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1、华证金服华证金服PMPPMP项目管理培训项目管理培训华证金服（北京）科技有限公司第一章项目与PMP启动PMP模式规划PMP体系执行PMP现实意义监控PMP的自我修养收尾常见的项目有哪些？下面那些是项目呢？每天接到M106鼠标的打样 -？每天接待客户的抱怨-？系统的开发与维护-？系统的开发-？系统的维护-？项目定义：项目是为完成某一独特的任务所做的一次性努力。一次性项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。独特性项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独
2、特的。项目项目项目是为创造独特的产品、服务或成项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。果而进行的临时性工作。项目可以创造：一个产品一种服务或提供某种服务的能力对现有产品线或服务线的改进一种成果，例如某个结果或文件项目项目的例子包括（但不限于）：的例子包括（但不限于）：开发一种新的产品、服务或成果；改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格；开发或购买一套新的或改良后的信息系统（硬件或软件）执行一项研究、其结果将被恰当地记录；建造一座大楼、工厂或基础设施；实施、改造或提升现有的业务流程和程序。项目分类项目分类项目PMP是什么？Project Management Profession
3、al项目管理专业人士资格认证定义:项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理：就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。PMP古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠近代项目管理的萌芽:公为20世纪40年代，曼哈顿计划。近代项目管理的成熟:关键路线法（CPM）和计划评审技术(PERT）阿波罗登月计划PMP现代项目管理的新发展:系统化、信息化集成管理 网络化管理、项目干系人信息共享 注重人的因素 注
4、重顾客 注重柔性管理 注重管理工具PMP的发展PMP在现实项目中的作用事事有程序流程管理人人有职责干系人管理过程有痕迹过程控制绩效有考核目标管理改进有保障变更管理PMP1进度掌握不易，常常出现进度拖延或者失控2成本管理困难，项目中容易出现成本超支或资源/人员紧缺3和客户/管理层制定项目进度计划时，他们提出的目标很难达到4客户需求更改时总是手忙脚乱5与客户/其他部门出现冲突或意见不一致时，不知道该如何处理6执行过程中缺乏监控，对项目具体的进展状况不清晰7项目中的项目或产品需求不明确，并且需求频繁变更8项目团队成员责权利不清晰，缺乏团队协作 9项目不确定因素(风险)管理不善，导致突发情况不知道如何
5、应对10项目计划很难执行下去，或者因为种种原因不得不经常变化PMP一天晚上两个甲方三更半夜四处催图只好周五加班到周六早上七点画好八点传完九点上床睡觉十分痛苦十点才过九分甲方八个短信七个电话居然要六处调整加五张图四小时交三个文本两天周末只睡一个小时PMP这么牛对我们有什么用？到底能帮到我们些什么？1.改造我们的思维模式2.改善我们的管理效率3.解决问题的有效工具项目&PMP对专业管理人士的最真实的考验不是你知道该做什么，而是在你不知道该做什么时也知道该如何行动第二章项目与PMP启动PMP模式规划PMP体系执行PMP现实意义监控PMP的自我修养收尾项目管理与战略规划关系Portfolio、Prog
6、ram、Project的关系ProjectsPortfolio战略Programs战略细化实现成果Program 集：三峡工程 2015 中国国务院 统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案Project 项目：某银行ATM系统更新某公司新建办公大楼Strategy 战略：一带一路（习近平）Portfolio 组合：2016-2020 某城市发展的五年计划项目管理的逻辑PMI逻辑信息系统信息系统工具和模板工具和模板方法方法理念理念流程流程管理过程，而不管理结果组织过程资产的积累与管理对其他系统整合，提高企业管理能力总结内外部的最佳实践，形成工具和模板，解决理论如何应用与实践的问题PDCA：解
7、决工作顺序问题，强调过程管理和闭环控制PMBOk：解决方法论问题1.在判断事物结果的过程中PMP的工具属性决定了项目结果必然是理性的产物，该成果及创造过程也是理性的、是承载管理智慧与管理科学的；2.在完成管理任务的过程中PMP涉及了管理定义中，为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的全过程，有着丰富的实践基础3.在项目事件及问题处理的过程中PMP可通过分析工具，得出相应的解决办法，从而制定关键路径，并对风险的预判，在可控范围内进行进度管理，并协调各方资源进行高效处理过程科学改变命运知识/技巧/意愿行动习惯性格命运命运的改变从你的行动中展开一个理想的导弹应该是怎么样的?空气动
