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1、2022年有关企业管理方案模板10篇有关企业管理方案模板10篇为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展，经常要依据详细状况预先制定方案，方案是有很强可操作性的书面安排。方案的格式和要求是什么样的呢？以下是我为大家收集的企业管理方案10篇，欢迎阅读，希望大家能够喜爱。企业管理方案 篇1摘要标准件公司在国内制造企业中还存在缺乏整体性和有机联系等弊端。本文通过对汽车标准件公司选购物流、生产物流和销售物流的现状分析，指出了它们各自存在的问题，并就这些问题的成因做了探讨，并从整体的角度对汽车标准件公司改进内部物流管理提出了相应的解决方案。关键词标准件公司；企业内部物流；解决方案物流可分为社会物流和企业
2、内部物流，良好的企业内部物流管理对整个企业运作具有指挥协调等作用，也有助于物流社会化的顺当进行。目前国内企业对于内部物流管理普遍未赐予足够的重视，企业内部物流已成为中国物流发展的瓶颈，成为制约物流业发展的关键。对于汽车标准件公司而言，也同样存在严峻的内部物流管理不足的问题。针对汽车标准件企业内部物流管理这个薄弱环节，分析存在问题，找出解决方法。一、标准公司内部物流管理存在的问题及成因1、标准件公司内部物流管理存在的问题从目前标准件公司的内部物流现状和职能安排上，可以看出其内部物流管理存在肯定的问题，详细如下：(l)在选购物流管理系统中，选购物资品质不良、选购周期长、到货不刚好、选购安排的紧急追
3、加减，造成选购成本较高。(2)标准件公司协调沟通成本较高、工作效率较低；在标准件公司，虽然有较清楚的流程，但受着市场和研发的影响，再加上缺料缺工装频繁，事实上安排链常常会处于混乱和无序的状态。并且由于资金流不好，并且因材料到货不刚好造成的材料临时改制代用等无形中增加了生产成本。(3)由于生产排程规划不当、流程连接不顺、生产线不均衡，导致存货或在制品过多，存货周转率较低，不良品过高，占用了大量的流淌资金。(4)在选购、生产和销售物流系统中，库房较多，功能单一，储区空间利用效率低，不便于集中管理，导致人工成本较高，增加了仓储及运输费用，物料摆放混乱，存取不易，无法实现先进先出，增加了返工成本和包装
4、成本。(5)在标准件公司各物流系统中，现在各种数据仍旧采纳手工录入方式，数据录入工作变的繁重和重复，增大了数据录入错误的风险，奢侈人力和物力，提高了生产成本，降低了生产效率。(6)标准件公司的各项规章制度都很完善，并执行的却不好，大家在工作中的主动性并不高，形成了事情推着人走而不是人推动事情走的状况，大大降低了工作效率。(7)标准件公司现有的工位器具种类太多，如：大斗子、热前兰子、磷皂化筐、塑料盒和纸箱都各有好几种，并且还有一些专用的工位器具，可以说是五花八门，流淌起来极不便利，增加了产品的装卸搬运次数。(8)标准件公司在选购和销售物流系统中，现在常常存在货物发出以后，就无法进行跟踪，只能知道
5、大致什么时间到，无法知道精确时间，因此，常常存在由于到货不刚好，而导致公司实行一些迂回措施进行生产，增加了成本。2、标准件公司内部物流管理存在问题的成因分析了标准件公司内部物流管理所涉及到的部门各自存在的一些问题，现将造成标准件公司目前问题的缘由总结归纳如下：(1)标准件公司在物流的数量管理、质量管理、时间管理、成本管理和信息管理等基本方面做得还不够细致、不够全面，所以才会存在数量不准、不良品率高、存货多、占用资金高、效率低等问题。(2)缺乏对物流的整体性和综合性的指挥调控。(3)管理水平跟不上企业发展的步伐。(4)由于现有供应商的质量保证实力、生产实力和供应商比较分散、资源不足造成选购物资品
6、质、选购周期等极其不稳定，并且由于大部分主要供应商都在江、浙一带，距离公司较远，因此，所带来的选购运费较高。(5)各部门协作度不高，本位思想严峻。(6)由于标准件公司的物流器具标准不配套，物流包装标准与设施标准之间缺乏有效连接，致使物品在运输、装卸、仓储环节中难以实现一体化，所以导致标准件公司库房较多，反复装卸拆包等现象较严峻。(7)标准件公司之所以存在对货物不能做到实时跟踪，是因为公司本身和供应商都没有采纳专业的信息管理系统和第三方物流公司，只是托付给一些个人进行运输，并且有的还是个人配货，这也就必定导致货物到达不刚好的状况。二、标准件公司物流管理系统的改进建议标准件公司之所以存在以上诸多问
