《0203质量管理新七种工具1.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《0203质量管理新七种工具1.pptx（72页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第二章 常用的质量管理方法第三节 质量管理新七种工具一、质量管理新七大工具的产生：1972年日本科技联盟整理出七个新工具；1977年日本开始在企业中推行实施；1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“质量管理新七大工具”；1979年日本科技联盟正式公布质量管理新七大工具。二、质量管理新管理工具定义 QC工具：工具：将原始信息正确地将原始信息正确地语言数据化语言数据化，并给出其图形表现手法并给出其图形表现手法注注:语言数据化语言数据化：筛选、推敲原始信息，以达到解决问题、产生新的想法时所采取的加工方法（即原始信息数据化）补充：语言数据化的留意点补充：语言数据化的留意点1.单元化2.压
2、缩化3.不要用名词结尾4.根据事实作成5.不要用抽象的表现6.自己负责做成（不能由别人做成）区分成一个一个有独立意义的单元 将单元化信息重新划分，看是否能简单、适当地按想说明什么、意味着什么进行区分.不要采取让人进行各种想象、推测的表现方式（怎么理解都行）能肯定的就肯定明确事实关系，有数据的就使用数据 应考虑自己能做的自己不做不行 不采用请求别人做等方法1.单元化例）受到注意了，但忘了报告 受到注意 忘了报告例）听说今天的运动会只要给事物局打电话就会取运动会 取消例）发生 发生了例）猫 白猫例）占销售额的大部分 占销售额的80%例）请求把 带去 考虑带 去三、质量管理新七大工具质量管理新七大工
3、具的使用情形，可归纳如下：关联图理清复杂因素复杂因素间的关系；亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息汲取信息；系统图系统地寻求寻求实现目标的手段手段；矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系变量关系；矩阵资料分析法多变数多变数转化少变数少变数资料分析；PDPC法预测预测设计中可能出现的障碍障碍和结果；箭条图合理制定进度计划进度计划；四、质量管理新七大工具的特点 整理语言数据；整理语言数据；引发思考，有效解决零乱问题引发思考，有效解决零乱问题；充实计划；充实计划；防止遗漏、疏忽；防止遗漏、疏忽；使有关人员了解；使有关人员了解；促使有关人员的促使有关人员的协助；协助；确实表达过程。确实表达过程。五、质量管理
4、新七大工具的地位并不取代质量管理七大工具；并不取代质量管理七大工具；与质量管理七大工具相辅相成；与质量管理七大工具相辅相成；六、质量管理新老七大工具的关系（一）区别（一）区别（二）联系（二）联系统计的方法实验设计法因果分析图排列图调查表直方图散布图控制图各种图表计划2：展开成手段 亲和图法（根据感情）关联图法（根据逻辑）矩阵图法（了解目的和手段的关系）系统图法（把目的展开成多种目的和多种手段）矢量图法（主要用于确定事物系列的初期以提高效率）PDPC法（存在不确定的因素在执行过程中随时收集当时的情报，以制定真正的最佳计划）今后希望使用的方法计划1：杂乱无章事物的整理和问题的给定矩阵数据解析法用于
5、整理有定量数据资料时的杂乱数据，可以使用于计划和实施阶段计划3：把手段按时间系列排列制定实施计划QC七工具过去的QC方法今后可以期望使用的方法工具一 关联图 就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，通过分析其因果关系，找出解决措施。60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做“管理指标间的关联分析管理指标间的关联分析”。目的是为了表示问题和原因的因果关系一、关联图的应用范围 用于纷繁复杂的因果纠缠分析用于现场问题的掌握用于市场调查及抱怨分析用于方针管理的展开二、关联图分类多目的型（两个以上目的）单目的型（单向汇集型和中央集中型）问题原因132
6、456问题问题原因123456问题 原因123问题564单向汇集型中央集中型u应用型（与系统图、矩阵图、KJ法等联用）除此之外，还有一种分类原因追求型：追求结果（问题）的原因，弄清原因和结果的相互关系通常用的很多原因原因结果原因结果原因结果原因结果原因结果原因结果结果（问题）原因结果原因目的达成型：追求实现目的（基本目的）的手段，弄清目的和手段的相互关系手段目的手段目的手段目的手段手段目的（基本目的）目的手段目的手段目的手段目的手段目的手段目的手段三、关联图要素的判断箭头只进不出是问题；箭头只出不进是主因；箭头有进有出是中间因素；出多于进的中间因素是关键中间因素；四、关联图的做法四、关联图的做
