6薪酬战略.pptx

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1、第六章 薪酬战略 第一节:薪酬战略的内涵和重要性第一节:薪酬战略的内涵和重要性 第二节:构建全面薪酬战略第二节:构建全面薪酬战略 第三节:影响薪酬战略的因素第三节:影响薪酬战略的因素 第四节:薪酬战略与组织战略的整合第四节:薪酬战略与组织战略的整合第六章第六章 薪酬战略薪酬战略开篇案例开篇案例联想的国际化及其薪酬变革联想的国际化及其薪酬变革 自联想收购自联想收购IBM PCIBM PC业务后,一家中国企业如何设计一种兼顾本业务后,一家中国企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系,一直受到人们关注。如今,杨元庆土和国际行情的国际薪酬体系,一直受到人们关注。如今,杨元庆21752175万港

2、元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。“这样的收入在美国也不算低了,但我们内部员工的工资却比美这样的收入在美国也不算低了,但我们内部员工的工资却比美国低多了。国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然从收购从收购IBM PCIBM PC时就进行了薪酬的国际化调整,员工薪酬体系也发生时就进行了薪酬的国际化调整,员工薪酬体系也发生了相应变化,但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办?了相应变化,但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办?”开篇案例开篇案例联想的国际化及

3、其薪酬变革联想的国际化及其薪酬变革 高管率先与国际接轨高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示,杨元庆联想集团日前披露的年报显示,杨元庆20052005财年的年薪为财年的年薪为21752175万万港元,是前年度的港元,是前年度的424424万港元的万港元的4 4倍多。联想集团董事及高薪人士的酬倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金,由前年度的金,由前年度的12701270万港元,升至去年度的万港元,升至去年度的1.751.75亿港元,激增亿港元,激增12.812.8倍。倍。杨元庆,以及公司先后的两位洋杨元庆,以及公司先后的两位洋CEOCEO领取了其中的绝大部分。很显然,领取了其中的绝大部分。

4、很显然,联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。联想收购联想收购IBM PCIBM PC后,对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充,后,对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充,比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工,基薪不降,比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工,基薪不降,但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。开篇案例开篇案例联想的国际化及其薪酬变革联想的国际化及其薪酬变革 员工薪酬国际化需要软着陆员工薪酬国际化需要软着陆 联想收购联想收购IBM PCIBM PC后,薪酬制度一直是个令人关注的话题,毕竟,后,薪酬制

5、度一直是个令人关注的话题,毕竟,双方的收入落差太大。据了解,联想的策略是原双方的收入落差太大。据了解,联想的策略是原IBMIBM员工薪酬在员工薪酬在3 3年内年内(至至20082008年年)不变。据原不变。据原IBMIBM员工透露:以基本工资计员工透露:以基本工资计(不加奖金、员工不加奖金、员工福利与员工期权福利与员工期权),IBMIBM员工员工7 7倍于联想员工。倍于联想员工。显然,要想实现公平,三年之内,联想必须完成两件事:一是制显然,要想实现公平,三年之内,联想必须完成两件事:一是制定一套完整的薪酬方案,这套方案既需要满足联想员工,也需满足原定一套完整的薪酬方案,这套方案既需要满足联想员

6、工,也需满足原IBMIBM员工;二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案员工;二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。平稳过渡。联想薪酬调整的大方向是,在原联想薪酬体系上联想薪酬调整的大方向是,在原联想薪酬体系上(或对原联想员或对原联想员工工),增加固定工资比例,降低可变薪酬比例;在原,增加固定工资比例,降低可变薪酬比例;在原IBMIBM工资的体系上工资的体系上(或对原或对原IBMIBM员工员工),降低固定工资比例,增加可变工资比例。同时,降低固定工资比例,增加可变工资比例。同时,逐步上调联想员工整体收入。最终,联想员工实现薪酬一体。逐步上调联想员工整体收入。最终