7、题，是由于物流理念尚未在公司得到普及，缺乏战略探讨和发展的总体规划，缺乏对物流的整体性和综合性的指挥调控，条块分割的管理体制造成物流资源的严峻奢侈，缺乏物流成本的独立核算，企业还未发觉降低物流成本是提高企业利润的第三源泉，从而导致成本居高不下。为进一步提高企业的竞争力，对标准件公司物流管理系统进行优化，从整体的角度来综合分析并提出一些改进的建议。1、强化物流的数量管理物流数量管理在物流中是第一位的，是物流管理最基础的工作。其一，增加数量的精确度，其二、强化物流数量的分析功能。其三，明确数量管理的重点。其四，强化废旧物品的数量管理。最终，物流的数量管理必需建立一系列的规章制度，并且各级物流管理职
8、能部门必需严格根据规章制度进行操作。2、加强物流的质量管理物流的质量管理主要是指各种物资和产成品在运输、存储、搬运、待加工、包装保养过程中的质量管理。目前标准件公司在这个过程中的质量管理基本上属于盲区，只在仓库管理和工人操作规范上有少量涉及，并未赐予足够的重视。有鉴于此，必需将物流的质量管理纳入物流管理部门的工作范畴，并由专人负责统一管理并监督考核。 首先由物流管理部门制定物流质量管理规范，其次，要做好物流质量分析。物流管理人员应学会和运用质量因素分析的管理技术，在进行数量统计的同时进行质量统计，对统计出的残次废品，采纳质量分析因素法进行质量分析，若属工艺质量问题，提交质量保证部处理；若属材质
9、问题，提交选购部处理，若属物流中的问题，由物流管理部门负责处理。对于严峻的质量问题，做出责任分析，提交总经理。3、加强物流的时间管理首先作好库存时间管理。其次，由物流管理部门下辖的物流分析小组会同工艺部门对生产物流时间中的加工制造时间和非加工制造时间的比例进行具体的探讨，削减非加工制造时间比例。4、加强物流的成本管理现行的企业成本财务管理中，没有物流成本项目。在标准件公司，谈到物流的成本也只是把它作为一个方向性的东西，没有形成一个量化的管理。物流成本管理的首要任务是把物流成本从其它成本中分别出来，正确划分企业物流成本会计项目，即明确物流的运输成本、库存成本、搬运成本、配送成本、包装保养成本、选
10、购销售成本等。标准件公司可对现行会计核算方法进行必要的更改，根据现行财务会计制度规定进行核算，但在核算的同时另外设置管理睬计记录簿，并在记录簿中按物流成本项目归集物流成本，以便进行物流成本的分析与考核，有利于物流成本的管理与限制。标准件公司物流成本的单独集中核算可以采纳ABC法：企业通过物流成本核算可以帮助企业决策物流活动是否须要外包，既物流活动是否选择第三方物流服务。5、加强物流的信息管理物流信息的管理要通过Internet网与社会物流信息连接起来，力求精确驾驭中转库的品种数量，便于进行产销平衡分析，不但有利于本厂产品的销售，同时也有利于开展电子商务，为进一步融人社会物流网络开展供应链一体化
11、管理奠定基础。标准件公司现在就有必要结合ERP信息管理系统的要求构建自己的信息管理系统，以便为将来与集团公司信息系统的搭接做好打算，避开重复劳动，适应整个集团的发展须要。6、强化物流学问的培训和物流人才的培育标准件公司要想建立符合企业发展水平的现代化物流管理系统，就必需要加强对物流人才的培育和物流从业人员的学问和技能水平的提高，必需要形成一支具有专业素养水平的物流管理人员队伍。7、加快产品结构调整针对目前标准件公司多品种小批量现状，标准件公司要从产品发展方向、用户群、产品盈利实力多方面人手，对那些年批量小、产值低的产品实行不供货或向其它企业扩散的方法。并且标准件公司要变更现有的价格制订策略，依
12、据产品的生命周期和批量大小来制订产品的销售价格，从而可以促运用户实行批量选购，这样标准件公司才能削减现在每月所生产的品种，从而可削减设备换件频次、降低材料、工具、在制品和产成品的储备资金占用，提高了劳动生产率，增加企业竞争的实力。8、加快建设物流自动化、标准化、专业化工作标准件公司业内部应依据自身的生产特点，以供应链的眼光来相识、定性定量地分析企业内部的物料流向，借助物流信息化对物流设施从最基本的物流容器单元化、 集装化、标准化、通用化到物流机械化和自动化，逐步实行技术改造，提高物流活动的高效顺畅。物流器具标准的配套和包装、托盘、装卸搬运标准化的有效推行将极大的提高物流的效率。虽然前期投人大些
