《KPI绩效指标制定技巧.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《KPI绩效指标制定技巧.pptx（29页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、1 1关键性绩效指标（）关键性绩效指标（）2 2使使团队与与团队间目目标紧密密结合合经理理总经理总经理副总副总领班领班3 3目目标具有具有层次性：次性：销售目标销售目标产品开发目标产品开发目标产品生产目标产品生产目标行销目标达成行销目标达成品质设计目标品质设计目标设计评价目标设计评价目标数量目标达成数量目标达成成本目标达成成本目标达成通路目标达成通路目标达成广告目标达成广告目标达成销售人力目标达成销售人力目标达成零件成本目标零件成本目标生产工时目标生产工时目标间接费用目标间接费用目标销售训练目标达成销售训练目标达成准客户家数目标达成准客户家数目标达成4 4每一个高每一个高层管理人管理人员的目的
2、目标，是由他所管是由他所管辖人人员的目的目标所所组成成公司总目标公司总目标高层管理人员目标高层管理人员目标中层管理人员目标中层管理人员目标第一线基层工作人员目标第一线基层工作人员目标总经理总经理总公司副总总公司副总分公司总经理分公司总经理部门经理部门经理机关经理机关经理领班及领班及第一线员工第一线员工5 5要求上级提供：要求上级提供：A.目标目标B.重点重点C.环境因素环境因素D.基本规划基本规划Step 1要求其他部门要求其他部门或管理人员提或管理人员提供：供：A.目标目标B.主要计划主要计划C.他们对你的他们对你的期望期望Step 2分清工作责任分清工作责任及目的及目的Step 3决定关键
3、决定关键目标领域目标领域Step 4能力分析能力分析Step 5建立主建立主要假设要假设Step 6编写编写目标目标Step 7计划计划目标目标Step 8分配所分配所需的资需的资源（预源（预算）算）Step 9与其他与其他管理人管理人员协作员协作Step 10确定与确定与目标相目标相适应的适应的权限权限Step 11确定与确定与目标相目标相适应的适应的反馈反馈Step 126 6目目标的的设定，定，为使上、下两使上、下两级之之间能密切相能密切相结合，合，上上级主管除主管除应主主动告知所属人告知所属人员部部门目目标外，更重要的外，更重要的是要提供是要提供给下属如何建立重点目下属如何建立重点目标
4、的指的指导原原则。资产管理资产管理利润百分比利润百分比提高市场渗透力提高市场渗透力市场地位保持市场地位保持费用控制费用控制采购降价采购降价价值分析价值分析培训及发展培训及发展生产力生产力库存控制目标库存控制目标降低债务与资本比例降低债务与资本比例工作评价工作评价专案项目专案项目等等这些原则包含：这些原则包含：7 7财务部部门目目标分解范例分解范例级别级别目标分解目标分解总经理总经理公司总目标公司总目标副总经理副总经理公司总目标公司总目标财务、企划市场最高目标财务、企划市场最高目标财务部经理财务部经理副总经理目标副总经理目标财务部目标财务部目标分公司企划财务部经理分公司企划财务部经理分公司总经理
5、目标分公司总经理目标总公司财务部经理目标总公司财务部经理目标分公司财务部目标分公司财务部目标财务部助理财务部助理财务部经理目标财务部经理目标个人目标个人目标财务部文员财务部文员财务部经理目标财务部经理目标个人目标个人目标8 8一、目一、目标具有可分割的特性具有可分割的特性:经过细化化,更能更能够具体管理具体管理如何管理重点目标如何管理重点目标营业目标营业目标1010亿元亿元5 5亿亿A A产品产品2 2亿亿B B产品产品1.41.4亿亿C C产品产品0.80.8亿亿D D产品产品0.80.8亿亿E E产品产品2.52.5亿亿A A分公司分公司1 1亿亿B B分公司分公司0.50.5亿亿C C分