7、,联想员工实现薪酬一体。第一节第一节薪酬战略的内涵和重要性薪酬战略的内涵和重要性一、薪酬战略的内涵一、薪酬战略的内涵第一节第一节 薪酬战略的内涵和重要性薪酬战略的内涵和重要性1、为什么要提出薪酬战略?、为什么要提出薪酬战略?2、薪酬战略的含义、薪酬战略的含义3、薪酬战略的特征、薪酬战略的特征4、薪酬战略的内容、薪酬战略的内容一、薪酬战略的内涵一、薪酬战略的内涵第一节第一节 薪酬战略的内涵和重要性薪酬战略的内涵和重要性1、为什么要提出薪酬战略?、为什么要提出薪酬战略?一、薪酬战略的内涵一、薪酬战略的内涵第一节第一节 薪酬战略的内涵和重要性薪酬战略的内涵和重要性2、薪酬战略的含义、薪酬战略的含义薪

8、酬战略是组织根据外部环境存在薪酬战略是组织根据外部环境存在的机会与威胁及自身的条件所作出的机会与威胁及自身的条件所作出的具有总体性、长期性、关键性的的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。薪酬决策。一、薪酬战略的内涵一、薪酬战略的内涵第一节第一节 薪酬战略的内涵和重要性薪酬战略的内涵和重要性2、薪酬战略的含义、薪酬战略的含义薪酬薪酬战略不等于薪酬决策:略不等于薪酬决策:第一,薪酬第一,薪酬战略不略不仅指薪酬决策,也包含薪酬管理。指薪酬决策,也包含薪酬管理。第二,并非所有的薪酬决策都是薪酬第二,并非所有的薪酬决策都是薪酬战略,薪酬技略,薪酬技术与与业务管管理方面的决策不属于薪酬理方面的决策不属于

9、薪酬战略,只有略,只有对组织绩效与效与发展具有重展具有重大影响的大影响的战略性薪酬决策才属于薪酬略性薪酬决策才属于薪酬战略。略。一、薪酬战略的内涵一、薪酬战略的内涵第一节第一节 薪酬战略的内涵和重要性薪酬战略的内涵和重要性3、薪酬战略的特征、薪酬战略的特征u薪酬薪酬战略是与略是与组织总体体发展展战略相匹配的薪酬决策。略相匹配的薪酬决策。u薪酬薪酬战略是一种具有略是一种具有总体性、体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理。期性的薪酬决策与薪酬管理。u薪酬薪酬战略略对组织绩效与效与组织变革具有关革具有关键性作用。性作用。一、薪酬战略的内涵一、薪酬战略的内涵第一节第一节 薪酬战略的内涵和重要性薪酬战略的内涵

10、和重要性4、薪酬战略的内容、薪酬战略的内容薪酬战略要素薪酬战略要素薪酬政策薪酬政策薪酬基础薪酬基础薪酬水平薪酬水平薪酬结构薪酬结构薪酬文化薪酬文化薪酬管理薪酬管理二、薪酬战略的重要性二、薪酬战略的重要性第一节第一节 薪酬战略的内涵和重要性薪酬战略的内涵和重要性1、社会的、社会的2、公司的、公司的3、运营的、运营的4、职能的、职能的第二节第二节构建全面薪酬战略构建全面薪酬战略一、全面薪酬战略一、全面薪酬战略第二节第二节 构建全面薪酬战略构建全面薪酬战略1、传统薪酬战略的局限、传统薪酬战略的局限 1、传统薪酬薪酬战略往往将目略往往将目标界定在界定在“吸引、激励和保留吸引、激励和保留”员工方面,工方

11、面,所采取的所采取的“战略略”通常是支付市通常是支付市场化薪酬工化薪酬工资这种种竞争性目争性目标。2、基本薪酬加上、基本薪酬加上绩效加薪的效加薪的战略略对于于强调稳定性和一致性的定性和一致性的职能能组织来来说是非常适用的,但是是非常适用的,但是这种将基本薪酬与特定的、种将基本薪酬与特定的、单个的个的职位位紧紧地地联系在一起做法,系在一起做法,对于于强调流程和速度流程和速度组织来来说却不适用。却不适用。3、90年代以后的一个重大年代以后的一个重大变化就是企化就是企业的的组织结构开始从原来构开始从原来的金字塔状的金字塔状 职能型能型结构向扁平型构向扁平型结构构转移。移。4、新的、新的竞争争环境要求

