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1、管管 理理 学学第第1010章章 组织变革组织变革 10.1 组织变革的含义组织变革的含义10.2 面向过程的组织变革面向过程的组织变革10.1.1 组织变革的组织变革的 动因、领域动因、领域 10.1.2 变革的抵制变革的抵制 和阻力和阻力10.1组织变革的含义组织变革的含义10.1.3 营造促进变营造促进变 革的文化革的文化v惟一永恒的东西就是变革。惟一永恒的东西就是变革。v如果有谁认为今天存在的一切都将永远真如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在，那么他就输定了！实存在，那么他就输定了！v主动变革与创新是优秀管理者的重要素质。主动变革与创新是优秀管理者的重要素质。10.1.1 组织变
2、革的动因、领域组织变革的动因、领域（1 1）组织变革的动因）组织变革的动因 组织是一个不断地与其环境发生作用的开放系组织是一个不断地与其环境发生作用的开放系统，其内外部环境因素的变化，必然要求组织做出统，其内外部环境因素的变化，必然要求组织做出相应的变革。首先来源于组织内外部环境因素的变相应的变革。首先来源于组织内外部环境因素的变化。化。v外部环境因素（经济、政策、科技、消费者）外部环境因素（经济、政策、科技、消费者）v内部环境因素（成长、人员、技术、管理条件）内部环境因素（成长、人员、技术、管理条件）经济全球化和竞争加剧的挑战经济全球化和竞争加剧的挑战 日趋明朗的世界市场自由贸易与全球经济一
3、日趋明朗的世界市场自由贸易与全球经济一体化的发展趋势，导致了国际竞争国内化与国内体化的发展趋势，导致了国际竞争国内化与国内竞争国际化，加速了企业外部经营环境中各种不竞争国际化，加速了企业外部经营环境中各种不确定因素的暴涨，使企业面对前所未有的挑战。确定因素的暴涨，使企业面对前所未有的挑战。经济全球化和竞争加剧的环境对企业提出了经济全球化和竞争加剧的环境对企业提出了快速响应和弹性运营的变革要求。快速响应和弹性运营的变革要求。企业生存与发展的企业生存与发展的3 3C C因素因素v顾客（顾客（CustomerCustomer）：）：顾客主宰着买卖关系，顾客主宰着买卖关系，怎样使顾客满意成为企业奋斗的
4、目标和一切怎样使顾客满意成为企业奋斗的目标和一切工作的归宿。工作的归宿。v竞争（竞争（CompetitionCompetition）：）：凭借凭借物美价廉物美价廉的商品的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面全方位的竞争方式多层面全方位的竞争方式TSCQTSCQ所取代。所取代。v变化（变化（ChangeChange）：信息时代加快了变化的节信息时代加快了变化的节奏，企业面临着越来越变化莫测的客户、市奏，企业面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技。场以及日新月异的科技。组织生命周期组织生命周期组织生命周期组织生命周期v创业阶段：创业阶段
5、：企业的重点是开发产品和开拓市场，创企业的重点是开发产品和开拓市场，创业者集权指挥。组织结构一般为简单型，职责分工业者集权指挥。组织结构一般为简单型，职责分工较粗，规章制度不健全，但灵活性较高。后期产生较粗，规章制度不健全，但灵活性较高。后期产生“领导危机领导危机”。v聚合阶段：聚合阶段：企业在市场上站稳脚跟谋求发展，组织企业在市场上站稳脚跟谋求发展，组织规模迅速扩张。创业期的简单型结构明显不适应要规模迅速扩张。创业期的简单型结构明显不适应要求，常需要设置一些新的部门，结构较快调整。求，常需要设置一些新的部门，结构较快调整。v规范化阶段：规范化阶段：企业有了稳定的产品和市场，各部企业有了稳定的
6、产品和市场，各部门分工明确、规章制度比较健全；增加了许多生门分工明确、规章制度比较健全；增加了许多生产经营单位，组织开始分权式管理。后期产生产经营单位，组织开始分权式管理。后期产生“失控危机失控危机”。v成熟阶段：成熟阶段：组织中高层参谋部门激增，规章制度组织中高层参谋部门激增，规章制度庞杂。后期产生庞杂。后期产生“硬化危机硬化危机”。v成熟后阶段：成熟后阶段：通过主动变革获得再发展；或因循通过主动变革获得再发展；或因循守旧而走向衰退。守旧而走向衰退。（2 2）对变革的认识）对变革的认识v偶发例外偶发例外:环境是相对稳定的环境是相对稳定的v自然状态：自然状态：环境是不确定的环境是不确定的（3
7、3）变革领域）变革领域v结构：（职权关系、职位设计、协作机制、集权程度、结构：（职权关系、职位设计、协作机制、集权程度、管理幅度等）管理幅度等）v技术：（工作流程、方法、设备、设施改变等）技术：（工作流程、方法、设备、设施改变等）v人员：（态度、期望、任职和行为改变等）人员：（态度、期望、任职和行为改变等）组织变革的过程组织变革的过程v1.解冻：解冻：变革的前奏变革的前奏v2.变革：变革：变革的实质性变革的实质性阶段阶段v3.再冻结：再冻结：变革的强化阶段变革的强化阶段10.1.2 应对变革中的抵制和阻力应对变革中的抵制和阻力抵制或反对的原因：抵制或反对的原因：v对不确定性的恐惧对不确定性的恐