13、，但对于满意用户，提高服务水平和工作效率，降低物流成本是很有帮助的。9、充分发挥“第三方物流”作用标准件公司在优化内部物流的过程中，必定涉及到以下环节：内部物流流程的改造；物流基础设施的改造；物流信息系统的改造；物流操作的执行和质量限制；依据标准件公司目前的现状自身还没有精力和实力进行上述大而全小而全的开发，标准件公司若想开发“第三利润源”，进一步降低成本，运用社会资源是最经济、最科学的方式，这也是唯一的选择。在企业内部物流的设计与改造上，第三方与第四方物流服务商具有更专业的阅历与履行实力。比如专业的物流设施投资商：美国普洛斯、和记黄埔、中外运物流投资公司，还有众多的正在修建或已建的现代化区域
14、物流中心、保税物流中心、空港物流园等。信息系统的投资类似烧钱，但有实力的第三方物流公司却拥有专业的信息系统和投资实力。困难、苛刻、繁重的物流操作企业本身难以胜任，但却是第三方物流公司的专长。所以，对于标准件公司来说就应当将精力集中在自己的核心业务上，在不需多大投资的状况下，整合内部物流，把外部物流交由第三方去做，但不是交给现在的那些只拥有一台车就跑运输的个人来运输和配送，而是要托付给那些有专业实力的能供应一体化物流服务的，能依据客户需求，供应从订单处理、运输、配送、到库存管理、流通加工、信息服务、代收货款，为客户供应实物流、信息流和资金流“三流合一”的供应链管理服务的物流公司，这样才会获得更好
15、的效果，充分发挥“第三方物流”的作用。企业管理方案 篇2一、动员大会动员大会是企业学问管理必需优先考虑的一环，涉及到大家对学问管理的相识、认可程度，以及对参加学问管理的主动程度。（1）学问管理部门在公司网站发布企业将进行学问管理的明文信息。（2）学问管理专家与各部门经理召开小组会议。沟通学问管理建设的战略规划，讲解学问管理的理念、构思，并征求大家的看法。（3）各部门经理选择各部门中的主动分子，即平常比较活跃并且易于接受新事物的人员，组成学问管理的动员小组。部门经理将学问管理的核心理念传递给这个小组成员。（4）动员小组成员设计自己的动员方案，首先在自己部门执行一周，并且向上级汇报行动结果，统计大
16、家的反馈状况。如利用相应的调查问卷调查大家对学问管理的了解程度，选择反馈结果最好的那组动员方案。这样做就是调动大家的爱好，新奇心，营造氛围，让员工做好思想打算，从而对他们产生潜移默化的影响。（5）召开动员大会，由学问管理专家主持大会，讲解学问管理核心思想、理念以及员工须要留意的事项等，构建学问管理建设的框架。二、企业文化建设文化建设是学问管理理念建设的重要一个环节。文化包括显性文化和隐形文化建设。显性文化须要实质的文化元素来体现，隐性文化依托长时间的沟通渗透来完成。企业显性文化的建设方面须要企业加大宣扬自己的价值观、文化气息的塑造。例如：（1）将文化符号，如企业的logo粘贴在企业醒目的位置，
17、包括桌角，墙面，门窗等。在公司大门口张贴企业的宣扬语。（2）在餐厅和大厅安装LED屏幕，定时播放企业的历史发展资料，企业已经建成的项目、企业愿景、价值观等内容，加强员工对企业的文化的相识。（3）制定相应的规章制度、行为准则。有奖征集组织宣扬口号的设计。三、学问获得与需求分析过程识别企业须要的学问，本次设计根据岗位来采集信息。分层次进行信息采集与信息需求分析。包括行业信息、企业信息、部门信息、工作岗位信息。企业主要分析行业前两名企业的信息，进行标杆探讨。支配特地人员标杆企业的运营、战略、技术等方面的信息进行收集，输入到企业的信息系统中。企业的技术、人员、资源等信息都是企业须要整理的信息。部门经理
18、负责对部门学问进行统筹。依据企业已有的岗位职责说明书结合现有环境的改变，对岗位职责说明书进行修改。员工将个人从就职以来学到的专业学问，工作可以取得胜利的关键因素，工作遇到的问题进行整理。将以上信息进行逐级上报，由上级干脆审核，审核通过后再向更上一级提交，最终集合到学问管理部门，进行最终的整合。学问管理中心将统计好的学问按重要程度和运用频率进行整理后，筛选出常常运用的和重要的信息，输入网站，并印成便利携带的小册子，分发给员工。四、学问平台建设1.网站的维护即使大部分企业都建立了自己的网站，但是只涉及一些表面的企业概况，员工数量等基本的信息。企业网站是其他人相识企业的一个重要窗口，完善的网站是一个