7、法例如：十字路口事故多是为什么？在思考什么方法时应用，为了要实现OO（目的 手段）例如：为了增加入场人数带制约条件、前提条件时，应事先明确。例如：时间范围、投资金额、地区限制等（二）书写原因（或手段）卡片 内容：把认为起作用的原因写在卡片上 张数：每个要素写5-6张 水平：无特别要求（按自己想象的列举）注意点：以单个句子的形式书写（一张卡片一个意思）想知道原因时应用，OO不是 为什么？（结果 原因）例如：受欢迎的点心和新鲜蔬菜属于同等地位例如：被行人分散了注意力未看到红绿灯（一）决定题目不要在一张卡片上既写原因又写结果（三）抽出一张原因卡片把全体成员的卡片集中在一起决定抽出卡片的人，随机抽出一
8、张由全体成员确认是否是原因（四）抽出认为有因果关系的卡片对抽出的原因卡片的原因和结果进行讨论对讨论中提出的原因及结果，若手头的卡片中就有，则将其排列起来，用铅笔以箭头的形式连接起来若手头卡片没有，则应重新填写卡片（五）重复步骤（3、4）若展开不下去，可从下一个人的手头抽取原因卡片以下的进行方式不拘泥于从最初的卡片开始一直进行到手头的卡片拿完为止原因卡片原因卡片原因卡片结果原因抽出因果关系的卡片任意的原因卡片对任意的原因卡片，进行原因和结果的讨论，抽出手头的卡片用铅笔临时连接卡片手头新规一直重复到卡片没有为止（六）整理展开了的卡片：确认有无未连出箭头的卡片多个箭头连入而又无引出箭头又无引出箭头卡
9、片者为一次要因（所谓一次要因，就是箭头直接同主题相连接的卡片）引入的箭头少，没有引出箭头的卡片为一次要因或其派生要因（对派生要因，应重新填写成为其结果的卡片，将其看成是一次要因）一次要因的个数以2到6个为宜一次要因一次要因或其派生要因一次要因的派生要因时+五、关联图注意事项要针对复杂的因果关系；原因查找从人、机、料、法、环、测人、机、料、法、环、测等方 面考虑；针对找到的原因排序时适当调换位置；中间关键因素也要作为主因对待；六、例子 某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。照明耗电大管理不严乱 盖 房乱 接 灯用一亮八灯 头 多光 线 暗厂 房 低开关集中控制检 查 差
10、节电意识差长 明 灯缺乏节电教育责任不明工具二 KJ法（亲和图）把大量收集到的事实、意见或构思等语言 数据，按其相互亲和性(相近性)归纳整理，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的。一、亲和图适用范围用于掌握各种问题重点，想出改善对策;用于市场调查和预测;用于企业方针，目标的判定及推展;用于研究开发，效率的提高;用于TQM的推行;用于形成构思，打破现状二、亲和图做法（一）决定课题(可从以下几方面)对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观
11、念重新整理归纳。（二）收集语言数据(收集方式可从以下方面)直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去头脑风暴法头脑风暴法反省考虑法（逆向方法）（三）制作数据卡片将原始信息语言数据化，填入卡片编组编写主卡片（四）排列数据卡片，形成亲和卡片 将卡片充分混合 把卡片排列起来，让大家都能看得见 很好查看卡片，以坦诚的心态体察真意 将2张认为比较类似有亲近感的卡片排列到一起（最多3张）制 作亲和卡片（五）制作亲和卡片排练成的每张卡片称为亲和卡片（门牌）在作成亲和卡片时，要恰如其分，既不致做过头，又不致不到火候既不省略，又不追加多余的。亲和卡片数据卡片数据卡片（六）将排列成亲和卡片的卡
12、片打成捆 把挪到亲和卡片下的卡片重叠起来，用夹子夹起来（七）重复上述4）6）重复操作，直到成捆卡片数到9以下（八）排列卡片，作成亲和图（九）抽出由亲和图得到的信息，得出结论亲和卡片亲和卡片亲和卡片亲和卡片亲和卡片亲和卡片三、例子 某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言数据：1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重
13、量不符合。交期不准品质不合包装错误色泽太深重量不合缺能源锅炉故障停电停水机器故障设备老旧保养不周操作不当 工作效率低人员疲劳人员不足 工作环境差原料管理差物料延误 原料贮存变质 生产计划不周 订单日期太近 订单临时增加 通知生产太迟四、亲和图注意事项确定卡片时，按各因素之间的相似性分类。应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题。工具三 系统图 系统图就是把要实现的目的目的与需要采取的措施或手段手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。一、系统图的适用范围新产品研制过程中设计质量的展开；制订质量保证计划,对质量活动进行展开；可与因果图结合使用；目标、方针、
