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1、兵无常势，水无常形，能因敌变化取胜者，谓之神。兵无常势，水无常形，能因敌变化取胜者，谓之神。孙子兵法孙子兵法第四章第四章 战略选择战略选择本章主要内容本章主要内容l差距分析差距分析l企业总体战略的选择企业总体战略的选择l业务单位战略的选择业务单位战略的选择l一般战略中的概念性难题一般战略中的概念性难题l成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系l业务定位选择业务定位选择l企业战略的发展方法企业战略的发展方法l战略评估及选择战略评估及选择l战略适宜性分析战略适宜性分析l战略筛选战略筛选 三种可行方法三种可行方法l战略可行性分析战略可行性分析l战略的可接受性分
2、析战略的可接受性分析l风险评估及管理的概念风险评估及管理的概念l企业的战略开发企业的战略开发差距分析差距分析差距分析差距分析是比较一个企业的是比较一个企业的最终目标最终目标与与预期业绩预期业绩之间的差距，之间的差距，并确定可以填补差距的方法。并确定可以填补差距的方法。项项目目该项该项目分析的具体内容目分析的具体内容外部外部环环境境与与经营战经营战略的略的差距差距宏宏观环观环境与境与经经营战营战略的差距略的差距先列示出影响行先列示出影响行业业未来增未来增长长率的率的趋势趋势及影响及影响趋势发趋势发展的重要因素，再展的重要因素，再评评价企价企业现业现在的在的战战略是否符合略是否符合趋势趋势。行行业
3、环业环境与境与经经营战营战略的差距略的差距考察行考察行业环业环境的要素及其每个要素的水平，境的要素及其每个要素的水平，并考察其与企并考察其与企业经营战业经营战略是否一致。略是否一致。行行业竞业竞争争对对手手与与经营战经营战略的略的差距差距以以财务财务表表现现、市、市场场地位、技地位、技术术性能和服性能和服务质务质量考察量考察竞竞争争对对手的表手的表现现。项项目目该项该项目分析的具体内容目分析的具体内容内部内部环环境境与与经营战经营战略的略的差距差距能力能力与与经营战经营战略的差距略的差距列出有利于主要列出有利于主要经营经营活活动动的重要能力，的重要能力，评评估估企企业业在每个在每个战战略能力上
4、的略能力上的竞竞争地位，再与争地位，再与竞竞争争对对手手进进行比行比较较。企企业业绩业业绩与与经经营战营战略差距略差距确定企确定企业战业战略的关略的关键键要素（有愿景、具有可要素（有愿景、具有可持持续续性、有效性、有效传递战传递战略的流程、与略的流程、与获获取取竞竞争争优势优势有关、能利用企有关、能利用企业业与与环环境之境之间间的的联联系），系），再依照再依照设设定的目定的目标记录标记录当前的当前的业绩业绩表表现现。主要利益相关主要利益相关者者与与经营战经营战略略差距差距分析及衡量主要利益相关者的分析及衡量主要利益相关者的预预期，期，对对照照预预期期值值得到企得到企业业的相的相对业绩对业绩是确
5、是确认认差距的重要差距的重要方面，因方面，因为为主要利益相关者是主要利益相关者是对对照自己的照自己的预预期来期来评评价企价企业业的的业绩业绩表表现现。企企业层业层面面的的差距差距战战略分析的主要略分析的主要层层面是面是业务层业务层面，企面，企业层业层面上的分析面上的分析项项目和目和途径途径类类似于似于业务层业务层面，只是以企面，只是以企业为单业为单位位进进行分析。例如，行分析。例如，分析企分析企业业（总总体）体）战战略与企略与企业业能力和企能力和企业业绩业业绩之之间间是否存在是否存在差距。差距。差距分析差距分析【例题例题11单选题单选题】在进行差距分析时，我们应先在进行差距分析时，我们应先做（
6、）的差距分析。做（）的差距分析。A A业务层面业务层面 B B企业层面企业层面C C外部环境和经营战略差距外部环境和经营战略差距 D D内部环境与经营战略差距内部环境与经营战略差距【答案答案】A A练一练练一练企业战略选择企业战略选择（一）成长型战略（一）成长型战略 成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几个在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几个方面获得增长的战略。方面获得增长的战略。成长型战略的三种基本类型：成长型战略的三种基本类型：1.1.一体化战略一体化战略 企业对具有
