行动，切实地去做 3、反馈，提出、接受并采纳对行动的建议、反馈，提出、接受并采纳对行动的建议 4、反省，思索学习应当如何展开，尤其是下一、反省，思索学习应当如何展开，尤其是下一 阶段如何更有效地学习阶段如何更有效地
18、学习培训评估培训评估培训评估培训评估第四节 职业生涯管理一、职业生涯理论：生涯发展理论和职业选择理论一、职业生涯理论：生涯发展理论和职业选择理论（一）职业生涯发展理论（一）职业生涯发展理论 1 1、萨柏的职业生涯发展理论：依据人的生长发展、萨柏的职业生涯发展理论：依据人的生长发展 （1 1）成长阶段（出生）成长阶段（出生-14-14岁）：逐步成长过程岁）：逐步成长过程 （2 2）探索阶段（）探索阶段（15-2415-24岁）：开始泽业阶段岁）：开始泽业阶段 （3 3）确立阶段（）确立阶段（25-4425-44岁）：致力于稳定的工作岁）：致力于稳定的工作 （4 4）维持阶段（）维持阶段（45-6
19、545-65岁）：维持取得的成就和社会地位岁）：维持取得的成就和社会地位 （5 5）职业衰退阶段（）职业衰退阶段（6565岁以后）：接受权力和责任减少岁以后）：接受权力和责任减少的事实，指导他人、准备离休或退休的事实，指导他人、准备离休或退休 2、戴尔通和汤普生职业生涯发展阶段 依据人在不同的职业发展阶段所从事的主要工作和职业发展任务第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段主要活动主要活动协助、学习协助、学习独立地作贡献独立地作贡献训练、协调训练、协调确立组织的方向确立组织的方向遵循指示遵循指示接受指导、照顾接受指导、照顾学习照顾自己学习照顾自己学习照顾别人学习照顾别人
20、照顾、指导别人照顾、指导别人关系类型关系类型学徒学徒同事同事师傅（资深者）师傅（资深者）赞助人（顾问）赞助人（顾问）心理特征心理特征依赖性依赖性独立性独立性为他人承担责任为他人承担责任行使权力行使权力主要特征主要特征负责较大计划中的负责较大计划中的一小部分，或从事一小部分，或从事某些由资深专业人某些由资深专业人员监督的活动，缺员监督的活动，缺乏经验，在组织中乏经验，在组织中也没有显著的地位；也没有显著的地位；别人的期待是愿意别人的期待是愿意接受监督与指挥，接受监督与指挥，在压力下保持良好在压力下保持良好的表现，并且在规的表现，并且在规定时间内完成工作。定时间内完成工作。能深入某一问题或能深入某
21、一问题或技术领域，承担计技术领域，承担计划、过程或客户的划、过程或客户的部分工作；独立工部分工作；独立工作并能获得明确的作并能获得明确的成果；建立信誉与成果；建立信誉与声望；较少依赖上声望；较少依赖上级或师傅来获得答级或师傅来获得答案，发展独立解决案，发展独立解决问题能力；信心与问题能力；信心与能力都有所提高。能力都有所提高。工作上有卓越的贡工作上有卓越的贡献，但是也开始关献，但是也开始关心多个层面，技术心多个层面，技术能力及应用范围比能力及应用范围比较广泛，通过各种较广泛，通过各种观念与信息来鼓励观念与信息来鼓励他人；通过当小组他人；通过当小组成员的监督、师傅成员的监督、师傅或担任正式的督导
22、或担任正式的督导来指导他人的工作，来指导他人的工作，与外界交涉以争取与外界交涉以争取组织的利益。组织的利益。了解组织的环境以及了解组织的环境以及管理决策过程，为组管理决策过程，为组织提供方向。发起行织提供方向。发起行动并影响决策，取得动并影响决策，取得必要的资源行使权力。必要的资源行使权力。对组织内部不同层次对组织内部不同层次的个人和团体以及组的个人和团体以及组织外部的个人和机构织外部的个人和机构进行组织，支持某些进行组织，支持某些具有潜力的个人接受具有潜力的个人接受考验，从而准备扮演考验，从而准备扮演重要角色。重要角色。职业生涯管理职业生涯管理职业生涯管理职业生涯管理3、施恩的理论（1）成长
23、、幻想、探索阶段（0-21岁）：学生、职业候选人、申请者（2）进入工作阶段（16-25岁）：成为组织或某种职业的新成员（3）基础培训（16-25岁）：实习生、新手、成为组织的有效成员（4）组织的正式成员阶段（17-30岁）：取得组织正式成员的资格（5）职业中期（25岁以上）：组织地位确立，开始考虑长期的职业发展计划（6）职业中期的危险阶段（35-45岁）：建立与他人的良师关系（7）职业后期（40岁以后）：良师，或继续发展、或停滞（8）衰退和准备离开职业阶段（40岁-退休）：开始接受和发展新角色，评估职业生涯，准备退休（9）离开组织或职业 优点：将组织需求与个人的需求同时考虑，有利于开发人力资源