6、公司分公司0.50.5亿亿D D分公司分公司0.50.5亿亿E E分公司分公司0.50.5亿亿分公司经理分公司经理0.50.5亿亿A A业务员业务员0.50.5亿亿B B业务员业务员0.50.5亿亿C C业务员业务员0.50.5亿亿D D业务员业务员9 9二、目二、目标可依可依进度划分度划分为初期目初期目标、中、中间目目标及最及最终目目标年度目标年度目标5亿亿季度目标季度目标1.1.第一季目标第一季目标 (1-3)(1-3)2.2.第二季目标第二季目标 (4-6)(4-6)3.3.第三季度第三季度 (7-9)(7-9)4.4.第四季度第四季度 (10-12)(10-12)0.8亿亿1.4亿亿1
7、亿亿1.8亿亿月度目标月度目标(1(1月月/0.3/0.3亿亿 2 2月月/0.2/0.2亿亿 3 3月月/0.3/0.3亿亿)(4 (4月月/0.45/0.45亿亿 5 5月月/0.47/0.47亿亿 6 6月月/0.48/0.48亿亿)(7(7月月/0.4/0.4亿亿 8 8月月/0.4/0.4亿亿 9 9月月/0.4/0.4亿亿)+0.2)+0.2亿亿 (10 (10月月/0.5/0.5亿亿 11 11月月/0.5/0.5亿亿 1212月月/0.6/0.6亿亿)-0.2)-0.2亿亿1010确立关确立关键目目标领域是域是设立和分解目立和分解目标过程程最主要的步最主要的步骤，它能帮助管理者
8、集中精力于那，它能帮助管理者集中精力于那些能些能够为工作作出最大工作作出最大贡献的献的领域。域。因此，只要能有效的掌握因此，只要能有效的掌握这些主要管理工些主要管理工作的作的绩效，就能使企效，就能使企业的管理达到事半功倍的的管理达到事半功倍的效果。效果。1111关关键性目性目标领域域要在工作上取得成效，必需在哪些要在工作上取得成效，必需在哪些领域作出良好成域作出良好成绩要取得目要取得目标阶段成功，段成功，应最最优先考量的先考量的课题所在的所在的领域域在工作中不是完全成功就是在工作中不是完全成功就是彻底失底失败的那些的那些领域域管理人管理人员必需取得成功必需取得成功结果的那些果的那些领域域目目标
9、管理的主要管理的主要课题工作成功的关工作成功的关键1212选择关关键性目性目标领域原域原则用用结果，不用果，不用过程程例如例如:结果果:用用户满意率意率过程程:问卷卷调查次数次数用用产出，不用投入出，不用投入例如例如:产出出:生生产产量及良率量及良率投入投入:投入人力、投入人力、资金金用目的，不用手段用目的，不用手段 用用结果，不用工具果，不用工具用什么，不用什么用什么，不用什么1313范例：木匠的工作范例：木匠的工作制造一座制造一座书柜柜非关键目标领域非关键目标领域（活动叙述）（活动叙述）关键性目标领域关键性目标领域（投入活动（投入活动最终成果）最终成果）钉钉子钉钉子打锤子打锤子订购材料订购
10、材料锯木板锯木板进行测量进行测量完成物件的数量完成物件的数量完成的质量完成的质量完成的时间完成的时间材料的成本材料的成本劳动的成本劳动的成本1414关关键性目性目标领域的主要域的主要类别（1 1）数量：例如）数量：例如 投入和投入和产量的水平量的水平（2 2）质量：例如量：例如 顾客要求的客要求的满足程度足程度产品品质量的好坏量的好坏（3 3）时间：例如：例如 顾客要求的交期客要求的交期制定的制定的时间长短短（4 4）成本：例如）成本：例如 服服务成本、制造成本成本、制造成本管理成本的水平管理成本的水平1515不同的管理工作有其个不同的管理工作有其个别的典型关的典型关键目目标领域域人力资源经理
