（精华）公司财务管理体系.ppt

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1、公司财务管理体系公司财务管理体系财务部门、财务制度、会计制度构成了财务管理体系的基础，成本控制等活动在此基础上完成，而实行以项目管理为基础的成本核算体系与控制体系则是Rizcom下一步工作的重点财务部门会计制度财务制度有效的成本控制财财务务管管理理体体系系1会计岗位会计岗位职责职责：负责收入、费用、税金、固定资产、应收账款等明细账及总账的登记工作 负责编制财务报表及纳税申报 负责日常费用报销 负责帐实清查工作 负责公司各部门和内外部项目的成本核算工作，为相关部门和人员提供项目成本 核算基础信息 负责公司财务印鉴的保管工作 部门交付的其它工作出纳岗位出纳岗位职责职责：负责银行存款、现金日记帐的登

2、记与对帐工作 负责支票的保管工作 编制银行存款余额调节表 审核现金收付凭证部门交付的其它工作2财务部门建设财务部门建设电算化电算化 PC机一台 财务软件 原则：简单、易学 模块：帐务系统 报表系统 固定资产管理系统 工资管理系统 建议软件：用友 金蝶 打印机人员人员 专业资格培训 财务软件培训 其它培训3财务汇报制度及财务评价财务汇报制度及财务评价(例)4财务制度系统财务制度系统 日常费用标准 发票管理制度 费用审批报销制度 借款制度 物资申请、购买及 跟踪管理制度 预算制度 财务报告系统制度制度 按费用类别及实际状 况制定不同标准 根据费用类别和实际 状况制定审批权限及 额度 根据不同级别员

3、工制 订借款额度及清帐时限 制订物资申请审批权 限，将公司资源分类 管理 自下而上制定计划，按期滚动执行实施方法实施方法 维持日常运作 帐务符合财税制度 维持日常运作 节约有限资源，保持 公司资源的完整性 确保费用发生在可控 范围内目的目的5各部门有关财务方面的责权各部门有关财务方面的责权 制订公司年度及近期目标计划 确定公司内部财务管理体系及机构设置 对公司重大财务事项和财务决策有决策权CEO 制订本部门业务计划和预算 配合财务部门落实财务计划 对所辖资产严格管理 财务制度赋予的权力CXO/DH 公司固定资产的采购、保管和盘存 登记固定资产台帐行政部部门部门责权责权6费用制度费用制度标准（例

4、表）标准（例表）费用标准由财务部门制订，总裁办公会批准发布，财务 部门监督执行 各级人员费用均应按标准执 行，超出部分自负。特殊情 况超出标准的，应事先请示 CEO，事后由CEO签字批准 费用节约部分可按一定比例 奖励当事人，但在节省费用 时必须不影响工作的正常进 行，不破坏公司形象说明说明7报销制度报销制度流程（例表）流程（例表）报销需提供正式发票，否则需CEO签字批准 费用报销按部门列支核算，CEO和财务部门有权审核，并要求有关人员做出合理解释 与报销内容有关的协议、合同的复印件要在报销时同时提交财务部说明说明说明：申请 审核 复核 审批 数字、表示流程顺序8备用金制度备用金制度标准（例表

5、）标准（例表）备用金用于部门零星开支（如员工 加班误餐、招待费、低值易耗品的 购买等），备用金标准由财务部门 制订 备用金采用定额管理，由相关人员 领用、保管，备用金开之后凭发票 按照正常报销程序报销，补足规定 金额说明说明9 细心的计划和为管理者提供的信息 各级管理层的全面参与 协调与合作 可靠的会计系统 在计划和控制的早期识别趋势或无效率活动 明确的责任与授权 绩效分析、评价系统 良好明晰的沟通 管理者采取正确的补救行动 建立起良好的预算机制能为建立起良好的预算机制能为Rizcom带来多方面的好处，因为它可以带动带来多方面的好处，因为它可以带动与之相关的诸多工作与之相关的诸多工作10 预算