19、实力公司所必需的。须要加入的内容包括实时热点、国家政策方针、尤其涉及奔行业的信息，项目展示等。2.学问交互平台在分析企业现有学问以及企业须要的信息的基础上，聘请技术公司为企业打造共享平台，打通企业的沟通网络。包括设计访问各种学问模块。（1）建立学问共享世界。目的是对学问进行收集，沟通。员工自己开发的学问经由学问专家审核，通过后在学问世界共享。该学问世界将各种新学问进行实时推送。学问是不断积累，往复循环的动态过程，不断有学问的输入，输出。学问世界还包括正能量新闻，消息的传递，促进员工心灵的建设。（2）学问查找。企业只有对学问有效的利用，才可以持续经营。所以为了便于员工进行学问查找，按专业、岗位对
20、信息进行分类。同时设计一套特地的检索程序，每个员工花费给肯定时间学习就可以学会。每个员工都有自己的账号，注册后就可以进行学问的免费下载。（3）发型公司内部刊物，每季度发行一期，汇总公司经营动态，整合公司信息，包括企业的经营状况、财务状况、阶段性目标等信息，并且包括本季度重要的已经在网站上发布的信息。这样让员工实时驾驭自己企业总体的营运状况，增加员工的主子翁意识，也增加自己的责任感。（4）建立健全公司会议系统。使公司各种信息能以最快的速度到达每一层级。通过周会、月会、调度会等快速地沟通传递信息，使每个人完成目标成为可能。（5）专家远程课程。除了进行专业学问信息的传递，沟通以外，对员工心灵进行建设
21、是很必要的。每月邀请心理专家给公司员工上幕课一次。即通过录像形式将课程录制下来，进行保存，须要的员工可以在进行学习，该课程非强制。3.个人学问管理（1）微课形式每周两节微课学习。员工、须要登录自己的账号进行学习。一周组成一个专题的学习。一节微课3-5分钟，然后须要员工提交满足度信息（特别满足满足不满足），由学问管理人员按周进行数据分析，了解员工的工作状态，进行相应的学问补充以及心灵建设。按岗位组成学问题库，每月月底须要员工进行测试，提交测试成果。这项成果将与最终的考核干脆挂钩。（2）印象笔记印象笔记特地用于员工记录自己的工作事项，并且接受外部信息，并且可以搜集须要的信息。这款软件干脆安装在员工
22、手机上，作为以工作为导向的信息搜集工具，也是时间管理的有效工具。（3）目标管理依据企业的目标，逐级进行分解，详细到各个员工的目标，员工自己制定安排，并依据以前阅历，不断调整自己的安排。这样有利于落实员工责任。建立导师制度，导师制度属于最干脆的学问传播，有利于学问的干脆传播，减小学问传递的距离，提高效率。对导师的考核形式是看他带的学员的实力提升速度，这样可以保障导师将自己驾驭的学问传递给学员。4.考核激励机制随着部门职能在不断的强化，另一方面新业务对职员的专业技能的要求也越来越高。依据这种特点，人力资源的管理工作希望对员工实行一种动态的评价标准，即定期对标准进行修正，全体员工共同参加标准的修订工
23、作。部门将不是唯一的组织维度与考核单位。运用360评价方法，员工、同事、部门主管、客户均需对员工根据肯定比例进行考核。通过一系列的指标来衡量员工的绩效。如技术贡献率，目标达成率，学问贡献，创新贡献率等指标。完善考核体系在公司内确定和激励创新行为。开展创新嘉奖安排，并将其作为公司的核心考核策略，营造互动式开放创新氛围。设置定期的考核与评奖，依据员工供应的学问的有效利用率进行嘉奖。对有突出学问贡献与创新贡献的人员/团队进行嘉奖。本文在各学者对学问管理探讨的理论基础上，从微观层面对学问管理方案进行具体设计，具有很高的实践与可操作意义。信任以上学问管理方案会给企业学问管理建设带来启示。不过企业学问管理
24、方案设计要依据企业的实际环境进行合理的操作，所以本方案仍可以进一步进行优化。企业管理方案 篇3班组是企业最基本的生产单位，也是企业管理的最终落脚点，班组平安生产管理的好坏干脆影响着企业各项经济指标的实现。在实施班组精细化管理，就是科学地限制详细的平安生产过程的细部，让平安生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用，达到目标、任务的落实，实现精品成果的企业经营目的。实现这一目标应当从以下几个角度进行尝试：一、人员管理的精细化在班组实施对员工精细化管理详细应当留意如下四点：1、民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商议，征求班组人员的看法，征求班委会的看法，集思广益，不搞一个人说了算。工作中出现了问题