14、实施事项的展开；明确部门职能、管理职能；对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。二、系统图的分类结构因素展开型方法展开型 目的手段1目的手段2目的手段目的手段(上一级手段成为下一级手段的行动目的)主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素注：也可分析原因、问题和手段的方面（见例题）三、制作过程（一）决定基本目的表现形式应为，把什麽如何如何或为了把什麽如何如何填入比较大的卡片中（二）围绕基本目的商量成员间就基本目的统一思想 所谓围绕基本目的是指初始目的，是将基本目的当成手段时的更上一级目的例如：加强交
15、流是为了使联谊旅行成功的实现手段，所以，为了使联谊旅行成功是基本目的。同时也要注意制约条件：在达成基本目的的过程中的制约。例如：交货期、成本、研讨范围等。（三）考虑一次手段目的：把基本目的分成几个着眼点数量：以26个为目标基本目的一次手段一次手段一次手段用关联图进行研讨时，应使用重要要因（四）展开2次手段u为了达成目的，应反复自问：需要什么样的手段呢？应该如何进行呢？u 一旦想出来了，立即填入卡片u 同成员进行研究，重新排列卡片，改变表现形式u 在最末端的手段，以谁、做什么、怎么样实施的方式进行u 展开一般大约进行到4次手段u 用自问自答的资料完成命题（五）确认目的手段的关系，检查是否有漏项由
16、上端到下端（目的手段）到此，达成其目的的手段已够充分了吗？为了达成其目的，还需要采取什么手段？由下端到上端（手段目的）这些手段的全部或一部分真的能够达成上端的目的吗？(六)整理并完成系统图验证为了减少商品脱销活用POS资料编制油炸食品用的手册学会POS终端的操作学会POS资料的看法预约POS房间安排手册要求上级请讲师收集POS资料要求上级请讲师为了达成其目的的手段已够充分了吗？验证综合评价经费期间效果实现性评价：好，一般，不好【下一个步骤】在系统图中，最末端的手段有很多，为了引起实际行动，需要确定重点方向.可以活用矩阵图法等，依一定的权重，决定是否采用和其优先顺序验证图演示验证图演示四、注意问
17、题系统图适用于生产管理外，还可用在日常管理工作中；针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划；针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑；五、例子如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫和清洁。5S管理不良教养不良整理不良整顿不良轻扫不良清洁不良专业知识不足公司规章及课程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得报告废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位垃圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规
18、划保养工具四 矩阵图 矩阵图法是一种从问题事项中，找出成对的成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。它是一种多元性思维，相对来说比较复杂一、矩阵图适用范围明确各机能与各单位间的关系;明确质量要求和原料特性间的关系;明确质量要求和工艺条件间的关系;明确工艺不良与抱怨或工艺条件之间的关系;二、矩阵图的类型 L型矩阵图（两大类要素:1v1）T 型矩阵图（2V1型）Y型矩阵图（三类要素：1v1v1）X 型矩阵图(四类要素2v1)a1a2a3b3 b2b1c1c2c3AA1A2a1a2a3a4a5BB1B2b1b2b3b4b5n组合图：矩阵图和系统图三
19、、例子 （一）L型 某电扇厂QC小组对电扇输入功率高、效率低的问题，使用了L型矩阵图。通过分析，认定定子性能与功率、转速、启动性能有强相关关系。因此它们对影响定子性能的各元素采用正交试验，解决了问题。（二）T型如某纺布工厂工艺因素-项目-抱怨现象矩阵图表示有影响o(三)Y型现象设备工装工艺管理小车台面不平液压系统油温不稳合箱速度快压铁重量轻刮刀高度不合理砂型质量不稳封火位置不合适圆棒芯头小主机操作自控能力差压实参数不合理砂型掉边砂型裂纹沉 箱跑 火砂 眼某铸造厂为了解决汽车缸体铸件产出率低的问题，针对涉及到的设备与工装、工艺管理和质量现象三大元素群，选用了Y型矩阵图进行了分析。工具五 矩阵数据
20、分析法 矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。它的主要方法为主成分分析法，属于多元统计分析里的一种工具。一、矩阵数据分析法适用范围新产品开发的企划;复杂的质量评价;自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的质量,这种质量功能的开展;从多量的资料中分析不良要因;牵涉到复杂性要因的工程分析;二、矩阵资料分析法的做法收集资料求相关系数r以计算机辅助计算，由相关行列求出固有值及固有向量值作出矩阵图做出判断 工具六 PDPC 为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的