6、工作流程预算工作流程 董事会讨论、制订公司年度目标 总经理会议讨论分阶段、分部门的工作目标，制订业务计划 各级主管提交本部门季度收支预算报告 财务部汇总各部门预算 财务部提交公司年度预算草案 董事会审议年度预算草案 财务部主持召开预算协调会议，讨论、调整预算草案 董事会审议、确定、下达公司年度预算方案 各部门按季提交月度收支预算 财务部按月监督预算方案的执行 财务部每月提交预算方案执行分析报告 预算需要调整时，由财务部门做出草案，提交董事会审议11为了有效实行预算管理，董事会应加强对预算工作的领导为了有效实行预算管理，董事会应加强对预算工作的领导与控制，同时明确财务部门在预算工作中的中心地位与

7、控制，同时明确财务部门在预算工作中的中心地位l目的：目的：突出预算管理地位，强化预 算管理观念 强化整个高层的财务意识 明确预算管理负责机构 加强财务部门对股东和董事会 负责的意识 加强董事会对管理层的监控 与协调l建议：建议：董事会应直接参与制 订并审批预算 董事会应聘用有财务 经验和管理经验的外 部董事 董事会常年聘用专业 审计公司和顾问公司12预算制度预算制度-例表例表预算管理流程：13会计制度是公司财务管理体系的基础之一会计制度是公司财务管理体系的基础之一内容内容适用会计制度科目设置科目使用会计说明说明根据企业所在行业，选用适当的会计制度14如何进行成本控制如何进行成本控制对公司可能发

8、生的所有成本费用进行详细分析，区分可控成本与不可控成本，确定成本控制的对象根据控制对象的不同特点选择控制方法，确定弹性区间定期做实际运营的成本状况分析，适时调整控制策略15有效的成本控制建立在完善的财务管理体系基础之上有效的成本控制建立在完善的财务管理体系基础之上费用分解特点建立标准成本措施制度化16目标：解决目标：解决Rizcom的成本控制问题的成本控制问题大多数公司解决成本控制问题的阻力主要来自公司高层，因此，高层在成本控大多数公司解决成本控制问题的阻力主要来自公司高层，因此，高层在成本控制问题上统一认识至关重要。制问题上统一认识至关重要。解决成本控制问题，应综合解决成本控制问题，应综合运

9、用以下几种手段运用以下几种手段 预算控制 申请/审批日常控制 与成本控制相关的激励手段为了有效运用这些手段，为了有效运用这些手段，Rizcom必须必须 建立完整、有力的财务部门 建立严密、有效的财务制度 建立正式的预算机制 完善正式、非正式的奖惩机制17公司资本运作的分析公司资本运作的分析公司股权/期权方案设计建立、维护合作者/投资者关系价值评估债务管理交易方案设计商业计划书（财务分析）融资方案设计18薪酬及绩效管理体系方案19核心议题一、项目核心目标及进程回顾二、薪酬体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路20一、项目核心目标及进程回顾核心目标：根据实创科技发展战略，结合现有运营状况，基

10、于总公司人力资源发展框架，建立符合未来发展需要，以岗位职责、业绩管理为核心，以科学、有竞争力的薪酬结构为激励基础，建立合理高效的人力资源管理体制。同时通过绩效管理的实施保证薪酬体系动态、可持续的发展。进程回顾：项目于2001年1月15日正式启动。博思智联按照项目计划开展工作，并在预期时间内提交了项目方案。但由于实创科技工作安排问题，至今未能结项。21核心议题一、项目核心目标及进程回顾二、薪酬体系设计技术思路 1、薪酬设计基本技术思路 2、薪酬设计流程 3、薪酬方案实施应注意解决的问题三、绩效管理体系设计技术思路22薪酬设计的3P模型薪薪薪薪 酬酬酬酬胜任力胜任力胜任力胜任力岗位岗位岗位岗位绩效

11、绩效绩效绩效Pay for peoplePay for peoplePay for positionPay for positionPay for performancePay for performance23薪酬设计基本原则总额控制：以总公司确定的薪酬总额制订标准为依据内部公平：通过对职位相对价值的评估，保证不同职位/个人获得与其职位价值相当的薪酬差 异 性：不同业务形态不同的职位薪酬体系强化激励作用：即时激励；个人收入分别与公司、部门和个人绩效挂钩24核心议题一、项目核心目标及进程回顾二、薪酬体系设计技术思路 1、薪酬设计基本技术思路 2、薪酬设计流程 3、薪酬方案实施应注意解决的问题三