25、要主动地担当责任，靠上去帮助分析查找缘由，要敬重职工，不以权势压人。2、留意沟通，以情感人。工作中有了冲突，不要回避，要恳切、耐性地去沟通沟通，要注意团结那些对自己有过看法的同志，职工有了困难你要主动的、热心的帮助。3、要多留意发觉优点，不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点，要留意发觉优点，引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一种激励方法。4、要培育职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，要树立团队意识，团结一起干好工作。二、工作支配的精细化合理、精确地将每一个工作单元、工作日的详细工作量安排给每一位员工，是实现工作支配精细化的前提，要做到这一点，就必需对工作任务安排
26、有预知实力：1、支配工作的安排性。班组长支配工作时，事先要对每一项工作任务心中有数，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清楚的了解，这样才能在详细分工时，量才运用，量力而行，做到工作支配无遗漏，轻重安排恰当。2、支配工作的超前性。在日工作安排的基础上，还要有周工作安排、月工作安排，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作安排将为日后详细工作精细支配赢得主动。3、支配工作的周密性。材料打算是否齐全、工具携带是否齐全、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能否顺当开展工作、施工完好的保障需求。4、支配工作要量化。凡有量可计的工作，要有明确的数量安排，在做数量安排时，要估算每一个量化
27、细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。三、平安管理的精细化班组平安管理的精细化。重点内容在现场管理：1、无条件地给施工人员配备完善平安卫生设施，保障职工在遵章作业的状况下不会发生平安事故。2、机器、设备管理整齐，平安附件齐全，严格执行设备巡检制度，刚好消退事故隐患。3、班组人员必需经过平安培训合格才能上岗，严格执行平安纪律、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。4、材料、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，平安标记齐全，平安色标醒目。5、岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、平安技术规程齐全，班组有平安规章制度。6、班组在生产
28、现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，刚好了解平安生产状况，刚好处理生产中反映出的问题。四、验收考核精细化建立一套精细精确的验收考核标准，组织特地的验收和考核，是对职工工作量完成状况的终结评定或跟踪了解，是班组管理精细化不行或缺的重要一环。质量验收制度，依据行业的技术规程、技术标准编写制定工程质量验收标准，精确检验施工技术、工作件的达标状况，并对检验的结果做出具体的检验记录，造册入表，登录备案。只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督提高的作用，同时，在日后对职工收入进行经济考评时，也有据可凭。工作量大质优者高酬，反之，则低薪或惩罚，职工会口服心也服。质量验收制度的精细化在于制定检验
29、标准的精确、检验过程的精细、检验结果注册登记的具体。总而言之，在基层生产班组实施精细化管理是一个动态、开放的系统工程，须要现场管理的班组长具有较高的自身素养、剧烈的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通平安、熟管理，又要有一套敏捷的工作方法。同时，在班组施行精细化管理，还要依靠上一级的职能部门、策略部门刚好地依据不同阶段、不同时期可能出现的新状况，淘汰过时的标准、制度，补充与时俱进的新标准、新制度。企业管理方案 篇4一、培训需求调查与分析规模50人的管理队伍，阅历和教化背景参差不齐，为使培训方案具有针对性和可操作性，须要进行培训需求调查，调查范围覆盖各部门的中层管理者，调查内容包括对该管理队伍
