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1、1北京交通大学经管学院北京交通大学经管学院 北京交通大学发展战略研究所北京交通大学发展战略研究所2 总体要求总体要求企业要获取持续竞争优势，必须处理好竞争与合作关企业要获取持续竞争优势，必须处理好竞争与合作关系。并购、重组、国际化、全球化、战略联盟（虚拟企业、系。并购、重组、国际化、全球化、战略联盟（虚拟企业、战略性外包）等战略性外包）等竞合策略成为现在，以及将来企业战略选择的重要竞合策略成为现在，以及将来企业战略选择的重要内容。本章重点领会企业间既竞争又合作的可能性和内容。本章重点领会企业间既竞争又合作的可能性和必要性，以及实现竞合共存的条件，了解典型的竞合必要性，以及实现竞合共存的条件，了
2、解典型的竞合策略。策略。具体目标具体目标 现实竞合模式现实竞合模式 竞争合作思维竞争合作思维 典型竞合策略典型竞合策略3北京交通大学经管学院北京交通大学经管学院 北京交通大学发展战略研究所北京交通大学发展战略研究所n竞合合战略泛指通略泛指通过与其他与其他企企业合作来合作来获得得企企业竞争争优势或或战略价略价值的的战略略。47.2为什么选择竞合战略为什么选择竞合战略？社会整体福利受到社会整体福利受到损害害产品和服品和服务无力改善、破坏行无力改善、破坏行业生生态环境境消耗大量消耗大量资源（广告、促源（广告、促销、攻、攻击）同）同时压缩利利润引引发过度度竞争行争行为（价格（价格战、恶性攻性攻击）对抗
3、竞争对抗竞争5“天之道，利而不害；圣人之道，天之道，利而不害；圣人之道，为而不争为而不争”（道德经，（道德经，8181章）章）北京交通大学经管学院北京交通大学经管学院 北京交通大学发展战略研究所北京交通大学发展战略研究所6产业生态系统：产业生态系统：产业链互动和价值链互动；产业链互动和价值链互动；相互依存系统。相互依存系统。资源整合优势资源整合优势：技术、信息、资金、市场、：技术、信息、资金、市场、人才、品牌等共享效应人才、品牌等共享效应产业规模和企业规模兼容产业规模和企业规模兼容：集群规模效应和：集群规模效应和 集群范围经济。集群范围经济。灵活性和抗风浪性兼容灵活性和抗风浪性兼容：同时克服小
4、企业病和大企业病。同时克服小企业病和大企业病。条件：条件：政府支持；文化认同；专业市场发展；政府支持；文化认同；专业市场发展；市场制约；其他有形资源。市场制约；其他有形资源。生态系统的进化结果生态系统的进化结果北京交通大学经管学院北京交通大学经管学院 北京交通大学发展战略研究所北京交通大学发展战略研究所7 互动效应：处于价值链上的企业之间纵向互动；互动效应：处于价值链上的企业之间纵向互动；同一节点上企业之间的横向互动同一节点上企业之间的横向互动 森林效应：不是抢夺资源，却是肥沃共同的土壤；森林效应：不是抢夺资源，却是肥沃共同的土壤；（如无形资产、技术基础设施）（如无形资产、技术基础设施）竞合效
5、应：创造顾客及其需求上的合作；竞合效应：创造顾客及其需求上的合作；瓜分市场份额上的竞争瓜分市场份额上的竞争 知识溢出效应：以信息交流和人员流动等为机制知识溢出效应：以信息交流和人员流动等为机制 的知识共享的知识共享 社会效应：区域文化优化、就业机会创造、社区社会效应：区域文化优化、就业机会创造、社区 文明建设文明建设北京交通大学经管学院北京交通大学经管学院 北京交通大学发展战略研究所北京交通大学发展战略研究所8没有永远的敌人，只有永远的利益没有永远的敌人，只有永远的利益；害人之心不可有，防人之心不可无。害人之心不可有，防人之心不可无。北京交通大学经管学院北京交通大学经管学院 北京交通大学发展战
6、略研究所北京交通大学发展战略研究所竞争合作基础：关系持续性、未来影响重要性竞争合作基础：关系持续性、未来影响重要性 （长期互利回报而非单纯信任）（长期互利回报而非单纯信任）竞合最优对策：竞合最优对策：“先合作，后一报还一报先合作，后一报还一报”（非零和游戏对策）（非零和游戏对策）竞合对策核心：保持企业自身对背叛及合作的制约竞合对策核心：保持企业自身对背叛及合作的制约 回报能力回报能力竞争合作对象：竞争合作对象：“团结一切可以团结的力量团结一切可以团结的力量”（顾客、供应商、同行、社会）（顾客、供应商、同行、社会）竞争合作结果：双赢，走出竞争合作结果：双赢，走出“囚徒困境囚徒困境”（不做损人不利
