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1、PMCPMCPMCPMC专业化训练系列培训教材之二专业化训练系列培训教材之二专业化训练系列培训教材之二专业化训练系列培训教材之二 邮件：邮件：地址：东莞市万江区石美管理区好又多商贸城三楼地址：东莞市万江区石美管理区好又多商贸城三楼培训咨询培训咨询：2认证咨询认证咨询：2传传真：真：2第一单元第一单元重新认识重新认识PMC的管理职责的管理职责第二单元第二单元如何制定有效的生产方案如何制定有效的生产方案第三单元第三单元生产进度控制的实务详解生产进度控制的实务详解第四单元第四单元库存预测与物料控制实务库存预测与物料控制实务第五单元第五单元影响交期达成原因与对策影响交期达成原因与对策2023.11.1
2、8内容提纲：内容提纲：第一单元第一单元重新认识重新认识PMC的管理职责的管理职责1.1PMC定义的两项内容定义的两项内容1.2PMC管理任务与目标管理任务与目标1.3PMC的组织结构建议的组织结构建议1.4PMC的未来管理功能的未来管理功能企业管理混乱的根源企业管理混乱的根源缺乏标准化缺乏标准化组织不良组织不良缺乏方案性缺乏方案性控制工作不良控制工作不良生产工厂常见的问题一生产工厂常见的问题一1.订货规格常不相同，图面设计及生产准备无法标订货规格常不相同，图面设计及生产准备无法标准化，且估价不够准确。准化，且估价不够准确。2.工作缺乏重复性，无法制定产销方案工作缺乏重复性，无法制定产销方案3.
3、订货到交货期间短，备料常依预测，且催料频繁订货到交货期间短，备料常依预测，且催料频繁4.生产日程变更频繁，常有产销不协调问题。生产日程变更频繁，常有产销不协调问题。5.常依分散式分派工作，干部的调配能力强弱变成常依分散式分派工作，干部的调配能力强弱变成问题。问题。生产工厂常见的问题二生产工厂常见的问题二因生产变更频繁，常因无标准作业程序及工时资料使因生产变更频繁，常因无标准作业程序及工时资料使实际作业日报不够确实，造成进度管理不佳，有交期实际作业日报不够确实，造成进度管理不佳，有交期延误之情形。延误之情形。产品重复性少，现场管理较难掌握，花费在生产准备产品重复性少，现场管理较难掌握，花费在生产
4、准备上的工时通常较多，从而相对减少主作业工时。上的工时通常较多，从而相对减少主作业工时。产品不良率偏高不易追踪。产品不良率偏高不易追踪。设备产能随订货内容不同而常有负荷缺乏或负荷过多设备产能随订货内容不同而常有负荷缺乏或负荷过多之现象。之现象。员工常依经验处理工作，其熟练度及工作士气对生产员工常依经验处理工作，其熟练度及工作士气对生产效率的影响颇大。效率的影响颇大。生生产产管管理理的的目目的的符合品质水准符合品质水准尽可能降低成本尽可能降低成本在一定的期限内完工在一定的期限内完工使资产的周转数最大使资产的周转数最大满足顾客的要求满足顾客的要求生产管理的推行原则生产管理的推行原则方案管理事前管理
5、重点管理例外管理科学管理生生产产管管理理的的功功能能生产方案途程方案日程方案工作调派进度管制物料方案生产管理生产管理生产方案生产方案生产管制生产管制组织功能组织功能控制功能控制功能途程方案途程方案日程方案日程方案工作调派工作调派进度管理进度管理生产管理功能图生产管理功能图物料方案物料方案1.1PMC定义的两项内容定义的两项内容PMC=ProductMaterialControlMC：物料控制俗称物控，主要职能是物料方案、请购、物料调度、物料的控制坏料控制和正常进出用料控制等。PC:生产控制或生产方案生产管制台、日资公司俗称生管，主要职能是生产方案与生产的进度控制。1.2PMC管理任务与目标管理
6、任务与目标生生产产与与物物控控是是企企业业的的总总调调度度,整整个个企企业业的的生生产产与与物物料料运运作作都都是是围围绕绕着着这这个个部部门门运运转转的的,PMC部部门门方方案案能能力力、控控制制能能力力与与协协调调能能力力对对企企业业的的运运作作有有非非常常重重要要的的影影响响。企企业业要要建建立良好的生产与物控管理立良好的生产与物控管理,应做到应做到:1.1.建立制定完善的生产与物控运作体系即从销售到出建立制定完善的生产与物控运作体系即从销售到出 货的整体运作程序。货的整体运作程序。2.2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售方案。预测及制定较为合理的短、中、长期销售方案。3.3.对自身
7、的生产能力负荷预先进行详细的分析对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立并建立 完善的资料。完善的资料。4.4.生产前期做好完整的月销货方案生产总排程和周生产前期做好完整的月销货方案生产总排程和周生生 产方案。产方案。5.5.配合生产方案做到良好的物料控制。配合生产方案做到良好的物料控制。6.6.对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。1.3PMC的组织结构建议的组织结构建议PMC部生产方案资材管理ERP数据中心采购方案组供给商管理原原材材料料仓仓库库成成品品仓仓库库方案协调组订单管理组生生产产方方案案组组生生产产进进度度组组单据输入组BO