30、的现状、构成、实力、素养及主动性等方面进行广泛而深化的调研等。调查时可采纳视察分析法、访问座谈法、调查问卷分析法、资料信息分析法、绩效分析法、自我分析法等。二、培训目标1.通过培训,让管理者接受系统的管理教化，学习更全面的管理方法，进而提升卓越领导力与高绩效执行力，从而形成优秀的管理梯队。2.在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上，转变管理观念、改善管理方法，提高管理者的价值观及企业归属感。3.通过对中层管理者进行培训，让每位学习后的管理者学以致用，并通过转训的形式带入到各部门团队中，带动全司学习型企业的发展。4.宣导公司的企业文化，增加员工凝合力、降低员工流失率。三、培训项目选择培训支配(1
31、)在培训内容的设置上，应注意培训内容的好用性，培训重点应放在专业技能提升、团队建设与后备人才培育、领导力与执行力水平提升及企业文化建设与传播等方面；(2)在培训方式的选择上，应注意理论讲授，联系管理者丰富的工作阅历，进行案例剖析与共享；(3)在选择授课讲师上，倾向于外聘行业专家讲师，也可由公司资深绩优中高管担当；(4)培训时间放在上班时间内或进行封闭式培训。2、培训课程的选择（1）一般适用于中层管理者通用技能的培训包括：非人力资源经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关实力、心情管理、团队复制、压力管理及自我激励。（2）管理技能及其他培训课程包括：卓越领导力与高绩效执行力提升
32、训练、目标管理、5S管理、激励艺术、高效会议组织、高绩效团队建设。（3）专业技能课程，针对不同部门岗位，培训内容主要涉及到岗位技能提升训练、企业文化的理论与建设、管理者实务操作等等。3、在培训方法的选择上，可选择外聘讲师或培训管理机构的系统训练或保送就读EMBA、由公司专职讲师开发课程并授课、由公司有阅历的资深中高管做讲授、公司打造阅览室或电子阅览室便利管理者学习。4、培训结果与激励体系挂钩，为了更好的促进管理者的培训资源，做好身先士卒的楷模榜样，激发管理者主动获得培训热忱，公司培训部在搭建培训体系时，应逐步形成培训与薪资、培训与晋升/降职等激励体系的挂钩。四、培训项目实施1、培训时间与周期外
33、聘专家培训与外派培训612月/次，详细人员由公司决策层连同培训部确定；各类专题型内训每月/次，由培训部统一做成全年的培训安排，临时加设的培训需求按每季度的培训需求调查为准。2、培训方式依据培训主题的不同，实行集中讲授、拓展训练、阅历沟通与共享等方式进行。3、转训安排各部门管理者在受训后的一周之内，必需向培训部提交部门内的转训安排，要求转训安排需在训后两个月之内完成，并由部门负责人、直线领导向部门内的员工进行转训，确保至上而下的学习与共享。建议转训的时间为每日晨会时间，利用晨会时间将培训内容与工作结合，由管理者做出点评，更利于员工的学习与汲取。4、培训安排根据年度安排季度安排月度安排进行层层分解
34、实施，依据不同时间、不同发展阶段作出变更。五、培训效果评估针对不同的方面项目，有针对性地进行培训评估，详细如下：1、培训看法反馈在培训结束后，要求每位管理者填写培训看法调查表，主要包括：课程内容、质量的反馈看法、对培训组织方的反馈看法、对培训师的反馈看法、对所驾驭内容的反馈看法。2、参训人员对学问、技能的驾驭由笔试考核与培训心得体会两部分组成，进一步对培训效果评估。3、训后的改善培训不能马上看到效果，所以须要一段时间的视察、考核，以及公司决策层的日常视察工作状况。通过视察考核，假如没有达到预期的培训效果，可由公司决策层再次要求其回炉学习或自训，再次考核，直到达到预期培训效果，在此过程中公司决策
35、层须要针对不怜悯况提出不同改进看法，反复应用，通过行动总结行动总结，达成培训效果。4、培训效果的影响与回报培训部对年度培训工作作出综合评估，通过客观数据对比与分析，得出最终的培训效果分析报告。包括年培训投入与产出对比，绩效管理对比等等。5、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高、有量化。培训部应注意培训后的考评组织和工作绩效视察。每次培训结果都带入个人档案，作为今后的薪酬、晋升/降职、解聘的重要依据之一。六、培训经费预算从培训前、培训中、培训后都会产生培训费用，在预算培训费用时，主要有比例法、人均预算法、比较法、推算法。建议该企业采纳比例法和推算法相结合，适度限制预算，确保培训方案顺当进