7、优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。现企业成长。n纵向一体化纵向一体化n横向一体化横向一体化总体战略选择总体战略选择战战略略类类型型适宜条件适宜条件存在存在风险风险纵纵向向一一体体化化战战略略前前向向一一体体化化获获得分得分销销商或商或零售商的所有零售商的所有权权以加以加强强对销对销售售过过程和渠道程和渠道的控制。的控制。（1 1）现现有有销销售商售商销销售成本售成本较较高或者可靠高或者可靠性性较较差，差，难难以以满满足企足企业业
8、的的销销售需要；售需要；（2 2）企）企业业所在所在产业产业的增的增长长潜力潜力较较大；大；（3 3）企）企业业具具备备前向一体化所需的前向一体化所需的资资金、金、人力人力资资源等；源等；（4 4）销销售售环节环节的利的利润润率率较较高。高。（1 1）不熟悉）不熟悉新新业务领业务领域域所所带带来的来的风风险险；（2 2）纵纵向一向一体化，尤其体化，尤其是后向一体是后向一体化，一般涉化，一般涉及的投及的投资资数数额较额较大且大且资资产专产专用性用性较较强强，增加了，增加了企企业业在在该产该产业业的退出成的退出成本。本。后后向向一一体体化化后向一体化就后向一体化就是企是企业业通通过过收收购购或兼并
9、若干或兼并若干原材料供原材料供应应商，商，拥拥有和控制其有和控制其供供应应系系统统，实实行供行供产产一体化。一体化。（1 1）供）供应应商成本商成本较较高、可靠性高、可靠性较较差而差而难难以以满满足企足企业业需要；需要；（2 2）供）供应应商数量少而需求方商数量少而需求方竞竞争者众多；争者众多；（3 3）企）企业业所在所在产业产业增增长长潜力潜力较较大；大；（4 4）企）企业业具具备备后向一体化所需的后向一体化所需的资资金、金、人力人力资资源等；源等；（5 5）供）供应环节应环节的利的利润润率率较较高；高；（6 6）企）企业产业产品价格的品价格的稳稳定定对对企企业业而言十而言十分关分关键键，后
10、向一体化有利于控制原材料，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保成本，从而确保产产品价格的品价格的稳稳定。定。总体战略选择总体战略选择战战略略类类型型适宜条件适宜条件存在存在风险风险横横向向一一体体化化战战略略指企指企业业收收购购或兼并或兼并同同类产类产品生品生产产企企业业以以扩扩大大经营规经营规模的模的成成长长型型战战略，所常略，所常用的途径有用的途径有购买购买、合并和合并和联联合合。（1 1）企）企业业所在行所在行业竞业竞争争较为较为激烈；激烈；（2 2）企）企业业所在行所在行业规业规模模经济较为经济较为显显著；著；（3 3）如果企）如果企业业的横向一体化符合的横向一体化符合反反垄垄断法
11、的断法的规规定，定，则则能在局部取得能在局部取得一定的一定的垄垄断地位；断地位；（4 4）企）企业业所在行所在行业业增增长长潜力潜力较较大大（5 5）企）企业业具具备备横向一体化所需的横向一体化所需的资资金、人力金、人力资资源等。源等。企企业业文化的文化的不同往往会不同往往会导导致横向一致横向一体化后出体化后出现现管理成本增管理成本增加、加、产产品品质质量量难难以保以保证证、协调协调关系复关系复杂杂等等问题问题。总体战略选择总体战略选择【例题例题11单选题单选题】甲律师事务所系经司法部门批甲律师事务所系经司法部门批准成立的我国最早的合伙制律师事务所。今年该所准成立的我国最早的合伙制律师事务所。
12、今年该所与国内的另一律师事务所进行了合并。甲律师事务与国内的另一律师事务所进行了合并。甲律师事务所的合并战略属于（）。所的合并战略属于（）。A.A.集中化战略集中化战略 B.B.市场渗透战略市场渗透战略C.C.纵向一体化战略纵向一体化战略 D.D.横向一体化战略横向一体化战略【答案答案】D D练一练练一练【例题例题22单选题单选题】（）是指在向前和向后两（）是指在向前和向后两个可能方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战个可能方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。略。A.A.一体化战略一体化战略 B.B.纵向一体化战略纵向一体化战略 C.C.前向一体化战略前向一体化战略 D.D.后向一体化战