7、己，甚至害己的事）（不做损人不利己，甚至害己的事）910北京交通大学经管学院北京交通大学经管学院 北京交通大学发展战略研究所北京交通大学发展战略研究所市市市市场竞场竞争争争争态势态势分析：波特五力分析：波特五力分析：波特五力分析：波特五力竞竞争模型争模型争模型争模型买方买方买方买方讨价还价讨价还价讨价还价讨价还价力量力量力量力量替代品厂商替代品厂商替代品厂商替代品厂商威胁威胁威胁威胁威胁威胁威胁威胁潜在进入者潜在进入者潜在进入者潜在进入者同行企业间的同行企业间的同行企业间的同行企业间的竞争竞争竞争竞争讨价还价讨价还价讨价还价讨价还价力量力量力量力量供方供方供方供方11企业企业企业企业资源供方：
8、员工、社会、股东资源供方：员工、社会、股东企业运行基础企业运行基础替代品厂商替代品厂商同行业厂商同行业厂商互补品厂商互补品厂商潜在进入者潜在进入者中间买方：企业外部配送体系中间买方：企业外部配送体系最终买方顾客：企业生存之本最终买方顾客：企业生存之本买方买方买方买方潜在顾客潜在顾客 企业品牌顾客企业品牌顾客 竞争品牌顾客竞争品牌顾客流动顾客流动顾客 (一一)树立共赢树立共赢(竞合竞合)理念理念 竞合关系有利于构成集群内企业持续的创新动力,并由此带来一系列的创新活动,进而提高整个集群的技术水平和竞争力。(二二)选择竞合主体选择竞合主体 竞合主体的选择是非常关键的一环,主体选择不当很可能导致竞合的
9、战略失败。集群使得企业选择竞合主体对象的成本降低,集群内企业同处一地,由于与竞争对手之间存在着共同的供应商和客户以及工人在企业间相互流动等原因,企业更易于获得竞合主体的信息,有较全面、准确认识的可能。(三三)建立竞合关系建立竞合关系 竞合关系是在选择竞合主体的基础上建立的,主体不同将导致竞合关系的不同。同一时期同一企业可以有多种竞合关系并存。7.47.4竞竞合合战战略的制定（一）略的制定（一）北京交通大学经管学院北京交通大学经管学院 北京交通大学发展战略研究所北京交通大学发展战略研究所7.47.4竞竞合合战战略的制定（二）略的制定（二）(四四)进行竞合行为进行竞合行为 在这里要强调的是,在各种
10、竞合关系中,竞争与合作并非此消彼长,而是分属于不同的强度。具有较强竞争行为的企业,可能同时也会表现出较强的合作行为。竞合行为主要有四种表现:弱竞争弱合作的行为、弱竞争强合作的行为、强竞争弱合作的行为和强竞争强合作的行为。企业与某一参与主体,如供应商、客户、同行业者和互补品生产者之间的竞合关系可能表现为以上行为中的一种。(五五)提高提高竞争优势竞争优势 企业积极创造各种有利条件,灵活多变并最大限度地利用企业自身的竞争优势,与其他企业在资源、技术、人才和市场地位等方面进行单项或多项合作。这有别于传统意义上的纯粹竞争,是获得竞争优势的合作方式、秩序及过程,目的是为了维持、强化自身的竞争优势。14阖纵
11、连横阖纵连横 纵横裨益纵横裨益 北京交通大学经管学院北京交通大学经管学院 北京交通大学发展战略研究所北京交通大学发展战略研究所15北京交通大学经管学院北京交通大学经管学院 北京交通大学发展战略研究所北京交通大学发展战略研究所一、购并与重组 收购是一间企业购买另一间企业的交易行为。收购方企业相信将被收购企业作为经营组合之中可以更好地利用被收购企业的核心能力。合并是企业之间的交易行为，指两间企业同意在基本相同的基础上将它们的运营整合在一起，因为资源和能力合在一起可以创造更强的竞争优势。重组是资产、组织、人员、管理流程的在企业内部与外部间进行调整的战略16收收收收购现购现成成成成经营业务经营业务减少
12、从减少从减少从减少从头头开始开始开始开始创业创业的的的的风险风险。降低开降低开降低开降低开发发新新新新产产品的成本和品的成本和品的成本和品的成本和风险风险克服准入障碍克服准入障碍克服准入障碍克服准入障碍收收收收购购能能能能够够克服高成本的市克服高成本的市克服高成本的市克服高成本的市场场准入障碍，准入障碍，准入障碍，准入障碍，进进入那些如果入那些如果入那些如果入那些如果从从从从头头做起并没有做起并没有做起并没有做起并没有经济经济吸引力的市吸引力的市吸引力的市吸引力的市场场。购并的原因并的原因加加加加强强市市市市场权场权力力力力购购并并并并试图试图减少减少减少减少产业产业的的的的竞竞争平衡。争平衡