12、、绩效管理体系设计技术思路252、薪酬设计流程1.确定薪酬总额控制模型4.1 确定薪点 3.划分 职级 2.职位评估 6.确定职系薪酬结构5.划分职位系列9.薪酬调整与优化4.2 确定绩效系数7.确定岗位和绩效工资额确定薪点值确定绩效基数26核心议题一、项目核心目标及进程回顾二、薪酬体系设计技术思路 1、薪酬设计基本技术思路 2、薪酬设计流程 3、薪酬方案实施应注意解决的问题三、绩效管理体系设计技术思路273、薪酬方案实施应注意解决的问题1.如何与现有的薪酬体系顺利接轨，在一定的薪酬总额前提下保证薪酬水平的稳定性。2.试行调整阶段：23个月。3.管理者对新的体系的理解和支持4.让员工理解新的薪

13、酬管理制度，保证薪酬体系的透明度。28核心议题一、项目核心目标及进程回顾二、薪酬体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路 1、绩效体系设计基本观点 2、绩效管理程序 3、绩效与激励 4、绩效体系设计应注意解决的问题291、绩效管理需要解决的问题确定绩效管理的目标确定绩效管理的目标确定绩效管理的目标确定绩效管理的目标确立绩效管理的原则确立绩效管理的原则确立绩效管理的原则确立绩效管理的原则界定绩效管理适用范围界定绩效管理适用范围界定绩效管理适用范围界定绩效管理适用范围绩效的分类绩效的分类绩效的分类绩效的分类绩效考核的评分方式绩效考核的评分方式绩效考核的评分方式绩效考核的评分方式考核的时间与频率

14、考核的时间与频率考核的时间与频率考核的时间与频率考核实施方式考核实施方式考核实施方式考核实施方式任务绩效考核流程任务绩效考核流程任务绩效考核流程任务绩效考核流程周边和管理绩效考核流程周边和管理绩效考核流程周边和管理绩效考核流程周边和管理绩效考核流程考核结果的使用方式考核结果的使用方式考核结果的使用方式考核结果的使用方式301、绩效管理目标通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核作，改进和提高管理

15、人员的管理能力和成效，促进被考核作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。工作绩效的提升。工作绩效的提升。工作绩效的提升。保证企业战略保证企业战略保证企业战略保证企业战略目标的实现目标的实现目标的实现目标的实现企业战略目标是通过各职能、业务部门来实现的，下属企业战略目标是通过各职能、业务部门来实现的，下属企业战略目标是通过各

16、职能、业务部门来实现的，下属企业战略目标是通过各职能、业务部门来实现的，下属部门通过绩效管理提高效率、实现目标部门通过绩效管理提高效率、实现目标部门通过绩效管理提高效率、实现目标部门通过绩效管理提高效率、实现目标成为管理者的成为管理者的成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段有效管理手段有效管理手段有效激励有效激励有效激励有效激励正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段分配）和人

17、员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。311、绩效管理原则公开性原则：公开性原则：公开性原则：公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，使考核有透明度。使考核有透明度。使考核有透明度。

18、使考核有透明度。客观性原则：客观性原则：客观性原则：客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。人情感因素的影响。人情感因素的影响。人情感因素的影响。开放沟通原则：开放沟通原则：开放沟通原则：开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。的问题与不足。的问题与不足。的问题与不足。

19、差别性原则：差别性原则：差别性原则：差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。常规性原则：常规性原则：常规性原则：常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。发展性原则：发展性原则：发展性原则：发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不考核的目的在于促进人员和团队

20、的发展与成长，而不考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。是惩罚。是惩罚。是惩罚。321、绩效管理结果使用奖奖 金金 分分 配配奖奖 金金 分分 配配薪薪 资资 调调 整整薪薪 资资 调调 整整管管 理理 沟沟 通通管管 理理 沟沟 通通工工 作作 指指 导导工工 作作 指指 导导职职 务务 升升 迁迁职职 务务 升升 迁迁人人 岗岗 匹匹 配配人人 岗岗 匹匹 配配人人 员员 评评 价价人人 员员 评评 价价培培 训训 发发 展展培培 训训 发发 展展 331、绩效管理内容按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为按照内容指标的不同，可