12、企境要求企业不断改善不断改善绩效和生效和生产率,改善率,改善产品或品或服服务的的质量,同量,同时改善改善员工的工作和生活工的工作和生活质量,从而量,从而谋取取竞争争优势。一、全面薪酬战略一、全面薪酬战略第二节第二节 构建全面薪酬战略构建全面薪酬战略2、全面薪酬战略、全面薪酬战略全面薪酬战略是根据组织的经营战全面薪酬战略是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略和组织文化制定的全方位薪酬战略,着眼于可能影响企业绩效的薪略,着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面,最大限度地发挥薪酬的方方面面,最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。酬对于组织战略的支持功效。一、全面薪酬战略一、全面薪酬战

13、略第二节第二节 构建全面薪酬战略构建全面薪酬战略2、全面薪酬战略、全面薪酬战略u战略略视角角u富有富有弹性性u有效激励有效激励u有效沟通有效沟通u富于富于创新新二、全面薪酬战略的构建二、全面薪酬战略的构建第二节第二节 构建全面薪酬战略构建全面薪酬战略1、战略性薪酬决策、战略性薪酬决策我们应当到哪些领我们应当到哪些领域去?域去?在这些领域中如何才能获胜在这些领域中如何才能获胜(获得竞争优势)?(获得竞争优势)?人力资源如何帮助我们获胜?人力资源如何帮助我们获胜?薪酬如何帮助我们薪酬如何帮助我们获胜?获胜?二、全面薪酬战略的构建二、全面薪酬战略的构建第二节第二节 构建全面薪酬战略构建全面薪酬战略2

14、、建立全面薪酬战略的步骤、建立全面薪酬战略的步骤第三节第三节影响薪酬战略的因素影响薪酬战略的因素一、环境分析一、环境分析第三节第三节 影响薪酬战略的因素影响薪酬战略的因素1、环境理论综述、环境理论综述一、环境分析一、环境分析第三节第三节 影响薪酬战略的因素影响薪酬战略的因素2、外部环境分析、外部环境分析u行行业状况状况u行行业远景景u竞争争u国外需求国外需求u劳动力市力市场一、环境分析一、环境分析第三节第三节 影响薪酬战略的因素影响薪酬战略的因素3、内部环境分析、内部环境分析u职能能力能能力u人力人力资源能力源能力u财务状况状况二、文化分析二、文化分析第三节第三节 影响薪酬战略的因素影响薪酬战

15、略的因素1、国家文化、国家文化影响薪酬影响薪酬战略和略和战术的因素的因素u权力距离力距离u个人主个人主义和集体主和集体主义u不确定性不确定性规避避u男性男性倾向和女性向和女性倾向向 国国家家文文化化是是指指一一国国国国界界内内本本国国人人所所共有的行为规范和思想信仰。共有的行为规范和思想信仰。战略性薪酬决策的内容战略性薪酬决策的内容在人力资源战略中的地位在人力资源战略中的地位:经营战略与文化竞争性竞争性:市场定位内部结构内部结构:技能、职位员工的贡献员工的贡献:加薪依据管理管理:透明?保密?战略性薪酬管理与企业竞争力战略性薪酬管理与企业竞争力我们应当到哪些领我们应当到哪些领域去?域去?在这些领

16、域中如何才能获胜在这些领域中如何才能获胜(获得竞争优势)?(获得竞争优势)?人力资源如何帮助我们获胜?人力资源如何帮助我们获胜?薪酬如何帮助我们薪酬如何帮助我们获胜?获胜?战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。紧密联系在一起。2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。3、实现日常薪酬管理活动的自动化。、实现日常

17、薪酬管理活动的自动化。4、积极承担新的人力资源管理角色。、积极承担新的人力资源管理角色。5、在薪酬体系管理的战略上,应当是力求简单、明了,向员工传递非常、在薪酬体系管理的战略上,应当是力求简单、明了,向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号明确的战略导向或行为和价值观信号薪酬战略与公司战略的匹配薪酬战略与公司战略的匹配公司战略公司战略稳定战略稳定战略成长战略成长战略风险分担风险分担 (浮动薪酬)(浮动薪酬)时间导向时间导向薪资水平(短期)薪资水平(短期)薪资水平(长期)薪资水平(长期)福利水平福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位薪酬决策的分析单位低低短期短期高于市场水平