13、。争平衡。争平衡。17避免避免避免避免过过度度度度竞竞争争争争企企企企业业也也也也许许收收收收购购那些在那些在那些在那些在竞竞争不如自己核心争不如自己核心争不如自己核心争不如自己核心业务业务激烈的企激烈的企激烈的企激烈的企业业。多元化多元化多元化多元化当企当企当企当企业业缺少缺少缺少缺少经验经验或在某一或在某一或在某一或在某一产业产业运行的深度运行的深度运行的深度运行的深度时时，购购并是快速并是快速并是快速并是快速进进入新的入新的入新的入新的经营领经营领域的方式域的方式域的方式域的方式购并的原因并的原因加快加快加快加快进进入市入市入市入市场场的速度的速度的速度的速度与克服市与克服市与克服市与克
14、服市场场准入障碍相似，准入障碍相似，准入障碍相似，准入障碍相似，是加快是加快是加快是加快进进入市入市入市入市场场的的的的时间时间18负债过负债过大或大或大或大或过过度度度度过过度度度度举债举债收收收收购购可能造成可能造成可能造成可能造成现现金流量的金流量的金流量的金流量的负负担。担。担。担。对对目目目目标标企企企企业业的的的的评评价不充分价不充分价不充分价不充分收收收收购购成本太高成本太高成本太高成本太高购并存在的并存在的问题整合困整合困整合困整合困难难不同的文化使企不同的文化使企不同的文化使企不同的文化使企业业整合困整合困整合困整合困难难19规规模模模模过过大大大大规规模模模模过过大大大大导
15、导致官僚主致官僚主致官僚主致官僚主义义，降低企降低企降低企降低企业业的的的的创创新与新与新与新与弹弹性。性。性。性。经经理理理理过过分关注分关注分关注分关注购购并并并并业务业务经经理将理将理将理将过过多的精力放在多的精力放在多的精力放在多的精力放在购购并上将会忽并上将会忽并上将会忽并上将会忽视发视发展核心展核心展核心展核心业务业务。过过度多元化度多元化度多元化度多元化收收收收购购方没有管理非相关方没有管理非相关方没有管理非相关方没有管理非相关经营业务经营业务的的的的专业专业知知知知识识。没有能力没有能力没有能力没有能力实现综实现综合效益合效益合效益合效益主主主主观观判断的判断的判断的判断的购购
16、并并并并对预对预期收益估期收益估期收益估期收益估计过计过高的高的高的高的问题问题。购并存在的并存在的问题20风险风险高高高高负债负债成本高成本高成本高成本高杠杆收杠杆收杠杆收杠杆收购购提高提高提高提高绩绩效效效效减少减少减少减少负债负债成本成本成本成本强调强调 战战略控制略控制略控制略控制缩缩小范小范小范小范围围减少减少减少减少劳动劳动成本成本成本成本削减削减削减削减规规模模模模二、重二、重二、重二、重组组的效果的效果的效果的效果活活活活动动短期效果短期效果短期效果短期效果长长期效果期效果期效果期效果失去失去失去失去 人力人力人力人力资资本本本本降低降低降低降低绩绩效效效效 概念理解：概念理解
17、：战略联盟的概念最早由战略联盟的概念最早由美国美国DEC公司公司总裁总裁简简霍霍普兰德普兰德（J.Hopland）和管理学家）和管理学家罗杰罗杰奈格尔奈格尔（R.Nigel）提出，他们认为，战略联盟指的是）提出，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营经营实力的实力的企业企业，为达到共同拥有，为达到共同拥有市场市场、共同使用、共同使用资资源源等等战略目标战略目标，通过各种，通过各种协议协议、契约契约而结成的优而结成的优势互补或优势相长、势互补或优势相长、风险共担风险共担、生产要素水平式、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作
18、模式。双向或多向流动的一种松散的合作模式。可能性可能性 资源互补；风险共担；市场同创资源互补；风险共担；市场同创 必要性必要性 多技能，难以独立开发，需合作多技能，难以独立开发，需合作 充分性充分性 关系持续，措施落实；关系持续，措施落实；互利互惠，战略一致互利互惠，战略一致22典型战略联盟：合资、战略性外包、典型战略联盟：合资、战略性外包、虚拟企业、合作生产、价格同盟等虚拟企业、合作生产、价格同盟等23战略联盟的特点战略联盟的特点战略联盟的特点战略联盟的特点 n目前，网络或组织已成为企业组织发展的一种趋势，战略联盟正是具备网络组织的特点。n1边界模糊边界模糊；战略联盟并不像传统的企业具有明确
19、的层级和边界；而是一种你中有我，我中有你的局面。n2关系松散关系松散；战略联盟主要是契约式或联结起来的，因此合作各方之间的关系十分松散，兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。n3机动灵活机动灵活；战略联盟组建过程也十分简单，无需大量附加投资。而且合作者之间关系十分松散，战略联盟存在时间不长，解散十分方便；所以战略联盟还适应变化的环境时可迅速将其解散。n4动作高效动作高效；合作各方将核心资源加入到联盟中来，联盟的各方面都是一流的；在这种条件下，联盟可以高效动作，完成一些企业很难完成的任务。必要条件必要条件 寻找共同利益寻找共同利益 对抗共同的敌人对抗共同的敌人