13、略后向一体化战略 【答案答案】B B练一练练一练【例题例题33单选题单选题】（）是企业通过收购或兼（）是企业通过收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略。并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略。A.A.一体化战略一体化战略 B.B.纵向一体化战略纵向一体化战略 C.C.横向一体化战略横向一体化战略 D.D.前向一体化战略前向一体化战略 【答案答案】C C练一练练一练【例题例题44多选题多选题】下列具有不同特征的企业，可下列具有不同特征的企业，可以选择前向一体化战略的有（）以选择前向一体化战略的有（）A.A.销售环节利润率较高的企业销售环节利润率较高的企业 B.B.供应环节利润率较
14、高的企业供应环节利润率较高的企业 C.C.现有上游供应商供应成本较高的企业现有上游供应商供应成本较高的企业 D.D.现有下游销售商销售成本较高或可靠性较差的现有下游销售商销售成本较高或可靠性较差的企业企业【答案答案】ADAD练一练练一练2.2.密集型战略密集型战略 也称也称加强型成长战略加强型成长战略，指企业充分利用，指企业充分利用现有现有产品或服务产品或服务的潜力，强化的潜力，强化现有现有产品或服务的竞争地位。产品或服务的竞争地位。总体战略选择总体战略选择安索夫矩阵安索夫矩阵战战略略类类型型实实施方法施方法适宜条件适宜条件市市场场渗渗透（透（现现有有产产品品和和现现有有市市场场）通通过过充充
15、分开分开发发现现有的有的产产品、品、市市场场，从而促从而促进进企企业业的的发发展。展。（1 1）扩扩大市大市场场份份额额；（2 2）开）开发发小小众市众市场场；（3 3）保持市）保持市场场份份额额。（1 1）当整个市）当整个市场场正在增正在增长长或可能或可能产产生增生增长时长时；（2 2）若一家企）若一家企业业决心将利益局限在决心将利益局限在现现有有产产品或市品或市场领场领域，即使在整个市域，即使在整个市场场衰退衰退时时也不允也不允许销许销售售额额下降，那么下降，那么企企业业可能必可能必须须采取市采取市场场渗透渗透战战略；略；（3 3）其他企）其他企业业离开了市离开了市场场；（4 4）企）企业
16、拥业拥有有强强大的市大的市场场地位，并地位，并能利用能利用经验经验和能力和能力获获得独特得独特竞竞争争优势优势；（5 5）市）市场场渗透渗透战战略略对应对应的的风险较风险较低、低、高高级级管理者参与度管理者参与度较较高，且需要的投高，且需要的投资较资较低低时时，该战该战略也比略也比较较适用。适用。总体战略选择总体战略选择战战略略类类型型实实施方法施方法适宜条件适宜条件产产品开品开发发（新（新产产品和品和现现有市有市场场）产产品开品开发战发战略略是建立在市是建立在市场场观观念和社会念和社会观观念的基念的基础础上，上，企企业业向向现现有市有市场场提供新提供新产产品，品，以以满满足足顾顾客需客需要，
17、增加要，增加销销售售的一种的一种战战略。略。（1 1）开）开发发新新产产品；品；（2 2）对现对现有有产产品品进进行行改改进进。（1 1）企）企业产业产品具有品具有较较高的市高的市场场信誉度和信誉度和顾顾客客满满意度；意度；（2 2）企）企业业所在所在产业产业属于适宜属于适宜创创新的高速新的高速发发展的高新技展的高新技术产业术产业；（3 3）企）企业业所在所在产业产业正正处处于高速于高速增增长阶长阶段；段；（4 4）企）企业业具有具有较较强强的研究和开的研究和开发发能力；能力；（5 5）主要）主要竞竞争争对对手以手以类类似价格似价格提供更高提供更高质质量的量的产产品。品。总体战略选择总体战略选
18、择战战略略类类型型实实施方法施方法适宜条件适宜条件市市场场开开发发（现现有有产产品和品和新市新市场场）指指发发展展现现有有产产品的新品的新顾顾客群或新的客群或新的地域市地域市场场从从而而扩扩大大产产品品销销售量的售量的战战略。略。（1 1）将本企）将本企业业原有原有产产品打品打入从未入从未进进入入过过的新市的新市场场；（2 2）要在新）要在新市市场寻场寻找潜在找潜在用用户户；（3 3）增加新）增加新的的销销售渠道。售渠道。（1 1）存在未开）存在未开发发或未或未饱饱和的市和的市场场；（2 2）可得到新的、可靠的、）可得到新的、可靠的、经济经济的和高的和高质质量的量的销销售渠道；售渠道；（3 3