18、高于市场水平低于市场水平低于市场水平高于市场水平高于市场水平集中的集中的职位职位高高长期长期低于市场水平低于市场水平高于市场水平高于市场水平低于市场水平低于市场水平分散的分散的技能技能薪酬的战略维度薪酬的战略维度创新者的经营战略与薪酬战略创新者的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统o产品领袖产品领袖o向集中的客户化和向集中的客户化和创新性产品转移创新性产品转移o缩短产品生命周期缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方奖励在产品以及生产方法方面的创新法方面的创新以市场为基准的薪酬以市场为基准的薪酬弹性弹性/宽泛性的工作描述宽泛性的工作描述

19、偏好机敏、愿意承担偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的风险以及勇于创新的人人创新者创新者提高产品复杂性,缩短产品生命周期提高产品复杂性,缩短产品生命周期经营策略经营策略经营策略经营策略成本领袖的经营战略与薪酬战略成本领袖的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统一流的操作水平一流的操作水平追求成本有效性追求成本有效性的问题解决方式的问题解决方式H 重点放在与竞争对重点放在与竞争对手的成本比较上手的成本比较上H 提高薪酬体系中浮提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重动薪酬部分的比重H 强调生产率强调生产率H 强调制度的控制性强调制度的控制性以及

20、具体化的以及具体化的职位描述职位描述8用较低的成本做较用较低的成本做较多的事情多的事情成本领袖成本领袖以效率为中心以效率为中心经营策略经营策略经营策略经营策略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统q紧紧靠近客户紧紧靠近客户q为客户提供解决为客户提供解决问题的办法问题的办法q加快营销速度加快营销速度g 以顾客满意为奖励以顾客满意为奖励的基础的基础g 由员工接触到的顾由员工接触到的顾客进行客进行绩效绩效或技能评价或技能评价 8取悦顾客,超越他取悦顾客,超越他们的期望们的期望经营策略经营策略

21、经营策略经营策略以客户为中心以客户为中心提高客户的期望提高客户的期望第二节第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略从传统薪酬战略到全面报酬战略传统薪酬存在的一些问题传统薪酬存在的一些问题 1、传统薪酬战略往往将目标界定在、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留吸引、激励和保留”员工员工方面,所采取的方面,所采取的“战略战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的,但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职能组织来说是非常适用的

22、,但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法,对于强调流程和速度组织来说却不适用。位紧紧地联系在一起做法,对于强调流程和速度组织来说却不适用。3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状的金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。职能型结构向扁平型结构转移。4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率,改善产品或、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率,改善产品或服务的质量,同时改善员工的工作和生活质量,从而谋取竞争优势。服务的质量,同时改善员工的工作和生活质量,从而谋取竞争优势。全面薪酬管理战略的基本理念

23、全面薪酬管理战略的基本理念 以外部市场敏感性为基础的薪酬,而不是内部一致性;以外部市场敏感性为基础的薪酬,而不是内部一致性;以绩效为基础的浮动薪酬,而不是年度定期调薪;以绩效为基础的浮动薪酬,而不是年度定期调薪;风险分担的伙伴关系而不是既得权力;风险分担的伙伴关系而不是既得权力;弹性的贡献机会而不是工作;弹性的贡献机会而不是工作;横向晋升而不是纵向的职业发展通道;横向晋升而不是纵向的职业发展通道;就业能力而不是就业保障性;就业能力而不是就业保障性;团队贡献而不是个人贡献。团队贡献而不是个人贡献。全面薪酬的构成:基本薪酬全面薪酬的构成:基本薪酬 基本薪酬是可变薪酬的平台,与其基本薪酬是可变薪酬的