21、以将绩效管理内容分为按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为任务绩效任务绩效任务绩效任务绩效工作数量工作数量工作数量工作数量销售额、利润、成本等等销售额、利润、成本等等销售额、利润、成本等等销售额、利润、成本等等工作质量工作质量工作质量工作质量准确性、差错率、顾客满意度等等准确性、差错率、顾客满意度等等准确性、差错率、顾客满意度等等准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效工作时效工作时效工作时效时限、进度调整等等时限、进度调整等等时限、进度调整等等时限、进度调整等等组织责任组织责任组织责任组织责任沟通与协调沟通

22、与协调沟通与协调沟通与协调服务意识服务意识服务意识服务意识个人发展个人发展个人发展个人发展纪律性纪律性纪律性纪律性周边绩效周边绩效周边绩效周边绩效决策与授权决策与授权决策与授权决策与授权指挥与监控指挥与监控指挥与监控指挥与监控计划与组织计划与组织计划与组织计划与组织人员和团队管理人员和团队管理人员和团队管理人员和团队管理管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效341、绩效管理内容-续组织组织组织组织 绩绩绩绩 效效效效针对各针对各针对各针对各部门部门部门部门个个个个 人人人人 绩绩绩绩 效效效效针对组织中的针对组织中的针对组织中的针对组织中的个体个体个体个体按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容

23、分为按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为 组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内各组织或团队的业绩。内各组织或团队的业绩。内各组织或团队的业绩。内各组织或团队的业绩。组织绩效水平可作为该组织或团队管理

24、者绩效水平的重要参照，同组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照，同组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照，同组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照，同时影响该组织或团队成员的绩效工资。时影响该组织或团队成员的绩效工资。时影响该组织或团队成员的绩效工资。时影响该组织或团队成员的绩效工资。个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。业绩。业绩。业绩。351、绩

25、效管理方式间接上级间接上级间接上级间接上级综合管理部综合管理部综合管理部综合管理部被考核者的被考核者的被考核者的被考核者的直接上级直接上级直接上级直接上级被考核人员被考核人员被考核人员被考核人员或或或或 组织组织组织组织审核审核审核审核考核考核考核考核相关组织相关组织相关组织相关组织评价评价评价评价结果结果结果结果确认确认确认确认相关组织相关组织相关组织相关组织评价评价评价评价申诉申诉申诉申诉36核心议题一、项目核心目标及进程回顾二、薪酬体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路 1、绩效体系设计基本观点 2、绩效管理程序 3、绩效与激励 4、绩效体系设计应注意解决的问题372、绩效管理程序

26、绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理循环循环循环循环考核考核考核考核 绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估 绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效面谈 绩效审核绩效审核绩效审核绩效审核结果使用结果使用结果使用结果使用 薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金 职务调整、职务调整、职务调整、职务调整、培训、教育培训、教育培训、教育培训、教育 实施实施实施实施 计划执行计划执行计划执行计划执行 任务指导任务指导任务指导任务指导 任务变更任务变更任务变更任务变更 岗岗岗岗位位位位职职职职责责责责 组组组组织织织织目目目目标标标标计划计划计划计划 目标设定目标设定目标设定目标设定 任务分解任务分解任务分解任务分解 沟通

27、确认沟通确认沟通确认沟通确认382、任务绩效考核流程计计计计 划划划划 是绩效管理的首要工作，是绩效管理的首要工作，是绩效管理的首要工作，是绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤。是决定绩效管理成效的核心步骤。是决定绩效管理成效的核心步骤。是决定绩效管理成效的核心步骤。是被考核组织或人员的直接主管的管理职责。是被考核组织或人员的直接主管的管理职责。是被考核组织或人员的直接主管的管理职责。是被考核组织或人员的直接主管的管理职责。是被很多企业所忽视的。是被很多企业所忽视的。是被很多企业所忽视的。是被很多企业所忽视的。明明明明确确确确计计计计划划划划工工工工作作作作目目目目标标标标确确确确