8、惧v对可能失去个人利益的恐惧对可能失去个人利益的恐惧v不认为变革符合组织的最佳利益不认为变革符合组织的最佳利益 管理者让人们充分参与变革，通过加大培训和管理者让人们充分参与变革，通过加大培训和教育来减少阻力。教育来减少阻力。力场分析力场分析有助于识别哪些力量能够改变，哪些有助于识别哪些力量能够改变，哪些力量是不可改变的，集中精力处理能够消除的阻力。力量是不可改变的，集中精力处理能够消除的阻力。减少组织变革阻力的方法减少组织变革阻力的方法 v1.确保达成共同的变革愿望 v2.沟通变革的目的性和重要性v3.认识到变革的情绪影响 v4.理解变革的各方面影响v5.沟通即将变革和不会变革的部分 v6.树
9、立理想的行为模式v7.提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果v8.对阻力做出一致的反映 v9.灵活、耐心和支持10.1.3 营造促进变革的文化营造促进变革的文化 高层管理者必须清楚自己的使命之所在，能够高层管理者必须清楚自己的使命之所在，能够持之以恒地关注问题的重点，变革的推动者必须充持之以恒地关注问题的重点，变革的推动者必须充满自信，具有强烈的个人动力，同时也要听取别人满自信，具有强烈的个人动力，同时也要听取别人的忧虑和反对。的忧虑和反对。要构造一个促使人们为之奋斗的共同愿景，使要构造一个促使人们为之奋斗的共同愿景，使人们确信变革会有收获。人们确信变革会有收获。v变革需要时间变革需要时间v
10、变革必须综合进行变革必须综合进行v使人们认识体会到变革的收获使人们认识体会到变革的收获10.2 面向过程的面向过程的 组织变革组织变革10.2.1纵向的职能碉堡的局限纵向的职能碉堡的局限研究开发生产制造市场营销售后服务职能分工研究开发生产制造市场营销售后服务过程的割裂顾客需要10.2.2 从过程的视角看组织从过程的视角看组织v日本质量管理专家石川馨指出：质量由人员、日本质量管理专家石川馨指出：质量由人员、机械、材料、方法、环境等因素决定，这一机械、材料、方法、环境等因素决定，这一因素的组合叫做过程因素的组合叫做过程v过程：一组将输入转化为输出的相关联和相过程：一组将输入转化为输出的相关联和相互
11、作用的活动。互作用的活动。v过程的认识工具：流程图过程的认识工具：流程图v从过程的视角创造出新的组织结构形态、新从过程的视角创造出新的组织结构形态、新的业务流程和新运作机制是变革的基础。的业务流程和新运作机制是变革的基础。10.2.3 六西格玛管理六西格玛管理v六西格玛管理的实质是对过程的持续改进，它是一种持续改进的方法论。v六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式。现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法v六西格玛管理活动体现了“只有能够衡量，才呆以实施改进”的思想西格玛手术事故
12、婴儿出生信件邮递DPMO产出率3 3每年有200，000宗做错手术事件每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有130，000，000封信邮寄错误68，80093.32000%3.8753.875每年有25000宗做错手术事件每年15，000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有17520000封信有机错误880099.12005 5每年有650宗做错手术事件每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年457，909封信邮寄错误23099.97700%6 6每年有9宗做错手术事件每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有6770封信邮寄错误3.499.99966不同西格玛水平的绩效
13、影响不同西格玛水平的绩效影响实现六西格玛目标的六步法实现六西格玛目标的六步法1.确定你所提供的产品或服务是什么2.明确你的顾客是谁，他们的需要是什么3.为了向顾客提供他们满意的产品和服务，你需要什么4.明确你的过程5.纠正过程中的错误，杜绝无用功6.对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行10.2.4 业务过程再造业务过程再造 1993年，迈克哈默（Michael ammer）与 詹姆斯钱皮（James Champy）提出 业务过程再造（BPR）：为了在成本、质量、服务和速度等方面实现剧烈的改进，而对业务过程的根本的再思考和激进的再设计。业务过程再造的提出背景v现代社会的快节奏使时