24、平台,与其相比,可变薪酬更容易通过调整来反映相比,可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化,从而不仅将员工与组组织目标的变化,从而不仅将员工与组织联系在一起,同时还能起到鼓励团队织联系在一起,同时还能起到鼓励团队合作的效果。合作的效果。在企业支付能力一定的情况下,尽量将基本薪酬水平紧在企业支付能力一定的情况下,尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致,以保证组织能够获得密地与竞争性劳动力市场保持一致,以保证组织能够获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业具有战高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。略重要性的工作和技能。全面薪酬的构成:可变薪酬全面薪

25、酬的构成:可变薪酬 它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性,尤其是面它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性,尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。个人可变薪酬等多种方式。能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。在企业经营不利时有利于控制企业的成本。在企业经营不利时有

26、利于控制企业的成本。以一种积极的方式将员工和企业联系在一起,从而为在双以一种积极的方式将员工和企业联系在一起,从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。方之间建立起伙伴关系提供了便利。全面薪酬的构成:福利全面薪酬的构成:福利 弹性福利计划。弹性福利计划。福利计划是针对绩效和强调目标的,而并非是单纯地为福利计划是针对绩效和强调目标的,而并非是单纯地为了追随其他组织。了追随其他组织。为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担,因为必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担,因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素间接薪酬

27、只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可变基本薪酬和可变薪酬的一种补充,而不是其替代者。薪酬的一种补充,而不是其替代者。受益基准制养老金计划(受益基准制养老金计划(DBDB)可能会被利润分享计划)可能会被利润分享计划(或缴费基准制的养老金计划,(或缴费基准制的养老金计划,DCDC)所代替。)所代替。全面薪酬战略的内涵或特征全面薪酬战略的内涵或特征e 战略性:战略性:鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织

28、为生存而战。效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。e 激励性:激励性:全面薪酬管理关注企业的经营,是组织价值观、绩效期全面薪酬管理关注企业的经营,是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者,它会对与组织目标保持一致的望以及绩效标准的一种很好传播者,它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬(重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩结果和行为给予报酬(重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报,对于绩效不足者,则会诱导他们离开组效优异的人得到经济回报,对于绩效不足者,则会诱导他们离开组织)。织)。e 灵活性:灵活性:全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性,这是因为尽管有全面薪酬战

29、略强调薪酬系统的灵活性,这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上,但是它效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上,但是它还必须保持一定的弹性,以便当组织在遇到未能预见到的困难,从还必须保持一定的弹性,以便当组织在遇到未能预见到的困难,从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时,能够快速地作出而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时,能够快速地作出反应。反应。全面薪酬战略的内涵或特征全面薪酬战略的内涵或特征e 创新性:创新性:与旧有薪酬制度类似,全面薪酬管理也沿袭了譬如收益与旧有薪酬制度类似,全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措;但在具体使

30、用时,管理者却采取了分享这样一些传统的管理举措;但在具体使用时,管理者却采取了不同与以往的方式,以使其应用于不同的环境,并因时因地加以改不同与以往的方式,以使其应用于不同的环境,并因时因地加以改进,从而使它们重新焕发出生机,更好地支持企业的战略和各项管进,从而使它们重新焕发出生机,更好地支持企业的战略和各项管理措施。理措施。e 沟通性:沟通性:作为一种理想的全面薪酬战略,就必须能够将组织的价作为一种理想的全面薪酬战略,就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工,界定好值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工,界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色,从而

31、实现企业和员工之员工在上述每一种要素中将要扮演的角色,从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外,全面薪酬战略非常重视制订和间的价值观共享和目标认同。此外,全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程,这是因为它把制订计划的过程本身实施全面薪酬管理战略的过程,这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程,企业必须通过这样一个过程使员工能够理看成是一种沟通的过程,企业必须通过这样一个过程使员工能够理解,组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。解,组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。IBMIBM的的薪酬薪酬战略战略支持其新战略支持其新战略改革前经营环境改革前经营环境

32、大大型型计计算算机机主主机机市市场场的的主主导导者者,利利润润丰丰厚厚,强强调调薪薪酬酬的的内内部部一一致性:精心设计的职位评价计划清晰的决策层级不解雇政策致性:精心设计的职位评价计划清晰的决策层级不解雇政策原有薪酬体系的特点原有薪酬体系的特点 (1 1)与外部竞争性相比,更为强调内部一致性。为避免内部)与外部竞争性相比,更为强调内部一致性。为避免内部关系紧张,可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同关系紧张,可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上,而不考虑外部市场的情况;一档次上,而不考虑外部市场的情况;(2 2)原有薪酬系统严重官僚化,系统中一共包括)原有薪酬系统严重