20、风险成本（惩罚）和收益的权衡风险成本（惩罚）和收益的权衡 具体条件具体条件 参与厂商数多，大买主数量多，产品同一性高，参与厂商数多，大买主数量多，产品同一性高，信息成本高，行业需求及成本条件不稳定，新进信息成本高，行业需求及成本条件不稳定，新进入竞争者多，则共谋不可能成功。入竞争者多，则共谋不可能成功。24尽管合作系统能够提供诸多优势，也存在巨大的风险合作合作战略的略的风险 合同不充分 错误表现能力合作伙伴没能够提供互补的资源 合作伙伴通过特殊投资安排使自己成为质押 误解伙伴的战略意图合作合作战略略的的风险26北京交通大学经管学院北京交通大学经管学院 北京交通大学发展战略研究所北京交通大学发展
21、战略研究所平台平台战战略略“未来的竞争不再是个体公司之间的竞争，而是商业生态系统之间的对抗。运用关联组织的能量组成一个新的竞争系统，从而去突破成长的上限，对于这种能量的聚集方式，称之为竞争平台 研究平台的哈佛大学的马可研究平台的哈佛大学的马可伊恩斯蒂教授伊恩斯蒂教授27北京交通大学经管学院北京交通大学经管学院 北京交通大学发展战略研究所北京交通大学发展战略研究所四、平台四、平台战战略略“平台”指“双边（多边）平台”，即通过促进双边（多边）用户群体间的互动来创造价值。互联网正在改变企业的生产方式和创新模式，平台正在成为一种普遍的市场形式或行业组织形式，拥有一个成功的平台也成为企业获得竞争优势的重
22、要途径。平台为合作参与者和客户提供一个合作和交易的软硬件相结合的环境。这个平台上的众多参与者，每个人都有明确的分工，都可以做出自己的贡献；每个平台都有一个平台运营商，它负责聚集社会资源和合作伙伴，为客户提供好的产品，通过聚集人气，扩大用户规模，使参与各方受益，从而实现平台价值、客户价值和服务最大化。28北京交通大学经管学院北京交通大学经管学院 北京交通大学发展战略研究所北京交通大学发展战略研究所平台平台战战略构建思路略构建思路（1）抛弃产业链流向是单向垂直的看法。（2）从产业需求与供给之间的连接点寻找盈利契机。（3）挖掘消费市场中潜在的网络效应。29北京交通大学经管学院北京交通大学经管学院 北
23、京交通大学发展战略研究所北京交通大学发展战略研究所平台平台战战略的略的类类型型1.实体平台战略实体平台战略2.网络平台战略网络平台战略3.制造企业的服务平台战略30北京交通大学经管学院北京交通大学经管学院 北京交通大学发展战略研究所北京交通大学发展战略研究所 五、国际化战略五、国际化战略31 “激发并孕育人文精神激发并孕育人文精神激发并孕育人文精神激发并孕育人文精神每人，每杯，每个社区。每人，每杯，每个社区。每人，每杯，每个社区。每人，每杯，每个社区。”带着这样的使带着这样的使带着这样的使带着这样的使命，星巴克于命，星巴克于命，星巴克于命，星巴克于l971l971l971l971年正式开始运营
24、。如今，星巴克己成为全球最知名的品年正式开始运营。如今，星巴克己成为全球最知名的品年正式开始运营。如今，星巴克己成为全球最知名的品年正式开始运营。如今，星巴克己成为全球最知名的品牌之一。星巴克一直秉承牌之一。星巴克一直秉承牌之一。星巴克一直秉承牌之一。星巴克一直秉承“提供世界上最高品质的咖啡，不断成长，准备提供世界上最高品质的咖啡，不断成长，准备提供世界上最高品质的咖啡，不断成长，准备提供世界上最高品质的咖啡，不断成长，准备并提供最优秀的人才并提供最优秀的人才并提供最优秀的人才并提供最优秀的人才”的原则，在全世界的原则，在全世界的原则，在全世界的原则，在全世界50505050多个国家共开设了超
25、过多个国家共开设了超过多个国家共开设了超过多个国家共开设了超过1.71.71.71.7万万万万家连锁店（其中约有一半的分店是由被授权的合作伙伴所有）。虽然星巴家连锁店（其中约有一半的分店是由被授权的合作伙伴所有）。虽然星巴家连锁店（其中约有一半的分店是由被授权的合作伙伴所有）。虽然星巴家连锁店（其中约有一半的分店是由被授权的合作伙伴所有）。虽然星巴克在美国的运营仍处于非常重要的地位，但是寻求全球增长已成为该公可克在美国的运营仍处于非常重要的地位，但是寻求全球增长已成为该公可克在美国的运营仍处于非常重要的地位，但是寻求全球增长已成为该公可克在美国的运营仍处于非常重要的地位，但是寻求全球增长已成为