36、行。企业管理方案 篇5摘要：本文针对某客车装配企业生产管理存在的问题，进行系统需求分析，提出了系统功能要求。得到了一种通过对基础数据管理实现的生产管理系统解决方案。关键词：客车装配;生产管理;基础数据某客车股份有限公司产品覆盖公务及商务用、马路、旅游、城市公交、专用车、校车等各个市场，产品以中、高端客车为主，制造实力达到国内领先水平。但该企业的生产管理缺乏对制造数据的管理，生产安排管理连续性差，生产订单无系统统一管理。这样的管理模式使生产各流程数据不完整，造成企业资源循环困难，进而引起工期延长等问题，对生产造成极大影响。因此将信息化技术引入企业的生产管理燃眉之急1-3。本文以某汽车装配企业的生
37、产管理为背景进行阐述，依据企业需求构建一个信息化生产管理系统，从而实现生产流程的动态管理。一、需求和功能要求本客车装配企业生产业务环节缺乏信息化管理限制，各流程数据不完整对管理造成极大困难。如何管理好企业的生产业务，使整个企业协调一样，高效率地运转，是企业急待解决的问题。该企业目前生产业务的需求和功能要求如下。（一）制造主数据维护生产中物料编号由选购员依据须要编写，与技术部图纸编号不一样。研发中心数据不完整，无法看到一个完整的制造结构。产品加工过程无系统性文件，工位投料不明确，车间依据阅历进行仓库领料生产，成本对料、工、费核算困难。工程变更管理缺乏有效的管理工具工艺变更较随意。（二）生产安排管
38、理不同配置的销售订单生产时投料清单依现场生产需求领料，无精确用料清单指导。制造部安排科目前负责全部车间生产安排制定，前后车间之间安排联动性差。生产需求没有统一安排，各部门根据销售订单执行，无生产任务单，完全延用销售订单指导生产。材料需求与库存数据通过选购人员手工计算为选购依据。（三）生产订单执行目前没有系统的集中管理物料需求、工艺路途、发料、收料及成本归集。二、系统解决方案生产管理事实上是在对数据进行管理的基础上，实现数据的维护、生产安排的管理和生产订单的执行等工作。（一）基础数据管理基础数据的管理主要包括物料主数据、可配置物料清单、工作中心、工艺路途四部分数据的管理。其中，物料主数据包括限制
39、者、批量策略、反冲、收货处理时间内容相关数据。限制者，生产管理系统中限制者是定义物料需求的负责人，后续工作中依据限制者查询物料需求，同时由限制者将安排订单转换成生产订单和选购申请，限制者是后续物料查询的关键条件。依据生产安排管理须要，设置成品、半成品限制者，分别用于成品、半成品虚拟件限制者。批量策略，定义了物料的生产批量和选购批量，在系统标准批量基础上增加批量设置。在周期批量过程中，将一个或几个周期的需求数量集中在一起形成一个批量。设置成品批量，按批定量，按订单生产及库存管理，半成品设置通用批量值。外购件的批量依据实际业务中的经济选购批量进行设置，可以依据实际业务须要设置类别。反冲，对于部分物
40、料在发料时无法精确到订单进行发料，物料设置的冲。由车间干脆按需求开具领料单据，库存转储到生产线上的仓库，按物料清单用量上报消耗。月底生产线对反冲物料进行实物盘点，账与实物差异按月进行处理。收货处理时间，给每个外购件和自制件设定收货处理时间，设定的原则为每批原材料的质检时间及成品交检完成后的收货时间，尽量保证物资需求安排运行所得到的需求的精确性。可配置物料管理清单数据的管理。生产管理系统用物料清单应用程序存储物料单或产品结构，物料清单用物料号作为所描述对象的参考代号，同时记录父子件之间的用量关系。系统物料清单采纳可配置方式实现，在销售订单创建时选择配置，确定订单的物料清单结构。按车型创建可配置物
41、料清单结构，将此车型全部配置用料都包括在物料清单内，通过车型特征、分类及相关性定义确定物料的选配状况。销售人员创建销售订单时输入车型物料号，对此车型的可选特征进行定义，并将车型的特别变更信息以文本方式输入，系统为此订单映射出相应的订单物料清单。在销售订单创建后，映射物料清单中不包含特别变更用料信息，研发中心需依据销售订单中的特别变更文本描述进行订单物料清单的维护。工作中心是用于制造的基本组织单元，系统可以将工作中心分解为单个机器设备或单个工人，也可以粗略到一条流水线，或一个车间，工作中心必需指定到成本中心，而成本中心又制订标准的作业成本价格。如：人工作业成本价格、机器作业成本价格。工作中心规定