11、人力资源经理职工工资公平职工工资公平合理性合理性员工行为变化员工行为变化可以利用的人可以利用的人力力招工的质量招工的质量及时解决劳工及时解决劳工问题问题制度的设计制度的设计销售经理销售经理销售订价销售订价销售利润销售利润销售水平销售水平销售数量销售数量销售企划销售企划顾客满足顾客满足采购经理采购经理最有利的价最有利的价格格最有利的库最有利的库存存材料的质量材料的质量供应商水平供应商水平价值分析价值分析交期长短交期长短生产经理生产经理生产量生产量生产成本生产成本生产效率生产效率生产质量生产质量机器稼动机器稼动人员管理人员管理1616如何展开年度重点目如何展开年度重点目标部门部门主要职责（关键性目
12、标领域）主要职责（关键性目标领域）重点目标（当年）重点目标（当年）生产生产部门部门降低成本、充分发挥产能、控降低成本、充分发挥产能、控制生产进度、降低库存、品质制生产进度、降低库存、品质稳定稳定成本下降成本下降10%10%，效率提升，效率提升10%10%库存周转天数控制库存周转天数控制1515天以下天以下品质控制品质控制300300准确交货准确交货100%100%销售销售部门部门满足客户不同需求、市场占有满足客户不同需求、市场占有率、成长率、获利率、顾客关率、成长率、获利率、顾客关系、品牌形象、货款回收系、品牌形象、货款回收市场占有率市场占有率25%25%，新开拓，新开拓5050家经销商家经销
13、商客户满意度客户满意度75%75%升至升至85%85%导入新的客服制度导入新的客服制度营收成长营收成长20%20%，利润增长率加，利润增长率加12%12%（传统事（传统事业业70%70%，新事业，新事业30%30%）研发研发部门部门创新、设计完善、易制化、新创新、设计完善、易制化、新产品开发、生产技术可行性产品开发、生产技术可行性强化及发展独特研发能力强化及发展独特研发能力导入计划缩短产品开发期导入计划缩短产品开发期产品领先竞争者（研发费用占营收产品领先竞争者（研发费用占营收5-5-7.5%7.5%）导入易制化流程管理导入易制化流程管理财务财务部门部门利润、投资报酬、现金流量、利润、投资报酬、
14、现金流量、预算控制、费用控制预算控制、费用控制加强货款回收，由加强货款回收，由3535天降为天降为2020天天设立信用担保制度，零坏账损失设立信用担保制度，零坏账损失落实成本预算控制落实成本预算控制提升投资报酬率为提升投资报酬率为10%10%人力人力资源资源员工满足、前程规划、组织活员工满足、前程规划、组织活力、培训高生产力人力、人才力、培训高生产力人力、人才留任留任加强员工培训，平均每人每年加强员工培训，平均每人每年30H30H组织扁平化、精减人事费用组织扁平化、精减人事费用15%15%提升员工生产力每人每年至提升员工生产力每人每年至150150万万导入机制导入机制1717依据公司或上依据公
15、司或上级主管的目标及级主管的目标及重点提示重点提示（范例一）（范例一）从个人的工从个人的工作职责及目的作职责及目的中，决定工作中，决定工作中的关键性目中的关键性目标领域标领域从关键性的从关键性的目标领域中，目标领域中，找出主要管理找出主要管理工作及职责目工作及职责目标标依据主要管依据主要管理工作及职责理工作及职责目标，建立关目标，建立关键性的绩效衡键性的绩效衡量指标（）量指标（）提高客提高客户满意户满意公司目标公司目标从公司目标从公司目标部门目标部门目标个人关键性目标领域个人关键性目标领域主要管理工作及目标主要管理工作及目标关键性绩效指标关键性绩效指标生产经理生产经理1 产品质量管理产品质量管
16、理2 生产成本控制生产成本控制采购经理采购经理1 材料备运时间控制材料备运时间控制2 材料价格控制材料价格控制1 制程良率进步至制程良率进步至98%直通率（直通率（）2 出货合格率出货合格率300出货质量（、）出货质量（、）1 生产效率提升生产效率提升20%工厂效率、生产力（）工厂效率、生产力（）2 制造费用降低制造费用降低20%费用与营业比（）制造周期效能（）费用与营业比（）制造周期效能（）建立供应商评核制度建立供应商评核制度备运时间、库存天数、免检制度备运时间、库存天数、免检制度实施价格分析（）体系实施价格分析（）体系材料销价比（材料销价比（M2P）部门关键性目标领域部门关键性目标领域主要