8、力学推进器结构导航器生产控制器系统工程结果PMI究竟是什么样的工具？在PMI里面究竟有些什么？PMP又是如何解决问题的呢？问题目录项目与PMP启动PMP模式规划PMP体系执行PMP现实意义监控PMP的自我修养收尾组织结构组织结构类型职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限少到中等中等到大很高到全权资源可利用率很小或没有有限少到中等中等到大很高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理资源投入半职半职半职全职全职知识领域表过程组过程组知识领域知识领域启动启动2 2规划规划2020执行执行8 8监控监控1
9、010收尾收尾2 2整合管理整合管理1 1制定项目章程制定项目章程3 3制定项目管理计划制定项目管理计划2323指导与管理项目执行指导与管理项目执行3131监控项目工作监控项目工作3232实施整体变更控制实施整体变更控制4141结束项目或阶段结束项目或阶段范围管理范围管理4 4收集需求收集需求5 5定义范围定义范围6 6创建工作分解结构创建工作分解结构3333核实范围核实范围3434控制范围控制范围时间管理时间管理7 7定义活动定义活动8 8排列活动顺序排列活动顺序9 9估算活动资源估算活动资源1010估算活动历时估算活动历时1111制定进度计划制定进度计划3535控制进度控制进度成本管理成本
10、管理1212估算成本估算成本1313制定预算制定预算3636控制成本控制成本质量管理质量管理1414规划质量规划质量2424实施质量保证实施质量保证3737实施质量控制实施质量控制人力资源管理人力资源管理1515制定人力资源计划制定人力资源计划2525组建项目团队组建项目团队2626建设项目团队建设项目团队2727管理项目团队管理项目团队沟通管理沟通管理2 2识别干系人识别干系人1616规划沟通规划沟通2828发布信息发布信息2929管理干系人管理干系人3838报告绩效报告绩效风险管理风险管理1717规划风险管理规划风险管理1818识别风险识别风险1919实施定性风险分析实施定性风险分析202
11、0实施定量风险分析实施定量风险分析2121规划风险应对规划风险应对3939监控风险监控风险采购管理采购管理2222规划采购规划采购3030实施采购实施采购4040管理采购管理采购4242结束采购结束采购项目管理流程图PROJECTMANAGEMENTFLOWCHART项目管理流程图启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目章程项目章程项目初步范围说明书项目初步范围说明书项目管理计划项目管理计划可交付成果、请求的变更实施的变更请求、实施的纠正措施实施的预防措施、实施的缺陷补救工作绩效信息否决的变更批准的变更请求、批准的纠正措施批准的预防措施、批准的缺陷补救项目管理计划(更新)、项目范
12、围说明书(更新)推荐的纠正措施、推荐的预防措施推荐的缺陷补救、确认的缺陷补救批准的可交付成果、绩效报告、预测事业环境因素组织过程资产组织文化项目管理信息系统后备人力资源方针、程序、标准、原则确定的过程历史信息吸取的经验教训项目发起人行政收尾程序合同收尾程序顾客合同项目工作说明书组织过程资产(更新)最终产品、服务、成果项目主要文档项目管理的方法项目管理的方法，按管理目标划分，有进度管理、质量管理、成本管理、安全管理、现场管理五种方法。按管理的量性分类，有定性，定量和综合管理三种方法。按管理的专业性质分类，有行政管理、经济管理、技术管理和法律管理方法等。项目管理方法的应用，必须有合理的应用步骤：第
13、一步：研究管理任务，明确其专业要求和管理方法应用目的。第二步：调查进行该项管理所处的环境，以便对选择管理方法提供决策依据。第三步：选择适用、可行的管理方法。选择的方法应专业对路，能实现任务目标，且条件允许。第四步：对所选方法在应用中可能遇到的问题进行分析，找出关键，制定保证措施。第五步：在实施选用方法的过程中加强动态管理，解决矛盾，使之产生实效。第六步：在应用过程结束后，进行总结，以提高管理方法的应用水平。项目主要文档项目主要文档项目主要文档项目范围项目范围说明书说明书项目章程项目章程项目项目管理计划管理计划范围管理计划进度管理计划费用管理计划质量管理计划沟通管理计划人员配备管理计划风险管理计
14、划采购管理计划组成部分组成部分组成部分正式核准项目或项目阶段正式核准项目或项目阶段说明如何实际完成这些工作说明如何实际完成这些工作说明应完成何种工作，需要提交哪些可交付成果说明应完成何种工作，需要提交哪些可交付成果整合管理计划干系人管理计划项目管理过程监控各过程规划各过程执行各过程启动各过程收尾各过程启动过程组：确定并核准项目或项目阶段规划过程组：确定和细化目标，并为要实现的目标规划必要的行动路线执行过程组：整合资源，实施项目管理计划监控过程组：定期测量、监视项目绩效，发现偏离计划之处，以便在必要时采取纠正措施来实现项目的目标收尾过程组：正式验收产品、服务或成果，结束项目或项目阶段项目管理过程