19、）企）企业业在在现现有有经营领经营领域十分成域十分成功；功；（4 4）企）企业拥业拥有有扩扩大大经营经营所需的所需的资资金和人力金和人力资资源；源；（5 5）企）企业业存在存在过过剩的生剩的生产产能力；能力；（6 6）企）企业业的主的主业业属于正在迅速全属于正在迅速全球化的球化的产业产业。总体战略选择总体战略选择3.3.多元化战略多元化战略企业尽量增大产品大类和品种，进入与现有产品和市场不同企业尽量增大产品大类和品种，进入与现有产品和市场不同的领域，扩大企业的生产经营范围和市场范围，保证企业的的领域，扩大企业的生产经营范围和市场范围，保证企业的长期生存与发展。长期生存与发展。分类分类要点要点相
20、关多元化相关多元化企业以现有业务为基础进入相关产业的战略，该战略有利企业以现有业务为基础进入相关产业的战略，该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。于企业利用原有优势来获得融合优势。相关性相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。以及用户等方面的类似。适宜条适宜条件件企业在产业内有较强竞争优势，而该产业成长企业在产业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。非相关多元非相关多元化化企业进入与当前产业不相关的产业。主要目的是从财务上企业进入与当前产业不相关的产业。
21、主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。总体战略选择总体战略选择企业企业集团集团多元多元化：化：多元多元化和化和一体一体化的化的高级高级表现表现采用采用原因原因（1 1）企业希望寻找高利润的市场机会；（）企业希望寻找高利润的市场机会；（2 2）现有产品与市）现有产品与市场存在缺陷；（场存在缺陷；（3 3）企业的某个部门能力过于薄弱；（）企业的某个部门能力过于薄弱；（4 4）从）从增加产品市场广度和灵活性中获得好处；（增加产品市场广度和灵活性中获得好处；（5 5）可避免与垄断）可避免与垄断有关的限制；（有关的限制；（6 6）能更容易地获得资金
22、；（）能更容易地获得资金；（7 7）管理层的偏）管理层的偏好和所受培训。好和所受培训。优点优点（1 1）分散风险；（）分散风险；（2 2）获得高利润的机会；（）获得高利润的机会；（3 3）从现有的业）从现有的业务中撤离；（务中撤离；（4 4）能更容易地从资本市场中获得融资；（）能更容易地从资本市场中获得融资；（5 5）在企业无法增长的情况下找到新的增长点；（在企业无法增长的情况下找到新的增长点；（6 6）运用盈余资）运用盈余资金；（金；（7 7）利用未被充分利用的资源；（）利用未被充分利用的资源；（8 8）获得资金或其他）获得资金或其他财务利益，如累计税项亏损；（财务利益，如累计税项亏损；（9
23、 9）运用企业现有形象和声誉）运用企业现有形象和声誉相对轻松地进入新市场。相对轻松地进入新市场。缺点缺点（1 1）如果企业进入一个具有低市盈率的成长性行业中，其股）如果企业进入一个具有低市盈率的成长性行业中，其股东权益会被稀释；（东权益会被稀释；（2 2）集团式收购不会给股东带来额外利益；）集团式收购不会给股东带来额外利益；（3 3）集团式企业缺乏共同的身份和目的；（）集团式企业缺乏共同的身份和目的；（4 4）某项业务的）某项业务的失败会连累其他业务；（失败会连累其他业务；（5 5）对股东来说这不是一个好办法。）对股东来说这不是一个好办法。总体战略选择总体战略选择【例题例题11单选题单选题】乙
24、公司为国内经营多年的制药乙公司为国内经营多年的制药公司，近期成功研制了一种预防新型流感的疫苗。公司，近期成功研制了一种预防新型流感的疫苗。乙公司管理层计划将此疫苗规模化生产，并同时在乙公司管理层计划将此疫苗规模化生产，并同时在国内市场和国外市场销售，预计该疫苗的销售可为国内市场和国外市场销售，预计该疫苗的销售可为公司未来数年带来较高的净收益。根据企业成长矩公司未来数年带来较高的净收益。根据企业成长矩阵，乙公司进军国外市场的计划属于（阵，乙公司进军国外市场的计划属于（）。）。A.A.市场渗透战略市场渗透战略 B.B.市场开发战略市场开发战略 C.C.产品开发战略产品开发战略 D.D.多元化战多元
25、化战 【答案答案】D D 【解析解析】由于要在国外市场（新市场）销售新由于要在国外市场（新市场）销售新型流感的疫苗（新产品），按照安索夫矩阵，新产型流感的疫苗（新产品），按照安索夫矩阵，新产品与新市场组合属于多元化战略。品与新市场组合属于多元化战略。练一练练一练雅戈尔多元化思索：艰难的回归雅戈尔多元化思索：艰难的回归v纵观雅戈尔的发展历程，可谓是纵观雅戈尔的发展历程，可谓是“实业优而转投实业优而转投资资”的一个典型。早年以服装、纺织业类业务起的一个典型。早年以服装、纺织业类业务起家，后期大肆扩张房地产业务和股权投资。而当家，后期大肆扩张房地产业务和股权投资。而当前，曾经为其发展创造辉煌的投资和