17、管理工作目标主要管理工作目标关键性绩效指标关键性绩效指标1818（范例二）（范例二）持续减持续减低不正低不正常费用常费用公司目标公司目标生产经理生产经理 产品费用改善产品费用改善部门关键性目标领域部门关键性目标领域主要管理工作目标主要管理工作目标关键性绩效指标关键性绩效指标 1。人力减少。人力减少2。总材料费用减低。总材料费用减低3。加班时数控制。加班时数控制4。停线损失率控制。停线损失率控制5。超过人力费用控制。超过人力费用控制6。工厂效率提升。工厂效率提升 每产品费用不高于每产品费用不高于1美金美金工程经理工程经理 生产力改善生产力改善品资经理品资经理品质改善品质改善采购经理采购经理运输费
18、用改善运输费用改善1919什么是关什么是关键性指性指标（：（：）v是一种向是一种向经营层经营层提供重点管理提供重点管理讯讯息的体制息的体制v是反是反应应公司公司财务财务及运作及运作绩绩效的关效的关键键性指性指标标v是衡量一个部是衡量一个部门门的关的关键键性指性指标标v它可以向下展开，它可以向下展开，对对各管理各管理阶层阶层在在组织组织中的中的职责职责作适作适当、明确的当、明确的说说明明v管理者藉由管理者藉由评评估各分公司、各事估各分公司、各事业单业单位或功能部位或功能部门门的的经营绩经营绩效效2020关关键性指性指标（）（）实施之意施之意义v理清各部理清各部门主管主要主管主要责任任领域域v将公
19、司的策略方向将公司的策略方向转化化为可管理、可控制的目可管理、可控制的目标v管理管理过程明晰容易、更易于采取改善行程明晰容易、更易于采取改善行动v将将蓝天公司天公司总公司与各分公司、各机关、部公司与各分公司、各机关、部门之之间建建立立经营共共识及及对话的机制的机制v为管理者提供重要管理管理者提供重要管理讯息，并反映关息，并反映关键绩效因素的效因素的改改变，以利于及，以利于及时调整整经营政策政策v以潜在的激励因素，激励各部以潜在的激励因素，激励各部门、机关达成或超越、机关达成或超越绩效目效目标2121关关键性指性指标（）的（）的设定定应符合什么原符合什么原则？v的衡量的衡量设设定必需完全量化，符
20、合定必需完全量化，符合计计分原分原则则v指指标标的的设设定定应应符合原符合原则则v S：明确可行的明确可行的v M：可以衡量的可以衡量的v A:可以达成的可以达成的v R:与与职责职责相关的相关的v T：有有时间时间限制的限制的v的量化衡量方法，可用数量、成本、时间、品质等的量化衡量方法，可用数量、成本、时间、品质等4 4项项方式衡量方式衡量2222关关键性指性指标（）范例（）范例3-13-1功能部功能部门（）（）3-23-2工厂部工厂部门（）（）3-33-3业务部部门（）（）2323功能部门功能部门():():1.1.费用控制费用控制()()11.11.离职率离职率()()2.2.人力控制人
21、力控制()12.()12.加班控制加班控制()()3.3.内部客户满意内部客户满意()13.()13.薪资福利调查薪资福利调查()()4.4.生产力生产力(）14.14.预算控制预算控制()()5.5.训练发展训练发展(.)15.(.)15.聘雇循环聘雇循环()()6.6.管理幅度控制管理幅度控制()16.()16.绩效管理绩效管理()()7.7.工业安全工业安全()17.()17.员工抱怨员工抱怨()()8.8.每季优先重要工作执行每季优先重要工作执行 18.18.沟通沟通()()()19.()19.人才培养人才培养()()9.9.专案进度专案进度()20.()20.员工技能（员工技能（)1