28、定定定定工工工工作作作作目目目目标标标标权权权权重重重重确确确确定定定定重重重重要要要要工工工工作作作作任任任任务务务务确确确确定定定定任任任任务务务务衡衡衡衡量量量量标标标标准准准准计计计计划划划划面面面面谈谈谈谈和和和和确确确确认认认认392、任务绩效考核流程-计划(续)1.1.本考核期内，组织工作目标是什么？本考核期内，组织工作目标是什么？本考核期内，组织工作目标是什么？本考核期内，组织工作目标是什么？2.2.组织有哪些工作任务？组织有哪些工作任务？组织有哪些工作任务？组织有哪些工作任务？3.3.本考核期内，组织内个人的工作目标是什么？本考核期内，组织内个人的工作目标是什么？本考核期内，

29、组织内个人的工作目标是什么？本考核期内，组织内个人的工作目标是什么？4.4.个人有哪些工作任务？个人有哪些工作任务？个人有哪些工作任务？个人有哪些工作任务？明明明明确确确确计计计计划划划划工工工工作作作作目目目目标标标标确确确确定定定定工工工工作作作作目目目目标标标标权权权权重重重重确确确确定定定定重重重重要要要要工工工工作作作作任任任任务务务务确确确确定定定定任任任任务务务务衡衡衡衡量量量量标标标标准准准准计计计计划划划划面面面面谈谈谈谈和和和和确确确确认认认认402、任务绩效考核流程-计划(续)1.1.以百分数的形式划分出任务权重以百分数的形式划分出任务权重以百分数的形式划分出任务权重以百

30、分数的形式划分出任务权重2.2.以以以以5%5%或或或或10%10%以上作为权重的刻度以上作为权重的刻度以上作为权重的刻度以上作为权重的刻度明明明明确确确确计计计计划划划划工工工工作作作作目目目目标标标标确确确确定定定定工工工工作作作作目目目目标标标标权权权权重重重重确确确确定定定定重重重重要要要要工工工工作作作作任任任任务务务务确确确确定定定定任任任任务务务务衡衡衡衡量量量量标标标标准准准准计计计计划划划划面面面面谈谈谈谈和和和和确确确确认认认认412、任务绩效考核流程-计划(续)1.1.根据计划工作目标分解工作任务根据计划工作目标分解工作任务根据计划工作目标分解工作任务根据计划工作目标分解

31、工作任务2.2.被考核组织或个人有哪些日常性工作任务？被考核组织或个人有哪些日常性工作任务？被考核组织或个人有哪些日常性工作任务？被考核组织或个人有哪些日常性工作任务？3.3.被考核组织或个人有哪些专项工作任务？被考核组织或个人有哪些专项工作任务？被考核组织或个人有哪些专项工作任务？被考核组织或个人有哪些专项工作任务？明明明明确确确确计计计计划划划划工工工工作作作作目目目目标标标标确确确确定定定定工工工工作作作作目目目目标标标标权权权权重重重重确确确确定定定定重重重重要要要要工工工工作作作作任任任任务务务务确确确确定定定定任任任任务务务务衡衡衡衡量量量量标标标标准准准准计计计计划划划划面面面面

32、谈谈谈谈和和和和确确确确认认认认422、任务绩效考核流程-计划(续)1.1.定量化标准定量化标准定量化标准定量化标准尽可能建立定量化的任务尽可能建立定量化的任务尽可能建立定量化的任务尽可能建立定量化的任务衡量标准。衡量标准。衡量标准。衡量标准。2.2.行为描述性标准行为描述性标准行为描述性标准行为描述性标准对于难以建立定量化对于难以建立定量化对于难以建立定量化对于难以建立定量化衡量标准的任务，可描述能够被观察到的衡量标准的任务，可描述能够被观察到的衡量标准的任务，可描述能够被观察到的衡量标准的任务，可描述能够被观察到的行为或行为结果。行为或行为结果。行为或行为结果。行为或行为结果。明明明明确确