15、组项目收尾过程合同收尾管理收尾 项目分析 成本、进度、技术参数 范围变化 质量 特殊情况 目标完成情况 经验教训 项目收尾：项目收尾：跟进完成项目结案报告，完成存档备案组织项目结案评审会议，并邀请管理层以及相关各项目经 理参加，以便管理层和其它项目经理能够借鉴经验或吸取教训。交付物：项目结案报告 项目交付物文档项目组合管理是是指指为为确确保保项项目目各各要要素素之之间间相相互互协协调调而而所所需需要要付付出出的的努努力力。项项目目管管理理从从其其本本质质上上讲讲，是是一一个个不不断断整整合合和和平平衡衡的的过过程程。尽尽管管项项目目管管理理所所包包含含的的各各知知识识点点看看似相对独立，但它们
16、对项目执行的影响彼此间是相互作用的。似相对独立，但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的。另另外外，项项目目的的综综合合管管理理还还体体现现在在如如何何运运用用管管理理技技巧巧、手手段段将将企企业业文文化化、公公司司标标准准融融入入到到项项目目组组环环境境中中。只只有有项项目目组组全全体体成成员员接接受受并并遵遵循循这这些些理理念念，才才可可能能更更加加容容易易地地彼彼此此沟沟通通、提提高高决决策策效效率率、减减少少人人事事冲冲突突，真真正正依依靠靠团团队队合合作作精神来实现项目的最终目标。精神来实现项目的最终目标。项目范围管理 项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作，以便项目
17、范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程。在项目概念中，成功完成项目所需要的工作流程。在项目概念中，“范围范围”的概念包含的概念包含产品范围和项目范围两方面。产品范围和项目范围两方面。产品范围产品范围(Product Scope)指的是附属于产品或服务上的属性、特征指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求或功能。它的完成依据具体的需求(Requirement)来衡量。来衡量。项目范围项目范围(Project Scope)指的是为交付项目产品或服务所必须做的工指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划
18、作。它的完成依据事先制定的计划(Plan)来衡量。来衡量。项目时间管理项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括：项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括：l工序的定义工序的定义l工序的排序工序的排序l工期估计工期估计l制定进度计划制定进度计划l进度控制进度控制。其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范畴。其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范畴。项目成本管理 项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的努力。项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的努力。l例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的费用，但可能增例
19、如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广义观点常被称为加日后运营成本。故费用管理的这种广义观点常被称为“全寿命期成本全寿命期成本计算计算”。项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用预算和费用控制项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用预算和费用控制四个方面。四个方面。费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过程，由此得出费费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过程，由此得出费用基准方案用基准方案(Cost Baseline)，作为费用控制的依据。，作为费用控制的依据。项目质量管理与项目范围管理围绕解决做什