26、该公可的关键目标。星巴克一直坚信，利润的增长来自全球市场的参与，因此，的关键目标。星巴克一直坚信，利润的增长来自全球市场的参与，因此，的关键目标。星巴克一直坚信，利润的增长来自全球市场的参与，因此，的关键目标。星巴克一直坚信，利润的增长来自全球市场的参与，因此，它一直致力于北美以外的地区的发展，尤其是中国和印度，它相信这些市它一直致力于北美以外的地区的发展，尤其是中国和印度，它相信这些市它一直致力于北美以外的地区的发展，尤其是中国和印度，它相信这些市它一直致力于北美以外的地区的发展，尤其是中国和印度，它相信这些市场有巨大的潜力。事实上，星巴克认为，总有一天，中国将成为仅次于美场有巨大的潜力。事
27、实上，星巴克认为，总有一天，中国将成为仅次于美场有巨大的潜力。事实上，星巴克认为，总有一天，中国将成为仅次于美场有巨大的潜力。事实上，星巴克认为，总有一天，中国将成为仅次于美国的销售收入排在第二位的国家。当然，全球市场仍非常重要，因为在全国的销售收入排在第二位的国家。当然，全球市场仍非常重要，因为在全国的销售收入排在第二位的国家。当然，全球市场仍非常重要，因为在全国的销售收入排在第二位的国家。当然，全球市场仍非常重要，因为在全球咖啡市场上，它的份额还不到球咖啡市场上，它的份额还不到球咖啡市场上，它的份额还不到球咖啡市场上，它的份额还不到1%1%1%1%，因此，增长潜力还是相当大的。，因此，增长
28、潜力还是相当大的。，因此，增长潜力还是相当大的。，因此，增长潜力还是相当大的。开篇案例：开篇案例：星巴克未来成功的关键星巴克未来成功的关键 32 星巴克并没有把在中国市场的发展单独割裂开。中国巨大的消费人群星巴克并没有把在中国市场的发展单独割裂开。中国巨大的消费人群星巴克并没有把在中国市场的发展单独割裂开。中国巨大的消费人群星巴克并没有把在中国市场的发展单独割裂开。中国巨大的消费人群和消费市场吸引了来自全世界的公司，它们争先恐后地寻找各种方法来使和消费市场吸引了来自全世界的公司，它们争先恐后地寻找各种方法来使和消费市场吸引了来自全世界的公司，它们争先恐后地寻找各种方法来使和消费市场吸引了来自全
29、世界的公司，它们争先恐后地寻找各种方法来使自己的国际化战略获得成功，并以此为基础获得竞争的成功。用星巴克的自己的国际化战略获得成功，并以此为基础获得竞争的成功。用星巴克的自己的国际化战略获得成功，并以此为基础获得竞争的成功。用星巴克的自己的国际化战略获得成功，并以此为基础获得竞争的成功。用星巴克的CEOCEOCEOCEO霍华德霍华德霍华德霍华德 舒尔茨的话来说就是：舒尔茨的话来说就是：舒尔茨的话来说就是：舒尔茨的话来说就是：“每一个西方品牌都是怀着淘金的心理每一个西方品牌都是怀着淘金的心理每一个西方品牌都是怀着淘金的心理每一个西方品牌都是怀着淘金的心理未到中国。未到中国。未到中国。未到中国。”
30、然而，只有那些成功实施适合中国国情的国际化战略的公司然而，只有那些成功实施适合中国国情的国际化战略的公司然而，只有那些成功实施适合中国国情的国际化战略的公司然而，只有那些成功实施适合中国国情的国际化战略的公司才有成功的希望。才有成功的希望。才有成功的希望。才有成功的希望。星巴克在中国大陆拥有星巴克在中国大陆拥有星巴克在中国大陆拥有星巴克在中国大陆拥有4OO4OO4OO4OO多家连锁店，并计划到多家连锁店，并计划到多家连锁店，并计划到多家连锁店，并计划到2015201520152015年将连锁店增年将连锁店增年将连锁店增年将连锁店增知到知到知到知到1500150015001500家。为了在中国取
31、得成功，星巴克采取了国际差异化业务层战略家。为了在中国取得成功，星巴克采取了国际差异化业务层战略家。为了在中国取得成功，星巴克采取了国际差异化业务层战略家。为了在中国取得成功，星巴克采取了国际差异化业务层战略和跨国公司层战略。选择和实施这些战略需要具备一定的能力（也就是核和跨国公司层战略。选择和实施这些战略需要具备一定的能力（也就是核和跨国公司层战略。选择和实施这些战略需要具备一定的能力（也就是核和跨国公司层战略。选择和实施这些战略需要具备一定的能力（也就是核心竞争力）基础，如强有力的品牌、高质量的顾客服务、便捷的地理位置心竞争力）基础，如强有力的品牌、高质量的顾客服务、便捷的地理位置心竞争力