33、确确计计计计划划划划工工工工作作作作目目目目标标标标确确确确定定定定工工工工作作作作目目目目标标标标权权权权重重重重确确确确定定定定重重重重要要要要工工工工作作作作任任任任务务务务确确确确定定定定任任任任务务务务衡衡衡衡量量量量标标标标准准准准计计计计划划划划面面面面谈谈谈谈和和和和确确确确认认认认43442、任务绩效考核流程-计划(续)1.1.确定下属组织或人员的工作计划与任务确定下属组织或人员的工作计划与任务确定下属组织或人员的工作计划与任务确定下属组织或人员的工作计划与任务2.2.面谈并确认计划和任务面谈并确认计划和任务面谈并确认计划和任务面谈并确认计划和任务3.3.填写工作任务沟通表填

34、写工作任务沟通表填写工作任务沟通表填写工作任务沟通表明明明明确确确确计计计计划划划划工工工工作作作作目目目目标标标标确确确确定定定定工工工工作作作作目目目目标标标标权权权权重重重重确确确确定定定定重重重重要要要要工工工工作作作作任任任任务务务务确确确确定定定定任任任任务务务务衡衡衡衡量量量量标标标标准准准准计计计计划划划划面面面面谈谈谈谈和和和和确确确确认认认认452、任务绩效考核流程-实施任务执行任务执行任务执行任务执行监控与指导监控与指导监控与指导监控与指导任务变更任务变更任务变更任务变更考核组织或人员按照本考核期的工作计划开展工作，考核组织或人员按照本考核期的工作计划开展工作，考核组织或

35、人员按照本考核期的工作计划开展工作，考核组织或人员按照本考核期的工作计划开展工作，达到工作目标。达到工作目标。达到工作目标。达到工作目标。在在在在考考考考核核核核期期期期内内内内，被被被被考考考考核核核核组组组组织织织织或或或或人人人人员员员员按按按按照照照照确确确确定定定定的的的的计计计计划划划划任任任任务务务务书书书书开开开开展展展展工工工工作作作作，直接上级实施监督与指导直接上级实施监督与指导直接上级实施监督与指导直接上级实施监督与指导根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属组织根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属组织根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属组织根据确认的工作计划，指

36、导、监督、协调下属组织或人员的工作进程。记录重要的工作表现或人员的工作进程。记录重要的工作表现或人员的工作进程。记录重要的工作表现或人员的工作进程。记录重要的工作表现原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。462、任务绩效考核流程-考核在考核期结束后，按照以下程序评估本阶段的绩效

37、表现在考核期结束后，按照以下程序评估本阶段的绩效表现在考核期结束后，按照以下程序评估本阶段的绩效表现在考核期结束后，按照以下程序评估本阶段的绩效表现绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效审核绩效审核绩效审核绩效审核 依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、实际工作产出结果和重要行为，进行工作目标的实际工作产出结果和重要行为，进行工作目标的实际工作产出结果和重要行为，进行工作目标的实际工作产出结果和重要行为，进行工作目标的绩效等级评估。绩效等级评估

38、。绩效等级评估。绩效等级评估。根据考核结果，考核者与被考核者进行面对根据考核结果，考核者与被考核者进行面对根据考核结果，考核者与被考核者进行面对根据考核结果，考核者与被考核者进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。效改进的方式和途径。效改进的方式和途径。效改进的方式和途径。被考核者的间接上级和综合管理部对考核结被考核者的间接上级和综合管理部对考核结被考核者的间接上级和综合管理部对考核结被考核者的间接上级和综合管理部对考核结果进行审核，并负责

39、处理绩效评估过程中的争议。果进行审核，并负责处理绩效评估过程中的争议。果进行审核，并负责处理绩效评估过程中的争议。果进行审核，并负责处理绩效评估过程中的争议。472、周边绩效和管理绩效考核流程被被被被考考考考核核核核者者者者自自自自我我我我评评评评价价价价被被被被考考考考核核核核者者者者自自自自我我我我总总总总结结结结直直直直接接接接上上上上级级级级评评评评价价价价直直直直接接接接上上上上级级级级提提提提出出出出期期期期望望望望考考考考核核核核结结结结果果果果审审审审核核核核考考考考核核核核结结结结果果果果沟沟沟沟通通通通确确确确认认认认48核心议题一、项目核心目标及进程回顾二、薪酬体系设计技