14、间成了稀缺资源，现代社会的快节奏使时间成了稀缺资源，节省时间、快速服务成为企业争取客户的节省时间、快速服务成为企业争取客户的有效手段。有效手段。v传统劳动分工将业务流程割裂成一段段的传统劳动分工将业务流程割裂成一段段的环节，人们关注的焦点是单个任务或工作。环节，人们关注的焦点是单个任务或工作。虽然局部取得最佳效果，但妨碍全局的最虽然局部取得最佳效果，但妨碍全局的最高效率，致使企业不能在最短时间内满足高效率，致使企业不能在最短时间内满足顾客需要。顾客需要。vIBM IBM 信用卡公司通过业务流程再造，使信用卡发信用卡公司通过业务流程再造，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到放周期由原来的七天缩减到
15、4 4个小时，业务量增个小时，业务量增加了加了100100倍。倍。v柯达公司对新品开发实施业务流程再造后，将柯达公司对新品开发实施业务流程再造后，将3535毫米焦距一次性相机的开发时间从原来的毫米焦距一次性相机的开发时间从原来的3838周降周降低到低到19 19 周。周。v美国某矿业公司实施业务流程再造后，总收入增美国某矿业公司实施业务流程再造后，总收入增长长30%30%，市场份额增长，市场份额增长20%20%，成本压缩，成本压缩12%12%。v联邦捷运（联邦捷运（American Express American Express）实施业务流程再实施业务流程再造后，年度开支下降造后，年度开支下
16、降1010亿多美元。亿多美元。业务过程再造的效果业务过程再造的特点v思维模式的彻底改变思维模式的彻底改变v以过程为中心进行系统改造以过程为中心进行系统改造v创造性地应用信息技术创造性地应用信息技术北美福特汽车公司付款业务过程再造北美福特汽车公司付款业务过程再造v北美福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供北美福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在业务流程再造之前，公司应付账款部门有雇员工作。在业务流程再造之前，公司应付账款部门有雇员 500500多人。最初，管理层想通过业务处理程序
17、合理化和应多人。最初，管理层想通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将人员减少用计算机系统，将人员减少20%20%。v日本马自达公司在福特公司占有日本马自达公司在福特公司占有22%22%的股份，而在马自达的股份，而在马自达公司做同样工作的只有公司做同样工作的只有5 5 人。尽管两公司在规模上存在人。尽管两公司在规模上存在一定差距，但一定差距，但5 5：500500的差距让福特公司震惊了。于是福的差距让福特公司震惊了。于是福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底再造。进行彻底再造。v福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门
18、送来的采福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的在一起进行核对，查看其中的1414项数据是否相符，绝大部分时项数据是否相符，绝大部分时间消耗在这间消耗在这1414项数据由于种种原因造成的不相符上。项数据由于种种原因造成的不相符上。v业务流程再造后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数业务流程再造后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和据减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库
19、分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。计算机进行电子数据匹配。v流程再造的最后结果是：简化工作，提高效率；减少财务人员流程再造的最后结果是：简化工作，提高效率；减少财务人员75%75%，而非原计划的，而非原计划的20%20%；付款及时准确，供应商满意。；付款及时准确，供应商满意。原有的业务流程原有的业务流程再造后的业务流程再造后的业务流程v业务流程再造不能仅面向单一部门而是作为企业业务流程再造不能仅面向单一部门而是作为企业全局的业务流程来处理。倘若福特公司仅仅再造全局的业务流程来处理。倘若福特公司仅仅再造财务应付账款部门，将徒劳无功。流程再造应将财务应付账款部门，将徒劳无功。流程再造应将注意力放在整个物料获取的流程上，其中涉及采注意力放在整个物料获取的流程上，其中涉及采购、仓库和财务应付账款部门，才能获得显著改购、仓库和财务应付账款部门，才能获得显著改善绩效的成就。善绩效的成就。v大胆挑战传统原则：将大胆挑战传统原则：将“当收到发票时，我们付当收到发票时，我们付款款”变为变为“当收到货物时，我们付款当收到货物时，我们付款”C l i c k t o e d i t c o m p a n y s l o g a n .演讲完毕，谢谢观看！