32、）基础，如强有力的品牌、高质量的顾客服务、便捷的地理位置心竞争力）基础，如强有力的品牌、高质量的顾客服务、便捷的地理位置以及创新的产品。星巴克正是凭借这些能力来实施国际化战略的。它采取以及创新的产品。星巴克正是凭借这些能力来实施国际化战略的。它采取以及创新的产品。星巴克正是凭借这些能力来实施国际化战略的。它采取以及创新的产品。星巴克正是凭借这些能力来实施国际化战略的。它采取的国际差异化战略为顾客带来了独特的产品和体验，这也是顾客的国际差异化战略为顾客带来了独特的产品和体验，这也是顾客的国际差异化战略为顾客带来了独特的产品和体验，这也是顾客的国际差异化战略为顾客带来了独特的产品和体验，这也是顾客
33、 33北京交通大学经管学院北京交通大学经管学院 北京交通大学发展战略研究所北京交通大学发展战略研究所为什么愿意为星巴克支付高价的原因。为什么愿意为星巴克支付高价的原因。为什么愿意为星巴克支付高价的原因。为什么愿意为星巴克支付高价的原因。在实施跨国战略的过程中，星巴克向中国各家连锁店在实施跨国战略的过程中，星巴克向中国各家连锁店在实施跨国战略的过程中，星巴克向中国各家连锁店在实施跨国战略的过程中，星巴克向中国各家连锁店进行授权，以使其更好地满足当地顾客的独特需求，同时进行授权，以使其更好地满足当地顾客的独特需求，同时进行授权，以使其更好地满足当地顾客的独特需求，同时进行授权，以使其更好地满足当地
34、顾客的独特需求，同时又运用核心竞争力展开标准化运营，以此来获得全球化的又运用核心竞争力展开标准化运营，以此来获得全球化的又运用核心竞争力展开标准化运营，以此来获得全球化的又运用核心竞争力展开标准化运营，以此来获得全球化的效率。能够把握跨国战略真谛的公司认为，要在中国进行效率。能够把握跨国战略真谛的公司认为，要在中国进行效率。能够把握跨国战略真谛的公司认为，要在中国进行效率。能够把握跨国战略真谛的公司认为，要在中国进行竞争，就必须竞争，就必须竞争，就必须竞争，就必须“在保持品牌本质的同时，寻找适应当地顾在保持品牌本质的同时，寻找适应当地顾在保持品牌本质的同时，寻找适应当地顾在保持品牌本质的同时，
35、寻找适应当地顾客需求的新方法客需求的新方法客需求的新方法客需求的新方法”为了确保品牌形象的统一而不断巩固为了确保品牌形象的统一而不断巩固为了确保品牌形象的统一而不断巩固为了确保品牌形象的统一而不断巩固对中国市场的控制，同时，寻求在中国南方引入不同的产对中国市场的控制，同时，寻求在中国南方引入不同的产对中国市场的控制，同时，寻求在中国南方引入不同的产对中国市场的控制，同时，寻求在中国南方引入不同的产品，这种做法也可以看做跨国战略。品，这种做法也可以看做跨国战略。品，这种做法也可以看做跨国战略。品，这种做法也可以看做跨国战略。34北京交通大学经管学院北京交通大学经管学院 北京交通大学发展战略研究所
36、北京交通大学发展战略研究所 一、什么是国际化战略一、什么是国际化战略 国际化战略（国际化战略（国际化战略（国际化战略（international strategyinternational strategyinternational strategyinternational strategy）是指公司在本国市场以外的地区销售产品或服务的战略。实施国际化战略的原因：实施国际化战略的原因：u国际市场上的机会更多u所需资源的安全性u产品的潜在需求更大u全球品牌产品的巨大需求u全球整合的压力u新市场可以延长产品生命周期35北京交通大学经管学院北京交通大学经管学院 北京交通大学发展战略研究所北京交通大
37、学发展战略研究所国内市场与国际市场比较：国内市场与国际市场比较：国内市场与国际市场比较：国内市场与国际市场比较：国内市场国际市场稳定的稳定的可预测的可预测的低复杂性低复杂性全球化正在减少单一国内市场的数量全球化正在减少单一国内市场的数量动荡的动荡的不可预测的不可预测的复杂并具有风险复杂并具有风险全球化推动了国际市场的发展全球化推动了国际市场的发展36北京交通大学经管学院北京交通大学经管学院 北京交通大学发展战略研究所北京交通大学发展战略研究所1.1.1.1.出口出口2.2.2.2.特特许经营3.3.3.3.国国际联盟盟战略略4.4.4.4.国国际并并购战略略5.5.5.5.新建全新建全资子公司