22、0.10.员工满意度调查员工满意度调查()()关键性指标关键性指标（）24241.1.内部客户满意内部客户满意()11.()11.生产力生产力()()2.2.出货达成率出货达成率()12.()12.直接间接人力比直接间接人力比()()3.3.客户抱怨率客户抱怨率()13.()13.训练发展训练发展()()4.4.产值达成率产值达成率()14.()14.工业安全工业安全()()5.5.税前利润税前利润()15.()15.预算控制预算控制()()6.6.制造费用与营业额比制造费用与营业额比()16.()16.人力流动人力流动()()7.7.工时率工时率()17.()17.投资报酬率投资报酬率()(
23、)8.8.库存天数库存天数()18.()18.材料与销价比材料与销价比(M2P)(M2P)9.9.直通率直通率()19.()19.工厂效率工厂效率10.10.品质品质()()()()2020、制造周期效能、制造周期效能()()工厂部门工厂部门():():25251.1.外部客户满意外部客户满意()9.()9.训练发展训练发展()()2.2.业绩成长业绩成长()10.()10.库存管理库存管理()()3.3.利润成长利润成长()11.()11.市场占有率市场占有率()()4.4.投资报酬率投资报酬率()12.()12.客户抱怨客户抱怨()5.()5.应收账款应收账款()()13.13.客户的收益
24、率客户的收益率6.6.生产力生产力()()（)7.7.新客户开发新客户开发()14.()14.产品的收益产品的收益()()8.8.预算控制预算控制()15.()15.客户延续率客户延续率()()16.16.最佳总成本最佳总成本()()业务部门业务部门():():2626关关键性指性指标（）如何（）如何设定？定？v设设定之准定之准则则v部部门门之之设设定定应应依据依据蓝蓝天公司之天公司之战战略及略及经营经营方方针针与各部与各部门门、机关主管充分沟通，共同商、机关主管充分沟通，共同商订订，并，并应应力求力求简简明量明量化，可衡量化，可衡量v成立成立蓝蓝天公司天公司评评核委核委员员会，由相关会，由相
25、关权责权责主管主管组组成，并成，并聘任聘任专业资专业资深深顾问师顾问师担任担任辅导辅导，以客，以客观观衡量各部衡量各部门对门对目目标标达成的成果达成的成果v应应打破打破强强制性常制性常态态分配的不合理情况，以提高部分配的不合理情况，以提高部门团门团队队向目向目标标冲刺的意愿冲刺的意愿2727总公司公司财务部部组合合财务部部经理理财务部部职员内部顾客满意度调查内部顾客满意度调查专案项目管理专案项目管理公司现金流量控制公司现金流量控制公司费用预算控制公司费用预算控制每季重点工作执行每季重点工作执行2828关关键性指性指标（）（）评估估说明明v月月评估：每月由部估：每月由部门、机关主管、机关主管对所
26、属部所属部门召开召开经营检讨会，会，针对各部各部门、机关达成情况作出、机关达成情况作出检讨v季季评估：每季由部估：每季由部门、机关、主管、机关、主管对所属部所属部门召开召开经营检讨会，会，针对各部各部门、机关达成情况，向所属副、机关达成情况，向所属副总及分公司及分公司总经理作出理作出报告及告及检讨v年中及年年中及年终评估：每半年及年估：每半年及年终各部各部门副副总及分公司及分公司总经理理应针对各部各部门、机关达成情况向、机关达成情况向总经理提出理提出总结报告及告及检讨v所有月、季、半年及年度所有月、季、半年及年度报告告应事先送呈事先送呈“评核委核委员会会审核核”后提出后提出报告告2929本资料未经授权不得任意转发！本资料未经授权不得任意转发！Warning:These data cannot be transmitted without authorityWarning:These data cannot be transmitted without authority