26、地产两大业前，曾经为其发展创造辉煌的投资和地产两大业务接连出现问题，无奈之下雅戈尔已经被市场逐务接连出现问题，无奈之下雅戈尔已经被市场逐渐渐“逼回逼回”主业。主业。作为一家典型的由实业进作为一家典型的由实业进军投资领域的企业，雅戈尔此番布局腾挪很值得军投资领域的企业，雅戈尔此番布局腾挪很值得我们研究。我们研究。v逝去的辉煌：曾经取得骄人业绩逝去的辉煌：曾经取得骄人业绩v公开资料显示，雅戈尔公开资料显示，雅戈尔1979年以服装产业起家，目前是中年以服装产业起家，目前是中国服装（国服装（000902）行业的龙头企业之一，雅戈尔在其官方）行业的龙头企业之一，雅戈尔在其官方网站上表示，集团连续四年稳居
27、中国服装行业销售和利润网站上表示，集团连续四年稳居中国服装行业销售和利润总额双百强排行榜首位。主打产品雅戈尔衬衫、西服也常总额双百强排行榜首位。主打产品雅戈尔衬衫、西服也常年保持市场综合占有率第一位。年保持市场综合占有率第一位。v在房地产业务方面，雅戈尔起步较早。其在房地产业务方面，雅戈尔起步较早。其1992年即开始涉年即开始涉足房地产开发，公司在宁波、苏州等地相继开发东湖花园、足房地产开发，公司在宁波、苏州等地相继开发东湖花园、东湖馨园、苏州未来城、海景花园、钱湖比华利等大型楼东湖馨园、苏州未来城、海景花园、钱湖比华利等大型楼盘，累计开发住宅、别墅、商务楼等各类物业盘，累计开发住宅、别墅、商
28、务楼等各类物业300万平方万平方米，米，2009年，在中国房地产市场的巅峰时期，雅戈尔地产年，在中国房地产市场的巅峰时期，雅戈尔地产业务在公司整体营收中的占比达到了业务在公司整体营收中的占比达到了42%；2010年雅戈尔年雅戈尔地产业对营业总收入的贡献高达地产业对营业总收入的贡献高达47%，贡献率几乎近半。，贡献率几乎近半。雅戈尔多元化思索：艰难的回归雅戈尔多元化思索：艰难的回归v投资业务方面，依托凯石投资，雅戈尔资本市场屡屡出击。投资业务方面，依托凯石投资，雅戈尔资本市场屡屡出击。2009年，雅戈尔参与了年，雅戈尔参与了9家上市公司的定向增发投资，全家上市公司的定向增发投资，全部浮盈；股权投
29、资业务实现净利润部浮盈；股权投资业务实现净利润16.25亿元，同比飙涨亿元，同比飙涨404.71%。2010年，雅戈尔定向增发投资合计盈利达年，雅戈尔定向增发投资合计盈利达3.74亿元；持有亿元；持有PE投资及其他投资项目投资及其他投资项目10个；该年度其金融投个；该年度其金融投资业务实现净利润资业务实现净利润12.45亿元。亿元。雅戈尔多元化思索：艰难的回归雅戈尔多元化思索：艰难的回归v经营困境：三大业务经营困境：三大业务 两架马车两架马车“失蹄失蹄”v由于房地产市场的严厉调控、投资市场的低迷不振，正让由于房地产市场的严厉调控、投资市场的低迷不振，正让雅戈尔三驾马车中的两架渐渐雅戈尔三驾马车
30、中的两架渐渐“失蹄失蹄”。v1.地产业务陷入泥潭地产业务陷入泥潭v其其2011年年度报告显示，公司去年业绩大幅下滑，其中总年年度报告显示，公司去年业绩大幅下滑，其中总营收营收115.39亿元，同比下滑亿元，同比下滑20.49%；净利润为；净利润为17.63亿元，亿元，同比下滑同比下滑34.03%。对此雅戈尔表示，公司业绩不佳，金融。对此雅戈尔表示，公司业绩不佳，金融投资业务减持、可供出售金融资产的投资收益减少以及房投资业务减持、可供出售金融资产的投资收益减少以及房地产交付减少所致。地产交付减少所致。v2011年年报显示，去年全年雅戈尔房地产旅游开发业务仅年年报显示，去年全年雅戈尔房地产旅游开发
31、业务仅实现营业收入实现营业收入36.363亿元，较上年同比下降亿元，较上年同比下降46.94%；净利；净利润更是只有润更是只有5.715亿元，较上年同比下降亿元，较上年同比下降15.86%。雅戈尔多元化思索：艰难的回归雅戈尔多元化思索：艰难的回归v2.投资神话开始陨落投资神话开始陨落v财报显示，曾为雅戈尔带来丰厚回报的非主业金融投资板财报显示，曾为雅戈尔带来丰厚回报的非主业金融投资板块已出现急剧扭转，财报披露，今年上半年，金融投资板块已出现急剧扭转，财报披露，今年上半年，金融投资板块实现的投资收益合计为块实现的投资收益合计为3.49亿元，较上年同期下滑亿元，较上年同期下滑62.30%，且由于财