33、官僚化,系统中一共包括50005000多种职多种职位和位和2424个薪资等级;个薪资等级;(3 3)管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小;)管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小;(4 4)单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬,只有很)单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬,只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。IBMIBM的战略与文化转型及其的战略与文化转型及其薪酬制度改革薪酬制度改革改革后的薪酬制度改革后的薪酬制度 2020世世纪纪8080年年代代末末,原原有有的的薪薪酬酬管管理理战战略略已已经经因

34、因缺缺乏乏弹弹性性无无法法适适应应快快速速变变革革的的市市场场需需要要:新新的的薪薪酬酬制制度度强强调调成成本本控控制制(激激励励性性薪薪酬酬)、更更大大的的风风险险承承担担以以及及对对顾顾客客的的更更加加关关注注(产产品品和和服服务务的的市市场场领领袖袖)。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。(1 1)市市场场规规则则。改改变变了了自自己己过过去去实实行行的的那那种种单单一一的的薪薪资资结结构构,对对不不同同的的职职位位族族建建立立不不同同的的薪薪资资结结构构,然然后后分分别别为为他他们们制制定定绩绩效效加加薪薪

35、预算。预算。IBMIBM的战略与文化转型及其的战略与文化转型及其薪酬制度改革薪酬制度改革 ()少数职位()少数职位+差别评价差别评价+薪资宽带。薪资宽带。IBMIBM放弃了点要素评价系放弃了点要素评价系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公司统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公司过去的薪资系统中一共包括过去的薪资系统中一共包括1010个不同的报酬要素。而新的薪资系个不同的报酬要素。而新的薪资系统中,只需要根据统中,只需要根据3 3个要素(技能、领导离要求以及影响范围)将个要素(技能、领导离要求以及影响范围)将职位插入职位插入1010个薪资宽带当中即可。个薪资宽

36、带当中即可。在美国本土,在美国本土,IBMIBM公司的职位名称数量从公司的职位名称数量从50005000种减少到种减少到12001200种,种,原来的原来的2424个薪资等级让位于现在的个薪资等级让位于现在的1010个薪资宽带。个薪资宽带。IBMIBM正在努力使正在努力使自己变成一个能够自己变成一个能够“以更快的速度向市场提供产品和服务以更快的速度向市场提供产品和服务”的扁的扁平化组织。平化组织。IBMIBM的战略与文化转型及其的战略与文化转型及其薪酬制度改革薪酬制度改革 ()管理者实施管理。()管理者实施管理。IBMIBM过去的薪资计划将加薪建立在复过去的薪资计划将加薪建立在复杂的比较基础之

37、上,它将绩效评价分数与加薪联系在一起,加薪杂的比较基础之上,它将绩效评价分数与加薪联系在一起,加薪幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导,这种做员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导,这种做法的实质就是告诉管理者们:如果不将绩效优秀者和绩效平平者法的实质就是告诉管理者们:如果不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开差距,那么,这些绩效明星就不会呆着很久。的薪资拉开差距,那么,这些绩效明星就不会呆着很久。(4)关注利益相关群体关注利益相关群体。在新的薪酬系统中,只存在三

38、种绩。在新的薪酬系统中,只存在三种绩效评价等级。效评价等级。“绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相当绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相当于最低员工的于最低员工的2.52.5倍。倍。面向面向2121世纪的全面报酬战略世纪的全面报酬战略进入进入2121世纪以来,世界各国企业都已经越来越清醒地意识到,世纪以来,世界各国企业都已经越来越清醒地意识到,企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势,关键在于能否形成一支企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势,关键在于能否形成一支胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而,要想打造一支胜任、敬业胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而,要想打造一支胜任、敬业而且忠诚的员工团队