40、术思路三、绩效管理体系设计技术思路 1、绩效体系设计基本观点 2、绩效体系设计程序 3、绩效与激励 4、绩效体系设计应注意解决的问题493、绩效与激励职能部门公司季度目标公司季度目标公司季度目标公司季度目标部门季度任务部门季度任务部门季度任务部门季度任务/目标目标目标目标员工季度任务员工季度任务员工季度任务员工季度任务/目标目标目标目标公司年度目标公司年度目标公司年度目标公司年度目标季度绩效工资发放季度绩效工资发放季度绩效工资发放季度绩效工资发放部门经理部门经理部门经理部门经理员工员工员工员工+周边绩效周边绩效周边绩效周边绩效+50绩效管理与激励公司季度目标公司季度目标公司季度目标公司季度目标

41、部门月度任务部门月度任务部门月度任务部门月度任务/目标目标目标目标员工任务员工任务员工任务员工任务/目标目标目标目标公司年度目标公司年度目标公司年度目标公司年度目标季度绩效工资发放季度绩效工资发放季度绩效工资发放季度绩效工资发放员工员工员工员工部门经理部门经理部门经理部门经理公司高层公司高层公司高层公司高层51绩效管理与激励公司季度目标公司季度目标公司季度目标公司季度目标部门月度任务部门月度任务部门月度任务部门月度任务/目标目标目标目标员工任务员工任务员工任务员工任务/目标目标目标目标公司年度目标公司年度目标公司年度目标公司年度目标年度绩效工资发放年度绩效工资发放年度绩效工资发放年度绩效工资发

42、放公司高层公司高层公司高层公司高层+管理绩效管理绩效员工员工员工员工+周边绩效周边绩效部门经理部门经理部门经理部门经理+管理绩效管理绩效523、绩效与激励532.6 绩效管理表格个人和组织任务绩效:工作任务计划-评价表个人周边绩效个人管理绩效部门周边绩效考核申诉表 具体参见.xls 表格542.6 绩效考核标准A.（8-10）出色，工工作作绩绩效效始始终终超超越越本本职职位位常常规规标标准准要要求求，通通常常具具有有下下列列表表现现：在在规规定定的的时时间间之之前前完完成成任任务务，完完成成任任务务的的数数量量、质量明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。质量明显超出规定的标准，得到来自客

43、户的高度评价。B（6-8）优良，工工作作绩绩效效经经常常超超出出本本职职位位常常规规标标准准要要求求，通通常常具具有有下下列列表表现现：严严格格按按照照规规定定的的时时间间要要求求完完成成任任务务并并经经常常提提前前完完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C（4-6）可接受，工工作作绩绩效效经经常常维维持持或或偶偶尔尔超超出出本本职职位位常常规规标标准准要要求求，通通常常具具有有下下列列表表现现：基基本本上上达达到到规规定定的的时时间间、数数量量、质质量等工作标准，没有客户的不满意。量等工作标准，没有客户的不满意。

44、D（2-4）需改进，工工作作绩绩效效基基本本维维持持或或偶偶尔尔未未达达到到本本职职位位常常规规标标准准要要求求，通通常常具具有有下下列列表表现现：偶偶有有小小的的疏疏漏漏，有有时时在在时时间间、数数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E（0-2）不良，工工作作绩绩效效显显著著低低于于常常规规本本职职位位正正常常工工作作标标准准的的要要求求，通通常常具具有有下下列列表表现现：工工作作中中出出现现大大的的失失误误，或或在在时时间间、数数量量、质质量量上上达达不不到到规规定定的的工工作作标标准准，经经常常突突击击完完成成任任务务，经经