32、务费用和管理费用仅同比降低，且由于财务费用和管理费用仅同比降低15.62%，致使整个板块亏损致使整个板块亏损172.29万元。万元。v雅戈尔董秘刘新宇表示，金融投资板块出现亏损，只是对雅戈尔董秘刘新宇表示，金融投资板块出现亏损，只是对整个公司的利润贡献有所减少，贡献减少的原因是因为银整个公司的利润贡献有所减少，贡献减少的原因是因为银行贷款的财务费用和人员管理费用等因素。实际上，相对行贷款的财务费用和人员管理费用等因素。实际上，相对于去年同期，就金融投资板块，雅戈尔已经开始收缩战线，于去年同期，就金融投资板块，雅戈尔已经开始收缩战线，同时，所持金融资产市值已出现了同时，所持金融资产市值已出现了“
33、缩水缩水”。雅戈尔多元化思索：艰难的回归雅戈尔多元化思索：艰难的回归v无奈之举：市场倒逼回归主业无奈之举：市场倒逼回归主业 能否跟得上节奏？能否跟得上节奏？v压力之下，雅戈尔董事长李如成在某些场合也曾多次表达压力之下，雅戈尔董事长李如成在某些场合也曾多次表达过将更加注重服装主业的发展，过将更加注重服装主业的发展，“在中国，金融投资是一在中国，金融投资是一个新兴产业，雅戈尔可以参与，但是不能作为主业来做，个新兴产业，雅戈尔可以参与，但是不能作为主业来做，加之房地产连年调控，在这种情况下我们必须加之房地产连年调控，在这种情况下我们必须归核归核，原来是三条腿同时走路，现在是服装一业为主，另两业为原来
34、是三条腿同时走路，现在是服装一业为主，另两业为副。副。”在李如成看来，在李如成看来，“只有将团队集中在一个核心产业，只有将团队集中在一个核心产业，才能比其他产业更有优势。才能比其他产业更有优势。v但是，雅戈尔回归主业同样面临变数，一个关键的问题是，但是，雅戈尔回归主业同样面临变数，一个关键的问题是，雅戈尔回归主业是否能跟得上节奏？雅戈尔回归主业是否能跟得上节奏？v一位调研雅戈尔机构人士说，一位调研雅戈尔机构人士说，“雅戈尔门店人少，相比报雅戈尔门店人少，相比报喜鸟、九牧王和森马等，雅戈尔品牌有些老化，一旦弱化，喜鸟、九牧王和森马等，雅戈尔品牌有些老化，一旦弱化，想要重新树立品牌，就会很难。现在
35、股票都便宜了想要重新树立品牌，就会很难。现在股票都便宜了1/3，股价很难涨起来。股价很难涨起来。”雅戈尔多元化思索：艰难的回归雅戈尔多元化思索：艰难的回归v雅戈尔发展模式的思考雅戈尔发展模式的思考v作为典型的实业转热点投资企业，雅戈尔的发展与困境值作为典型的实业转热点投资企业，雅戈尔的发展与困境值得研究。得研究。v金融投资对公司的稳健经营毕竟是一个挑战，一位长期跟金融投资对公司的稳健经营毕竟是一个挑战，一位长期跟踪雅戈尔的券商人士表示，无论是踪雅戈尔的券商人士表示，无论是PE投资还是雅戈尔擅长投资还是雅戈尔擅长的通过定向增发入股都属于长期投资，而长期占用公司资的通过定向增发入股都属于长期投资，
36、而长期占用公司资本很可能对主营业务产生影响。本很可能对主营业务产生影响。v寻求多元化发展是现在很多企业都在进行的事情，好处是寻求多元化发展是现在很多企业都在进行的事情，好处是在市场在市场“给力给力”的时候加速企业发展壮大，在市场惨淡的的时候加速企业发展壮大，在市场惨淡的时候分散企业面临的压力。但这也是企业面临的问题所在，时候分散企业面临的压力。但这也是企业面临的问题所在，过度多元化经营势必会影响到其主业，另外在很多时候过度多元化经营势必会影响到其主业，另外在很多时候“多元化多元化”也在分散着企业的精力，甚至会使企业遇到的问也在分散着企业的精力，甚至会使企业遇到的问题题“应接不暇应接不暇”。雅戈
37、尔多元化思索：艰难的回归雅戈尔多元化思索：艰难的回归归核化战略归核化战略v所谓归核化，意指多元化经营的企业将其业务集中到其资所谓归核化，意指多元化经营的企业将其业务集中到其资源和能力具有竞争优势的领域。源和能力具有竞争优势的领域。v归核化战略的基本思想是剥离非核心业务、分化亏损资产、归核化战略的基本思想是剥离非核心业务、分化亏损资产、回归主业保持适度相关多元化。回归主业保持适度相关多元化。v归核化不等专业化，也不等于简单地否定多元化，而是强归核化不等专业化，也不等于简单地否定多元化，而是强调企业的业务与企业核心能力的相关性，强调业务向企业调企业的业务与企业核心能力的相关性，强调业务向企业的核心