24、职业生涯管理职业生涯管理职业生涯管理职业生涯管理（二）职业选择理论 职业选择：依照职业期望和兴趣，凭借能力挑战职业，使能力与职业需求相匹配的过程。1、人职匹配理论 美帕森斯（），包括三大要素：（1）了解自己的态度、兴趣、能力、不足、生理、心理了解自己 （2）了解职业成功所需的知识、技能、发展机会和前途了解职业 （3）将以上均衡匹配人职匹配 2、人职互择理论 霍兰德，依据人的心理素质和择业倾向 现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型、常规型 3、择业动机理论 美心理学家弗洛姆工作激励 *E 择业动机=职业效价*职业获得概率 4、职业锚理论（）施恩，职业锚：一个人不得不做出职业选择时，无论如何都不
25、会放弃的、职业中至关重要的因素。技术型、管理型、创造型、自主与独立型、安全型职业生涯管理职业生涯管理职业生涯管理职业生涯管理 二、二、职业职业生涯生涯发发展管理工作中展管理工作中员员工、主管和人力工、主管和人力资资源管理部源管理部门门的角色的角色目的员工的角色主管的角色人力资源部门的角色配合选用根据工作需求和个人的优点，选择适当的人性发展1真诚地提供自我的资料2晋升的争取、获得1界定某一工作所需的技能、知识和其它特殊资格条件2面试和甄选候选人，并作最佳的配合1协调过程2指引工作分析和提供工作概况信息3对主管和员工提出忠告4确定甄选升迁标准绩效规划和评估指导和教导员工，达到可能的最好的绩效，提高
26、工作满意度1规划个人目标，并结合组织目标2评估方案3请求和接受反馈4完成发展性的计划书1以整体的策略，赞同各项目标2提供持续性的反馈和教导3以正式或非正式的方式，评估方案1监督和评价各种量表，并确保其一致性和公平2训练主管人员教导和评估员工个人的生涯发展提供开放和真诚的环境，沟通生涯兴趣与生涯目标1负起自我生涯发展的责任2寻找和获得有关自我和生涯取向的真实信息3界定和沟通兴趣4完成发展性的计划书1指导开放和真诚的讨论2提供真实的反馈资料3提供信息4鼓励和支持发展1发展工作信息和其它的生涯资源2训练主管人员如何组织讨论3运用信息配置各部门间的人员生涯发展评估每年评价每一员工的潜力和另一工作指派的
27、准备，使其与公司的发展需求相配合，并且能确保组织的效能和持续成长1通告主管的兴趣和讨论发展的需求2进行自我的认识与目我评估1基于目前的绩效、潜力和生涯兴趣评价员工2和其它主管沟通信息3确认机会和问题4推销和执行计划1协调、帮助和维持过程2有职位空缺或新增时，通告主管人员3通告其它部门有用的人选职业生涯管理职业生涯管理职业生涯管理职业生涯管理三、个人与组织的职业生涯管理三、个人与组织的职业生涯管理 见图见图4-164-16职业生涯管理职业生涯管理职业生涯管理职业生涯管理第五节 个人的职业管理一、个人职业生涯管理的过程一、个人职业生涯管理的过程 自我职业生涯管理：员工为了满足自己发展自我职业生涯管
28、理：员工为了满足自己发展的要求，根据个人特征和需要，寻求职业自我完的要求，根据个人特征和需要，寻求职业自我完善的过程。善的过程。（一）自我职业探索（一）自我职业探索 （二）确定职业目标（二）确定职业目标 （三）确定发展规划（三）确定发展规划 （四）采取实际行动（四）采取实际行动个人的职业生涯管理个人的职业生涯管理个人的职业生涯管理个人的职业生涯管理二、了解自我二、了解自我 职业自我：与职业选择有关的个性心理特点。职业自我：与职业选择有关的个性心理特点。（一）心理测量（一）心理测量 1 1、职业价值观的测验（择业观）、职业价值观的测验（择业观）2 2、职业兴趣和职业人格的测试、职业兴趣和职业人格
29、的测试 3 3、职业能力测试、职业能力测试（二）了解自我练习（二）了解自我练习 我是谁我是谁我在哪里我在哪里我将是什么样子我将是什么样子我的理想工作我的理想工作我的职业生涯规划我的职业生涯规划个人的职业生涯管理个人的职业生涯管理个人的职业生涯管理个人的职业生涯管理三、了解职业三、了解职业（一）职业信息查询（一）职业信息查询（二）职业信息访谈（二）职业信息访谈四、职业选择四、职业选择 职业选择的过程职业选择的过程 1 1、设定职业目标、设定职业目标 2 2、实施选择过程（可能性排序）、实施选择过程（可能性排序）3 3、职业导航器调查（职业锚确定）、职业导航器调查（职业锚确定）4 4、职业选择、职