42、了可以在该工作中心进行的生产作业活动，一个工作中心可以执行多种有不同费率的不同生产作业活动。系统自动将工作中心执行的确认生产工序记入相应的成本中心贷方，而后将工作中心数据整合到基本数据、实力数据、作业安排数据和成本数据四个功能范围。基本数据是对作业活动的描述及条件以及计量单位、工序的缺省值、安排到成本中心的标准值等。实力数据指可用实力、机器和工人数、每班时数、每日工作时数、人工或机器时间效率、实力计算公式等，可以对一个工作中心指定不同的实力。作业安排数据指工序间时间、操作时间、移动时间，按提前期编制作业安排的公式、工序时间和操作时间的公式。成本数据指成本中心、作业活动类型、成本计算公式、有效期
43、等。工艺路途主要用来体现工序的物料安排、成本收集，以及人工成本、制造费用核算的基础。工艺路途是由系列工序组成，是说明生产产品或加工零件的工艺过程文件。工艺路途指定每个工序的工作中心，对作业安排、实力安排生成车间文件，为产品成本供应重要信息。（二）生产安排管理由于客车产品按订单配置生产业务，销售订单运行物资需求安排生成成品、半成品需求，需求材料清单来自于选配的订单物料清单，各生产订单带着销售订单号生产，成品库存作为特别库存。按订单生产具有以销定产、以产订购、按生产订单核算的特点。生产依据销售的交货期进行，由销售订单支配生产。依据详细的订单要求，选购详细的原料，选购的主要原材料大多有明确的订单去向
44、，须要满意该单产品的特定要求。订单信息须要贯穿从选购、领退料、车间生产、外协到完工入库、销售发货的全过程，每个环节的成本发生和分摊，都要以订单为线索。事前的销售订单估价和事后的生产订单核算，都以订单为单位。销售公司在系统中创建销售订单并传递订单需求，如有特别变更信息，研发中心进行订单物料清单创建及修改，安排人员运行物资安排，生成自制件安排订单和外选购申请。成品安排订单形成的需求向半成品及原材料传递，依据安排订单的数量和需求时间创建生产订单。外购件选购申请干脆转换为选购订单，选购部门根据选购订单进行选购。对于到货周期较长的选购件，选购部门设定平安库存或依据销售安排手工制定选购安排，在系统中手工创
45、建选购订单进行选购。系统中物料需求安排的主要功能是监控库存，并自动建立相应的安排订单，以确定所须要的物料的数量及需用的时间。系统用在净需求计算中得出的选购或生产安排需求量，对比可用的仓库库存或安排接受量。假如出现短缺，即可用的库存量小于须要的数量，系统将提出订单建议。工厂依据销售订单来运行物料需求安排，设置每天后台自动运行，物料需求安排计算从产成品、半成品到原料，计算每个物料的供应平衡。如供应小于需求，那么就产生一个安排订单或选购申请来平衡。系统以销售订单作为需求的源头，运行物料需求安排后，依据工厂库存状况进行运算，得出外购件的选购申请和自制件的安排订单。（三）生产限制生产订单是车间限制和制造
46、执行系统的核心数据对象，它是困难的数据结构，包括有关生产工序、材料零部件、所需资源和成本的全部信息。生产订单将生产任务传递给生产车间时，须要将安排数据、生产数据、排程数据和核算数据信息传递给生产车间。安排数据，包括要生产的成品的物料与数量、所需材料的物料与数量和生产所需的生产实力值。生产数据，包括实际生产工序和经过确认的数量和日期。排程数据，包括订单起始、结束日期及各工序日期和时间。核算数据，包括生产成本信息。生产订单的处理过程，体现了制造执行的整体过程。依据销售订单创建的生产订单，每张生产订单对应一张销售订单。对正常选配外的订单需求，需对销售订单做特别变更处理，研发部门依据描述进行订单物料清
47、单处理。订单的物料清单处理完成，安排运行物料需求安排，将安排订单转换生产订单。完工确认管理。生产订单确认用于记录订单执行的内部作业。根据此信息，可以进行生产订单的后续程序，全部订单都必需在系统内进行完工确认。确认需收集工序的生产数量、完工时间和日期、作业时间：打算、折旧、人工的相应数据。同时需确认工序的生产数量、执行工序的工作中心、完工时间和日期、反冲物料的消耗、更新订单实际成本信息用于记录。每个订单完工后，由车间统计每日生产订单执行状况，填写报工单交由生产安排科调度员确认，调度确认完成后由车间统计员对该生产订单进行完工确认，确认工序完工数量和作业时间,系统依据确认数据更新生产订单实际成本。三、结论对本文所探讨的客车装配企业生产管理系统而言，获得基础数据是系统管理活动的起点，本文提出了一种设计方案与实现方法，可解决该企业生产管理问题。一是通过系统实现产品制造流程的完整结构化管理。制造主数据统一窗口管理，将零件生产中的投料体现到工序上。二是数据信息通过研发部门创建和修改，从而实现需求安排的快速响应，提高生产安排协同实力，加强生产