38、能力靠拢，资源向核心业务集中。归核化后的企业的核心能力靠拢，资源向核心业务集中。归核化后的企业仍是多元化的，但业务间的关联度较高，企业的经营绩效仍是多元化的，但业务间的关联度较高，企业的经营绩效较好，竞争优势明显，竞争力增强。较好，竞争优势明显，竞争力增强。v美国美国GE公司的归核化改革取得了惊人的效果，公司的归核化改革取得了惊人的效果，1991年，年，GE公司销额达公司销额达60236亿美元，是亿美元，是1980年的年的24倍，利润为倍，利润为4435亿美元，是亿美元，是1980年的年的29倍，员工总数为倍，员工总数为284万万人，是人，是1980年的年的70%。在归核化浪潮中，。在归核化浪
39、潮中，GE的归核化策略的归核化策略被作为一般规律广泛得到采用。通过对被作为一般规律广泛得到采用。通过对GE公司等归核化先公司等归核化先行企业的研究，学者们总结了企业在归核化过程中主要采行企业的研究，学者们总结了企业在归核化过程中主要采取的几种策略：取的几种策略：v界定业务领域界定业务领域v1982年，韦尔奇采用三个圆圈确定了高于一般增长幅度的年，韦尔奇采用三个圆圈确定了高于一般增长幅度的三大事业类别：高技术、服务和传统事业。在圆圈之内的三大事业类别：高技术、服务和传统事业。在圆圈之内的事业是韦尔奇有意继续保有及经营的事业，共有事业是韦尔奇有意继续保有及经营的事业，共有15项，它项，它们已是或有
40、可能成为市场上数一数二的企业；所有落在圆们已是或有可能成为市场上数一数二的企业；所有落在圆圈以外的企业都需要整顿、关闭或出售。圈以外的企业都需要整顿、关闭或出售。归核化战略归核化战略v公司内部合并公司内部合并vGE公司将公司将1980年的年的64个事业部，合并为个事业部，合并为38个事业部，又于个事业部，又于1987年合并为年合并为13个事业部，实现公司内部合并。个事业部，实现公司内部合并。v出售企业出售企业v对不符合目标要求的企业经过整顿仍无法达到目标的，就将对不符合目标要求的企业经过整顿仍无法达到目标的，就将该企业出售，从该行业中撤出。该企业出售，从该行业中撤出。1981-1992年间，年
41、间，GE公司出公司出售了大量的行业和企售了大量的行业和企 业，回收资金总额达业，回收资金总额达110亿美元。亿美元。v收购企业收购企业v对有望达到目标的企业，采取收购外部企业的方式，使其快对有望达到目标的企业，采取收购外部企业的方式，使其快速地达到目标或扩展至全球市场。速地达到目标或扩展至全球市场。1981-1992年间，年间，GE公司公司大量的收购企业，交易金额逾百亿美元。大量的收购企业，交易金额逾百亿美元。归核化战略归核化战略v合资合作合资合作v对有望达到或已经达到目标的企业，广泛采用合资合作方式，对有望达到或已经达到目标的企业，广泛采用合资合作方式，迅速达到目标或扩展至全球市场。迅速达到
42、目标或扩展至全球市场。GE公司是一个典型的先发公司是一个典型的先发型企业，它的许多产品和行业在全球范围内是先行者，例如：型企业，它的许多产品和行业在全球范围内是先行者，例如：灯泡、发电厂、蒸汽机、小家电、喷气发动机、灯泡、发电厂、蒸汽机、小家电、喷气发动机、CT、核磁共、核磁共振仪、核能、航天塑料等。在振仪、核能、航天塑料等。在80年代以前，年代以前，GE公司主要采取公司主要采取内部方式来发展，排斥对外部发明成果的应用。但韦尔奇认内部方式来发展，排斥对外部发明成果的应用。但韦尔奇认为，没有一家公司能够垄断好创意的市场，所以他强迫为，没有一家公司能够垄断好创意的市场，所以他强迫GE公公司必须向外
43、寻找创意。从此，司必须向外寻找创意。从此，GE公司采取了较多的合资合作公司采取了较多的合资合作方式，来巩固其数一数二市场地位或将这个位置扩大到全球方式，来巩固其数一数二市场地位或将这个位置扩大到全球范围内。范围内。v强化优势强化优势v对达到目标或接近目标的企业，进一步提高和强化其竞争优对达到目标或接近目标的企业，进一步提高和强化其竞争优势，使其在未来竞争中充分发挥作用。势，使其在未来竞争中充分发挥作用。归核化战略归核化战略（二）稳定型战略（二）稳定型战略 稳定型战略又称防御型战略、维持型战略。即企业在战稳定型战略又称防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和
44、产销规模略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。n暂停战略暂停战略n无变战略无变战略n维持利润战略维持利润战略 总体战略选择总体战略选择分类分类定义定义应用应用风险风险暂停暂停战略战略在一定时期内降低企业在一定时期内降低企业的目标和发展速度，让的目标和发展速度，让企业充分积聚能量，为企业充分积聚能量，为今后的发展做准备的临今后的发展做准备的临时战略。时战略。适用于在未来不确定性适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，产业中迅速成长的企业，目的在于避免企业出现目的在于避免企业出现管理失控