30、业选择个人的职业生涯管理个人的职业生涯管理个人的职业生涯管理个人的职业生涯管理五、生涯规划五、生涯规划（一）了解环境和自我，确认生涯发展机会（一）了解环境和自我，确认生涯发展机会（二）选择目标，并做好目标的沟通工作（二）选择目标，并做好目标的沟通工作（三）确立发展行动的策略（三）确立发展行动的策略（四）按目标逐步执行实现（四）按目标逐步执行实现（五）评价发展计划（五）评价发展计划个人的职业生涯管理个人的职业生涯管理个人的职业生涯管理个人的职业生涯管理第六节 组织的职业管理一、组织的职业管理任务一、组织的职业管理任务（一）生涯目标（一）生涯目标（二）配合与选用（二）配合与选用（三）绩效规划与评估
31、（三）绩效规划与评估（四）生涯发展评估（四）生涯发展评估（五）工作与生涯的调适（五）工作与生涯的调适（六）生涯发展的支持（六）生涯发展的支持二、组织的职业发展计划工作注意事项（一）为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的 机会（二）应该使跨越各部门和各地理位置的职业道路得到发展（三）为所有员工提供均等就业与发展机会（四）注意员工个人发展需要的满足（五）通过横向、纵向工作的变换提供在职培训改善业绩（六）确定培训和发展需要的方法组织的职业管理组织的职业管理组织的职业管理组织的职业管理三、职业生涯路径设计：见图三、职业生涯路径设计：见图4-174-17 组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升
32、的管理方案。组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。（一）传统的职业生涯路径（一）传统的职业生涯路径 基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。展模式。局限性：员工的发展限于一个职业部门、组织单位内局限性：员工的发展限于一个职业部门、组织单位内 工作年限决定员工的职业地位工作年限决定员工的职业地位 基于公司过去对员工的需求而设计基于公司过去对员工的需求而设计（二）网状职业生涯路径（二）网状职业生涯路径 建立在对各个工作岗位的行为需求分析基础上的职业发建立在对各个工作岗位的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。以族为单位展
33、路径设计。以族为单位 优点：为员工带来更多的职业发展机会优点：为员工带来更多的职业发展机会 员工带着兴趣工作，实现自己的职业目标员工带着兴趣工作，实现自己的职业目标 增加了组织的应变性增加了组织的应变性 组织的职业管理组织的职业管理组织的职业管理组织的职业管理（三）横向职业路径 建立在工作行为需求分析的基础上（四）双重职业路径 主要用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。特点：职业发展不体现在岗位的升迁，而是体现在报酬的变更。优点：有利于鼓舞和激励在工程、技术、财务、市场等领域中的贡献者 能够保证组织既聘请到具有高
34、技能的管理者，又雇佣到具有高技能的专业技术人员组织的职业管理组织的职业管理组织的职业管理组织的职业管理四、分阶段的组织咨询四、分阶段的组织咨询职业生涯管理任务特点措施进入组织招聘、选拔和配置，组织上岗培训，考察评定新员工不确定性预防主管的偏见；建议主管适时交付挑战性工作早期职业组织发现员工的才能，帮助员工建立和发展职业锚蓄势待发提供挑战性工作，激发工作热情；工作轮换，适应组织发展需求；绩效评价，职业引导中期职业帮助员工度过中期职业阶段的危险期；分类指导，为其指示和开通事业发展的职业通道时间长、富于变化、高原期。提拔晋升，交付具有更加挑战性的工作；探索性工作；加强工作轮换、培训开发；提升待遇；管理方式变化后期职业鼓励帮助员工继续发挥热情和智慧；帮助员工做好退休的心理准备和退休后的安排；更员计划和人事调整计划进取心、权力、责任、能力下降鼓励员工总结经验；学会应对“空巢”；计划和管理退休；工作衔接；人选工作组织的职业管理组织的职业管理组织的职业管理组织的职业管理五、组织对员工职业生涯发展的支持五、组织对员工职业生涯发展的支持（一）提供自我评估工具和交流机会（二）为员工提供职业发展的信息（三）建立职业指导和评价中心（四）实施职业发展项目组织的职业管理组织的职业管理组织的职业管理组织的职业管理