21、障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。一、PDPC法适用范围管理中实施项目的计划拟订；工艺中不良现象的防止及对策拟订；重大事故预测及防止；新产品、新技术的开发主题的计划决定。二、PDPC法的类型（一）顺向PDPCA0A1A2A3ApB1B2BqZC1C2C3CrD1D2Ds（二）逆向进行的PDPC图A0AiZ初始状态理想状态三、PDPC法做法确定所要解决的课题；提出达到理想状态的手段
22、、措施；对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类；决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理想状态方向连接起来；落实实施负责人及实施期限；不断修订PDPC图。四、例子设想设备突然发生故障停机组织抢修人员到位领取备件更换备件调试运转交付保证均衡生产配件不全配件不全无代用件无代用件外购配件外购外购无货无货更换调整工装/刀具修旧件应急机电人员机电人员不到位不到位安排其它设备生产确认质量要求能否达到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1 某维修QC小组制定保证减少设备停机影响生产的PDPC图来指导小组工
23、作 工具七 箭条图 箭条图又称矢线图，是一种可以精确计算各项工程、计划、项目的日程及总日程，明确各项目之间的联结关系和从属关系，找出关键路线之后采取措施，不断修改和优化计划，达到缩短日程节省费用的最佳目的。1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。一、箭条图适用范围用于新品开发计划和管理;用于产品改进计划的制订和管理;试生产阶段计划制订和管理;量产阶段计划制订和管理;工厂迁移计划及管理;工程安装，修缮计划和管理;各种事务的统筹.二、箭条图绘制的相关介绍（一）结点：作业的起点及终点,与其它作业的结合点，用圆圈表示。（二）节点号码 在节点中的数字，用来表示各作业及各作业的顺序关系。（三）作业：
24、用箭头表示。1.先行作业和后续作业2.平行作业 AB先行作业 后续作业 （四）绘制原则始于结点终于结点两个结点不得平行几条作业线虚线作业线编号规则示意图（五）注意事项有结束才有开始要考虑到并行操作，不多花时间一个作业只能用一个箭头顺序一般从左向右不得有回路三、箭头图的做法确定必要的作业必要的作业(或或)日程日程按先后先后排列各作业考虑同步作业同步作业，排列相应位置连接各作业点，标准日程计算作业点和日程作业点和日程画出要经线（要经线（关键路线）关键路线）四、例子 现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出要经线。箭头图123456897101112A基础工程2B
25、骨架组合4C建具装设32F管配作业G内壁作业H电路配线J内部粉饰I内壁油漆K检验交房2212211D外壁工程E外壁粉饰QCC CASE STUDTY一、前言二、选定主题略问题点评价矩阵图组圈选题现状分析改善措施效果确认21347891213成果比较标准化发表10数据收集65要因分析数据分析6资料整理77711020710514711011010三、活动计划 活动计划箭条图 四、现状分析（一）、不良现象分析印章盖章精神 不集中错混反向数字调整错误数量不符包装作业不良现象记错赶出货漏盖粗心计算错误线上混错周期错误未放填充物握管方式错唛头错误型别取错未看清楚（二）、数据分析资料来源：QA每周报表包装
26、作业不良现象排列图利用系统图展开包装作业不良的原因，并探讨不良现象的关系。五、改善目标由2486PPM降至820PPM六、要因再分析七、对策改善利用系统图展开八、效果确认利用推移图确认影响包装作业不良的因素人机培训工具其它印章调错动作错误漏盖没看清楚做法没统一记错不专心字太小盖反没有设位置架位划分不清专业知识不足不识工艺工艺种类多没有量具印章正反没标记资料错误未放填充物型别错误混错周期错误反向数量不符唛头错误原因现象关系图 将繁多的工艺加以整理使有系统化易于理解降低包装作业不良率设备的改善工具的设立与改善加强培训消除人为因素将目前大格式的架位用隔板区分成小格式建立设备位置制作量具，以便套量小产品在管内的数量将目前使用的数字转章加刻一正而记号利用工作会议讲解工艺的规定方法每星期五分批举行专业训练每天工作前10分钟作精神教育每班班长随时抽查标准化动作执行情况强化班长工作安排能力统一作业方法使用目视管理方法制作唛头对照表有进出口提供出货班机时间表对策系统图 效果推移图 九、成果比较以柏拉图来比较累积影响度演讲完毕，谢谢观看！