38、子公司国国际市市场的五种的五种进入模式入模式:37国际市场进入模式的选择：国际市场进入模式的选择：国际市场进入模式的选择：国际市场进入模式的选择：出口出口出口出口出口出口公司不具有国外生产方面的专业知识，只公司不具有国外生产方面的专业知识，只公司不具有国外生产方面的专业知识，只公司不具有国外生产方面的专业知识，只需要对分销渠道进行投资需要对分销渠道进行投资需要对分销渠道进行投资需要对分销渠道进行投资特许经营特许经营特许经营特许经营特许经营特许经营公司为进入国外市场而需要促进产品改进公司为进入国外市场而需要促进产品改进公司为进入国外市场而需要促进产品改进公司为进入国外市场而需要促进产品改进国际国
39、际国际国际国际国际联盟联盟联盟联盟联盟联盟战略战略战略战略战略战略1 1、需要与目标市场上有经验的伙伴合作；、需要与目标市场上有经验的伙伴合作；、需要与目标市场上有经验的伙伴合作；、需要与目标市场上有经验的伙伴合作；2 2、公司需要通过、公司需要通过、公司需要通过、公司需要通过共担成本来降低风险；共担成本来降低风险；共担成本来降低风险；共担成本来降低风险；3 3、公司面临不确定性环境，如目标市场上、公司面临不确定性环境，如目标市场上、公司面临不确定性环境，如目标市场上、公司面临不确定性环境，如目标市场上 的新兴经济体国家。的新兴经济体国家。的新兴经济体国家。的新兴经济体国家。国际国际国际国际国
40、际国际收购战略收购战略收购战略收购战略收购战略收购战略公司需要快速进入新市场，并且该市场的公司需要快速进入新市场，并且该市场的公司需要快速进入新市场，并且该市场的公司需要快速进入新市场，并且该市场的腐败问题不严重腐败问题不严重腐败问题不严重腐败问题不严重新建全资新建全资新建全资新建全资新建全资新建全资子公司子公司子公司子公司子公司子公司知识产权得不到有效地保护，行业中公司知识产权得不到有效地保护，行业中公司知识产权得不到有效地保护，行业中公司知识产权得不到有效地保护，行业中公司的数量急剧增加，全球化整合的需求很高的数量急剧增加，全球化整合的需求很高的数量急剧增加，全球化整合的需求很高的数量急剧
41、增加，全球化整合的需求很高情情情情 境境境境最佳解决方案最佳解决方案最佳解决方案最佳解决方案38北京交通大学经管学院北京交通大学经管学院 北京交通大学发展战略研究所北京交通大学发展战略研究所1.1.出口出口 指公司将本国市场上生产的产品输指公司将本国市场上生产的产品输送到国际市场。送到国际市场。在东道国开展运营的成本低；需要签订合同；运输成本高；征收关税或确定配额；无法对营销和分销进行有效的控制。39北京交通大学经管学院北京交通大学经管学院 北京交通大学发展战略研究所北京交通大学发展战略研究所2.2.特许经营特许经营 指通过签订协议允许外国公司在当地市场或指通过签订协议允许外国公司在当地市场或
42、其他多个国家的市场上使用其品牌去生产和销售其他多个国家的市场上使用其品牌去生产和销售公司的产品。公司的产品。国际扩张的成本低；被许可者分担一定的风险；对生产和营销的控制较少；潜在的授权双方间进行划分的回报较少；技术和产品存在被模仿的风险；呆板的所有权分配方式；40北京交通大学经管学院北京交通大学经管学院 北京交通大学发展战略研究所北京交通大学发展战略研究所3.3.国际联盟战略国际联盟战略 是指通过是指通过与东道主国家的公司合作来进入与东道主国家的公司合作来进入国际市场，经营中赚取的利润与国际伙伴一起国际市场，经营中赚取的利润与国际伙伴一起共享。共享。共担风险、共享资源；促进核心竞争力的开发；所
43、需的资源和成本较少；合作伙伴间会存在矛盾和冲突，缺乏信任；管理难度大。41北京交通大学经管学院北京交通大学经管学院 北京交通大学发展战略研究所北京交通大学发展战略研究所 在国在国在国在国际战际战略背景下的略背景下的略背景下的略背景下的联联盟中，一方把盟中，一方把盟中，一方把盟中，一方把产产品或服品或服品或服品或服务务（资资源）引入源）引入源）引入源）引入联联盟，而另一方熟悉当地的情况，盟，而另一方熟悉当地的情况，盟，而另一方熟悉当地的情况，盟，而另一方熟悉当地的情况，了解当地的（甚至本身已具了解当地的（甚至本身已具了解当地的（甚至本身已具了解当地的（甚至本身已具备备一定一定一定一定规规模的）分
44、模的）分模的）分模的）分销销网网网网络络和地方政府的政策。因此和地方政府的政策。因此和地方政府的政策。因此和地方政府的政策。因此选择选择与当地公司合作，与当地公司合作，与当地公司合作，与当地公司合作，可以大大降低可以大大降低可以大大降低可以大大降低进进入入入入该该市市市市场场的成本。的成本。的成本。的成本。同同同同时时，地方政府也会要求新，地方政府也会要求新，地方政府也会要求新，地方政府也会要求新进进入市入市入市入市场场的国外公的国外公的国外公的国外公司，必司，必司，必司，必须须与当地公司与当地公司与当地公司与当地公司进进行行行行战战略略略略联联盟。因盟。因盟。因盟。因为这样为这样不不不不仅仅