45、常常有有投诉发生。投诉发生。55员工月度任务绩效员工月度任务绩效员工月度任务绩效员工月度任务绩效2.7 绩效考核分数整合(月度任务绩效月度任务绩效)/3*0.6+)/3*0.6+季度周边绩效季度周边绩效*员工月度绩效员工月度绩效员工月度绩效员工月度绩效(季度任务绩效季度任务绩效)/4*0.6+()/4*0.6+(季度周边绩效季度周边绩效部门半年度总体绩效部门半年度总体绩效*0.6+0.6+个人半年度周边绩效个人半年度周边绩效*0.2+0.2+个人半年度管理绩效个人半年度管理绩效*部门年度总体绩效部门年度总体绩效*0.6+(0.6+(个人半年度周边绩效个人半年度周边绩效 )*0.2+)*0.2+

46、(个人半年度周边管理绩效个人半年度周边管理绩效员工季度绩效员工季度绩效员工季度绩效员工季度绩效员工年度绩效员工年度绩效员工年度绩效员工年度绩效部门长半年度绩效部门长半年度绩效部门长半年度绩效部门长半年度绩效 部门长年度绩效部门长年度绩效部门长年度绩效部门长年度绩效562.7 绩效考核分数整合-续下属经营单位任务绩效下属经营单位任务绩效下属经营单位任务绩效下属经营单位任务绩效*0.6+0.6+年度管理绩效年度管理绩效年度管理绩效年度管理绩效*(各部门年度总体绩效各部门年度总体绩效)/4*0.6+)/4*0.6+年度管理绩效年度管理绩效*副总年度绩效副总年度绩效副总年度绩效副总年度绩效部门半年度任

47、务绩效部门半年度任务绩效*0.4+0.4+部门半年度周边绩效部门半年度周边绩效*(部门半年度任务绩效部门半年度任务绩效)/2*0.4+()/2*0.4+(部门半年度周边部门半年度周边绩效绩效部门半年度任务绩效部门半年度任务绩效副书记年度绩效副书记年度绩效副书记年度绩效副书记年度绩效职能部门半年度职能部门半年度职能部门半年度职能部门半年度绩效绩效绩效绩效职能部门年度绩效职能部门年度绩效职能部门年度绩效职能部门年度绩效 业务部门半年度业务部门半年度业务部门半年度业务部门半年度绩效绩效绩效绩效(部门半年度任务绩效部门半年度任务绩效)/2)/2 业务部门年度绩效业务部门年度绩效业务部门年度绩效业务部门

48、年度绩效57会议议题1 1、绩效管理技术思路、绩效管理技术思路、绩效管理技术思路、绩效管理技术思路2 2、实创科技绩效管理体系、实创科技绩效管理体系、实创科技绩效管理体系、实创科技绩效管理体系3 3、绩效指标制订、绩效指标制订、绩效指标制订、绩效指标制订583.1 绩效指标制订原则任务绩效指标：可量化、可考察、可追踪 以数量、质量、时效性等指标表示周边绩效指标：以描述性的语言表示，尽量细化管理绩效指标：对管理行为的陈述性表述593.2 职能部门绩效指标综合管理部管理制度制订时效性管理制度制订可用性经营计划指标完成率投资回报率各种报表及时准确性内部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度内部客户满

49、意度603.3 职能部门绩效指标财务部财务报表及时准确统计数据及时准确财务分析报告质量内部客户满意度613.4 业务部门绩效指标进出口部业务收入利润各种报表及时准确623.5 业务部门绩效指标物产经营部收入利润客户投诉率维修及时性故障率故障排除时间各种报表及时准确性632.2 实创科技绩效管理类型及考核频次 考核对象考核对象考核对象考核对象考核内容考核内容考核内容考核内容员工员工员工员工 任务绩效任务绩效任务绩效任务绩效 月度月度月度月度季度季度季度季度 周边绩效周边绩效周边绩效周边绩效 管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效部门长部门长部门长部门长半年度半年度半年度半年度半年度半年度半年度半年度半年度半年度半年度半年度副总、副总、副总、副总、副书记副书记副书记副书记年度年度年度年度年度年度年度年度职能部门职能部门职能部门职能部门半年度半年度半年度半年度半年度半年度半年度半年度业务部门业务部门业务部门业务部门半年度半年度半年度半年度643.6 指标样例-物产经营业务员绩效指标追踪方式业务收入财务数据实现利润财务数据客户投诉次数投诉记录维修时效性/维修质量报修及维修记录故障率定期维护记录报表及时准确报表数据65