45、和资源紧张的管理失控和资源紧张的局面。局面。（1）稳定战）稳定战略的成功实施略的成功实施要求战略期内要求战略期内外部环境不发外部环境不发生重大变化，生重大变化，竞争格局和市竞争格局和市场需求都基本场需求都基本保持稳定；保持稳定；（2）稳定型）稳定型战略的长期实战略的长期实施容易导致企施容易导致企业缺乏应对挑业缺乏应对挑战和风险的能战和风险的能力。力。无变无变战略战略不实行任何新举动的战不实行任何新举动的战略。略。适用于外部环境没有任适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地合理盈利和稳定市场地位的企业。位的企业。维持维持利润利润战略战略企业为维持目前的利润
46、企业为维持目前的利润水平而牺牲企业未来成水平而牺牲企业未来成长的战略。长的战略。只是一种过渡的临时战只是一种过渡的临时战略，对企业持久竞争优略，对企业持久竞争优势会产生不利影响。势会产生不利影响。总体战略选择总体战略选择（三）收缩型战略（三）收缩型战略 企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略，收缩型战略是一种消极的发展战略。一般的，业务的战略，收缩型战略是一种消极的发展战略。一般的，企业实施收缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过企业实施收缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。风暴后转向其它的
47、战略选择。n扭转战略扭转战略n剥离战略剥离战略n清算战略清算战略总体战略选择总体战略选择类型类型要点要点扭转战略扭转战略企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略。该战略的特式来扭转销售和盈利下降趋势的战略。该战略的特点是点是“以退为进以退为进”。剥离战略剥离战略企业出售或停止经营下属经营单位的战略。目的在企业出售或停止经营下属经营单位的战略。目的在于摆脱劣势业务，集中精力于优势领域。于摆脱劣势业务，集中精力于优势领域。清算战略清算战略将企业的全部资产出售，停止经营的战略。清算战将企业的全部资产出售，停止经营的战略。
48、清算战略往往是被迫选择，清算能够有序地将企业的资产略往往是被迫选择，清算能够有序地将企业的资产最大限度地变现，并且股东能够主动参与决策，因最大限度地变现，并且股东能够主动参与决策，因而较破产更为有利。而较破产更为有利。总体战略选择总体战略选择 业务单位战略，也称竞争战略，是指在给定的一个业务业务单位战略，也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法。或方法。三种最基本的一般战略：三种最基本的一
49、般战略：成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略集中化战略集中化战略业务单位战略选择业务单位战略选择成成本本领先先战略略目目标该战略的目略的目标是成是成为整个行整个行业中成本最低的制造商，以中成本最低的制造商，以赚取更高取更高单位位利利润，获取取竞争争优势。优势（1 1）抵御）抵御竞竞争争对对手的手的进进攻；（攻；（2 2）具有）具有较较强强的的对对供供应应商的商的议议价能力；价能力；（3 3）形成了）形成了进进入壁入壁垒垒。适用适用情形情形（1 1）市）市场场中存在大量的价格敏感用中存在大量的价格敏感用户户；（；（2 2）产产品品难难以以实现实现差异化；差异化；（3 3）购买购买者不太关
50、注品牌；（者不太关注品牌；（4 4）消）消费费者的者的转换转换成本低。成本低。所需所需资源源和技和技能能（1 1）建立生）建立生产设备实现规产设备实现规模模经济经济；（；（2 2）能）能够够在降低成本的同在降低成本的同时满时满足足消消费费者的需求；（者的需求；（3 3）采用最新技）采用最新技术术来降低成本和改来降低成本和改进进生生产产力，或在力，或在可行的情况下采用廉价可行的情况下采用廉价劳动劳动力；（力；（4 4）专专注于生注于生产产力的提高；（力的提高；（5 5）在）在高新技高新技术术行行业业中要充分利用学中要充分利用学习习曲曲线线效效应应；（；（6 6）将制造成本降到最）将制造成本降到最