39、,仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够而且忠诚的员工团队,仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供报酬,强化和引导他们的行为,提高经营业绩,实现组织战略目标。报酬,强化和引导他们的行为,提高经营业绩,实现组织战略目标。Towers PerrinTowers Perrin公司公司 的全面报酬体系的全面报酬体系薪酬薪酬福利福利基本薪酬基本薪酬健康保健康保险可可变薪酬薪酬退休福利退休福利认可可赏识储蓄蓄计划划股票期股票期权非工作非工作时间付薪付薪学学习与与发展展工作工作环境境职业管理管

40、理组织文化文化学学习机会机会领导关系关系绩效管理效管理绩效支持效支持继任任计划划工作与生活的平衡工作与生活的平衡培培训合益公司(合益公司(ay Groupay Group)的全面报酬体系)的全面报酬体系20002000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内容,其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、容,其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。美国全面报酬学

41、会的全面报酬体系模型(美国全面报酬学会的全面报酬体系模型(20062006)组织文化组织文化经营战略经营战略人力资源战略人力资源战略全面报酬战略全面报酬战略薪酬薪酬福利福利工作工作-生活平衡生活平衡绩效管理与认可绩效管理与认可开发与职业发展机会开发与职业发展机会吸引吸引激励激励保留保留员工员工满意度和敬满意度和敬业度业度经营绩效经营绩效与与经营结果经营结果9、静夜四无邻,荒居旧业贫。12月-2312月-23Sunday,December 3,202310、雨中黄叶树,灯下白头人。17:54:4517:54:4517:5412/3/2023 5:54:45 PM11、以我独沈久,愧君相见频。12

42、月-2317:54:4517:54Dec-2303-Dec-2312、故人江海别,几度隔山川。17:54:4517:54:4517:54Sunday,December 3,202313、乍见翻疑梦,相悲各问年。12月-2312月-2317:54:4517:54:45December 3,202314、他乡生白发,旧国见青山。03 十二月 20235:54:45 下午17:54:4512月-2315、比不了得就不比,得不到的就不要。十二月 235:54 下午12月-2317:54December 3,202316、行动出成果,工作出财富。2023/12/3 17:54:4517:54:4503

43、December 202317、做前,能够环视四周;做时,你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。5:54:45 下午5:54 下午17:54:4512月-239、没有失败,只有暂时停止成功!。12月-2312月-23Sunday,December 3,202310、很多事情努力了未必有结果,但是不努力却什么改变也没有。17:54:4517:54:4517:5412/3/2023 5:54:45 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。12月-2317:54:4517:54Dec-2303-Dec-2312、世间成事,不求其绝对圆满,留一份不足,可得无限完美。17:54:4517:5

44、4:4517:54Sunday,December 3,202313、不知香积寺,数里入云峰。12月-2312月-2317:54:4517:54:45December 3,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。03 十二月 20235:54:45 下午17:54:4512月-2315、楚塞三湘接,荆门九派通。十二月 235:54 下午12月-2317:54December 3,202316、少年十五二十时,步行夺得胡马骑。2023/12/3 17:54:4517:54:4503 December 202317、空山新雨后,天气晚来秋。5:54:45 下午5:54 下午17

45、:54:4512月-239、杨柳散和风,青山澹吾虑。12月-2312月-23Sunday,December 3,202310、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。17:54:4517:54:4517:5412/3/2023 5:54:45 PM11、越是没有本领的就越加自命不凡。12月-2317:54:4517:54Dec-2303-Dec-2312、越是无能的人,越喜欢挑剔别人的错儿。17:54:4517:54:4517:54Sunday,December 3,202313、知人者智,自知者明。胜人者有力,自胜者强。12月-2312月-2317:54:4517:54:45December

46、3,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。03 十二月 20235:54:45 下午17:54:4512月-2315、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。十二月 235:54 下午12月-2317:54December 3,202316、业余生活要有意义,不要越轨。2023/12/3 17:54:4517:54:4503 December 202317、一个人即使已登上顶峰,也仍要自强不息。5:54:45 下午5:54 下午17:54:4512月-23MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blanditut cursus.感感 谢谢 您您 的的 下下 载载 观观 看看专家告诉

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