45、可以推可以推可以推可以推动动外国公司外国公司外国公司外国公司进进入本国市入本国市入本国市入本国市场场的步伐，也可以的步伐，也可以的步伐，也可以的步伐，也可以让让本国公司在本国公司在本国公司在本国公司在联联盟中向国外公司学盟中向国外公司学盟中向国外公司学盟中向国外公司学习习。如：摩托罗拉、微软、诺基亚、西门子及日本电器、轿如：摩托罗拉、微软、诺基亚、西门子及日本电器、轿如：摩托罗拉、微软、诺基亚、西门子及日本电器、轿如：摩托罗拉、微软、诺基亚、西门子及日本电器、轿车等进入中国市场车等进入中国市场车等进入中国市场车等进入中国市场 ，我国走过了，我国走过了，我国走过了，我国走过了“以市场换技术以市场
46、换技术以市场换技术以市场换技术”到要求外到要求外到要求外到要求外方必须提供相应的技术。方必须提供相应的技术。方必须提供相应的技术。方必须提供相应的技术。42北京交通大学经管学院北京交通大学经管学院 北京交通大学发展战略研究所北京交通大学发展战略研究所4.4.国际并购战略国际并购战略 指公司通过兼并和购买另一个国家的公指公司通过兼并和购买另一个国家的公司的股权或者是将其全部购买（跨国收购）司的股权或者是将其全部购买（跨国收购）来进入国际市场。来进入国际市场。快速进入新市场；整合难度大；成本高(债务融资)；协商过程和交易过程复杂。国国际际并并购购后的整合一个重要后的整合一个重要环节环节，就是新的兼
47、并体通常要，就是新的兼并体通常要处处理由于理由于不同国家公司不同国家公司员员工在文化上的差异所引工在文化上的差异所引发发的冲突。国的冲突。国际际跨文化管理跨文化管理权权威威吉吉尔尔特特霍夫施泰德霍夫施泰德 (Hofstede)(Hofstede)有一有一项项具有影响力的研究，他在研究中具有影响力的研究，他在研究中提出各国文化的差异体提出各国文化的差异体现现在在五大五大五大五大维维度度度度，解决，解决这这些差异是非常困些差异是非常困难难的。的。个人主义个人主义 社会维度社会维度 集体主义集体主义 个人利益主导 个人与团体利益的相对重要性 团体利益主导 并购整合后文化冲突的例子：并购整合后文化冲突
48、的例子：崇尚个人主义的企业的薪酬政策是以个体为导向的，而崇尚集体主义的企业的薪酬政策是以团队为导向的。个人主义企业的员工独立地做决策，而集体主义企业员工在与他人沟通后再做决策。权力尊重权力尊重 权力维度权力维度 权力容忍权力容忍权威由某人在公司内的职位决定 权力与权威基于何种基础被别人接受 权威由其可感知的正确性决定 并购整合后文化冲突的例子：并购整合后文化冲突的例子：在权力尊重的企业里，员工按照领导的指令行事；而在权力容忍的企业里，员工在接受指令行事前寻求指令的正当性。在权力尊重企业里，员工高度尊重高层管理者；而在权力容忍企业里，员工是否尊重高层管理者取决于后者以往行事的正确性。文化维度和它
49、们对于国际并购整合的启示国国国国际际并并并并购购的文化的文化的文化的文化问题问题：44北京交通大学经管学院北京交通大学经管学院 北京交通大学发展战略研究所北京交通大学发展战略研究所 风险接受风险接受 风险维度风险维度 风险规避风险规避 认可变化与新机会 对变化与新机会的情感反应 不认可变化与新机会 并购整合后文化冲突的例子：并购整合后文化冲突的例子：在风险接受的企业里，员工被鼓励进行创新性的思考；而在风险规避的企业里，员工被鼓励在成型的框架内思考问题。在风险接受的企业里，员工知道承担风险有时会伴随着失败；而在风险规避企业里，员工承担风险可能被认为是愚蠢的而受到惩罚。积极目标导向积极目标导向 目
50、标维度目标维度 消极目标导向消极目标导向 认可物质上的成绩 实现目标的动因源 认可生活的品质和其他人的福利 并购整合后文化冲突的例子：并购整合后文化冲突的例子：在积极目标导向企业里，员工为实现目标愿意长时间地工作；而在消极目标导向企业里，员工在工作影响到生活品质时会选择离开。在积极目标导向企业里，员工追求工作中的有形结果；而在消极目标导向企业里，员工则关心其他人过得怎么样。长期视野长期视野 时间维度时间维度 短期视野短期视野 认可耐心、执着和努力工作 短期或长期的视野 关注现在与过去 并购整合后文化冲突的例子：并购整合后文化冲突的例子：在长期视野企业里，员工有着长期的目标与理想；而在短期视野企