20、么的问题相对应，项目质量管理则为如何做与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质量管理则为如何做才能保证达到预期的质量要求提供保障。才能保证达到预期的质量要求提供保障。项目质量管理包含：项目质量管理包含：l项目执行质量计划的编制项目执行质量计划的编制l质量保证体系的审查质量保证体系的审查l监控具体项目执行结果以确定整改方案监控具体项目执行结果以确定整改方案项目人力资源管理项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员所付诸的努项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员所付诸的努力。它包括：力。它包括：l人员组织责任的界定分配人员组织责任的界定分配l人员的招聘人员的招聘l队伍队
21、伍开发开发项目上的人力资源管理有其特殊性：项目上的人力资源管理有其特殊性：l项目的临时性意味着人员和组织结构通常是暂时和崭新的；项目的临时性意味着人员和组织结构通常是暂时和崭新的；l不同阶段时队伍的建设、矛盾的处理都应有所不同。不同阶段时队伍的建设、矛盾的处理都应有所不同。项目沟通管理项项目目沟沟通通管管理理包包括括保保证证及及时时、适适当当地地产产生生、收收集集、发发布布、储储存存和和最最终终处处理理项目信息所需要付诸的努力。项目信息所需要付诸的努力。参参与与项项目目的的每每一一个个人人都都必必须须做做好好以以项项目目“语语言言”沟沟通通的的准准备备，必必须须明明白白他他们以个人身份涉及的信
22、息将如何影响整个项目们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。项项目目沟沟通通管管理理涉涉及及对对项项目目利利益益相相关关者者信信息息和和沟沟通通需需求求的的分分析析、编编制制沟沟通通计计划划、及及时时传传递递相相关关项项目目信信息息到到各各利利益益相相关关者者手手里里、收收集集整整理理项项目目执执行行报报告告，以及项目收尾时的文档整理。以及项目收尾时的文档整理。风险管理项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需付诸的努力。它关心项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需付诸的努力。它关心如何将事件正面效果最大化，以及将负面效果最小化。如何将事件正面效果最大化，以及将负面效果最小化
23、。对项目风险的识别与评估，在项目进行的各个阶段都要进行对项目风险的识别与评估，在项目进行的各个阶段都要进行。风险预计的货币价值风险事件的概率风险预计的货币价值风险事件的概率风险事件的实际价值风险事件的实际价值 对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采用投保、项目外采购对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采用投保、项目外采购和寻找替代方案的方式可以起到规避或减轻风险作用。编制应急计划则是主和寻找替代方案的方式可以起到规避或减轻风险作用。编制应急计划则是主动接受风险的明智举措。动接受风险的明智举措。采购管理项目采购管理是指需要从项目执行组织以外获得所需产品或服务所付诸的努项目采购
24、管理是指需要从项目执行组织以外获得所需产品或服务所付诸的努力。力。项目采购管理是按照一般工程招投标的模式，从编制决定何时采购何物的采项目采购管理是按照一般工程招投标的模式，从编制决定何时采购何物的采购计划开始，一直到买卖双方合同关闭为止。这其中涉及招标文件的起草，购计划开始，一直到买卖双方合同关闭为止。这其中涉及招标文件的起草，投标商的鳞选，合同执行时的管理，以及最后正式验收时的合同归档。投标商的鳞选，合同执行时的管理，以及最后正式验收时的合同归档。1.得到哪些保障后项目会很好的完成呢？2.掌握了工具之后有什么现实意义呢？3.我的项目目标完成，但其他目标能否达成，如何达成呢？问题目录项目与PM
25、P启动PMP模式规划PMP体系执行PMP现实意义监控PMP的自我修养收尾项目保障因素项目团队积极参与项目团队积极参与高层领导者的支持高层领导者的支持明确的目标和范围明确的目标和范围优秀的项目经理优秀的项目经理客户的全程参与客户的全程参与分分包包商商的的良良好好沟沟通通与与合合作作严密而灵活的计划严密而灵活的计划随时监控和反馈随时监控和反馈正确的技术正确的技术项项目目成成功功的的关关键键因因素素1.思维拥有高逻辑性思维的统筹规划能力2.管理掌握科学、专业的管理技能3.业务通过大量实践总结出的高效业务处理方法4.经济收入普遍有30%的增长5.奖励荣誉特殊身份和高社会认可 个人现实意义1.华正业务项目进行的意义2.管理表格的使用意义3.PMP的工具4.对其他学科的扩展阅读和学习 项目现实意义目录项目与PMP启动PMP模式规划PMP体系执行PMP现实意义监控PMP的自我修养收尾1.垂直通道PGMP2.知识的丰富与拓展3.自我成长的项目管理 自我提高Questions?总结和答疑总结和答疑收尾感谢