8、M维护数数据据分分析析组组硬硬件件保保养养组组物料的范围物料的范围成品成品含可正常出售的半成品部件原材料原材料含待投入生产的半成品零部件素材在制品制造耗材制造耗材专指不计入产品用料成本的耗材设备维修用零部件设备维修用零部件其它其它1.4PMC的未来管理功能的未来管理功能*当第三物流管理模式成为企业首选时，当第三物流管理模式成为企业首选时，PMC之对外之对外管理功能将转向管理功能将转向“如何与物流配送中心协调沟通。如何与物流配送中心协调沟通。*当企业之当企业之“工程管理成为趋势时，工程管理成为趋势时，PMC将成为工程管将成为工程管理过程的的一个结点。并由此建立该工程之理过程的的一个结点。并由此建
9、立该工程之PMC运作模式。运作模式。投入投入人员资金材料方案政策程序产出产出产品效劳活动数据工程控制组织人员资源工作活动信息系统工程管理企业客户第三方物流供给商采购指令订单信息成品运输指令交流材料 例例例例:某中小企业某中小企业某中小企业某中小企业PMCPMC组织及工作职掌说明图组织及工作职掌说明图组织及工作职掌说明图组织及工作职掌说明图PMC组长组长订单管制员订单管制员生生管管员员物物管管员员资料统计员资料统计员1订单登录订单登录2出货管制出货管制3出货单开立出货单开立4顾客服务顾客服务资讯联络资讯联络1生产计划生产计划拟定拟定2进度安排进度安排3进度跟催进度跟催4生产问题生产问题协调与处理
10、协调与处理5加班及绩加班及绩效管制效管制1用料计划用料计划拟定拟定2生产用料请生产用料请购购3用料跟催用料跟催4库存异常库存异常问题协调问题协调与处理与处理5用料分析用料分析与控制与控制1日报表日报表核对核对2生产资料生产资料登录登录3名项报表名项报表资料分析资料分析4档案管理档案管理第二单元第二单元如何制定有效的生产方案如何制定有效的生产方案材料方案外购订货方案库存方案用工方案日程方案质量方案数量方案成本方案零部件方案顺序方案职职能能类类别别计计划划管管理理计计划划生产生产方案方案2.1方案的数据方案的数据2.2日程之方案日程之方案2.3外发之方案外发之方案2.4方案的表现方案的表现2.5单
11、品型方案单品型方案2.6预期型方案预期型方案2.7基准之方案基准之方案2.8作业的顺序作业的顺序如何有效地将订单付诸实现要寻求这样的一种生产率：l它能满足需求；l又使因劳动力变动所发生的费用以及存贮费用均能降到最低限度2.1方案的数据方案的数据BOM物料清单物料清单加工流程卡加工流程卡不同零部件的加工顺序不同零部件的加工顺序;标准时间标准时间标准批量标准批量;基准日期基准日期;工作日程工作日程2.2日程之方案日程之方案进行大量生产的流水进行大量生产的流水线型工厂的工作日程，线型工厂的工作日程，一般是并行型的。流一般是并行型的。流水线型生产的特征是水线型生产的特征是不等整个批量完成，不等整个批量
12、完成，而是以移动批量单位而是以移动批量单位传送带生产为传送带生产为1个个连续地由前一工序连续地由前一工序向后一工序送。向后一工序送。系列型的工作日程可系列型的工作日程可将加工零部件通过工将加工零部件通过工序的基准日程单纯相序的基准日程单纯相加进行计算。这主要加进行计算。这主要适用于不间断加工型适用于不间断加工型工厂。工厂。类别类别管理报表管理报表对象对象期间期间期别期别备注备注长期长期长期生产方案表长期生产方案表产品群产品群23年年季季/半年半年采采用用滚滚动动计计划划方方式式大日程大日程年度生产方案表年度生产方案表产品群产品群产品别产品别年度年度月月/季季中期中期36个月生产方案表个月生产方
13、案表产品别产品别季季/半年半年月月中日程中日程月份生产方案表月份生产方案表产品别产品别零组件别零组件别月月周周/月月短期短期小日程小日程周生产方案表周生产方案表产品别产品别零组件别零组件别周周/十日十日周周/日日日生产方案表日生产方案表产品别产品别零组件别零组件别三日三日/日日日日大日程生产方案例大日程生产方案例月份月份工程工程一月份一月份二月份二月份三月份三月份四月份四月份五月份五月份六月份六月份设计图样设计图样材料方案材料方案采购方案采购方案程序方案程序方案工数方案工数方案外包方案外包方案设备方案设备方案资源管理方案资源管理方案日程方案日程方案缴交生产方案缴交生产方案产品别：产品别：月生产
14、方案表例本月份工作本月份工作天天NO.批号批号客户别客户别产品名称产品名称数量数量金额金额制造单位制造单位开工开工完工完工预定出货日预定出货日备注备注月份生产方案表例NO.品名品名批号批号客户客户批量批量方案量方案量12345293031制造单位：制造单位：共共页第页第页页周生产方案表例No.品名品名批号批号客户客户批量批量交期交期一一二二三三四四五五六六七七备注备注日日日日日日日日日日日日日日制造单位：制造单位：共共页第页第页页周生产方案表例No.品品名名批批号号客客户户批批量量交交期期一一28二二29三三30四四1五五2六六3日日4一一5二二6三三7制造单位：制造单位：共共页第页第页页2.
15、3外发之方案外发之方案即使是外加工品，日程方案的制订方法同工厂内的工序也完全相同。假设有外加工品所需要的标准时间资料，那么也能制定与其关联的负荷方案。外加工品日程方案的制订方法，同工厂内工序的日程方案完全相同。即将接受外加工订货的单位视为公司内部工序的延长，被组合进每一零部件的工序路径之小。基准日程也与工厂内工序一样，按不同的接受外加工订货的公司予以设定。有关外加工品的开工日与完工日的日程方案，图中使用的是倒计时方式，具有连续性。2.4方案的表现方案的表现顺序表能把复杂的方案极其简单易懂地加以表现。其基本原理只是在横轴上刻上时间刻度，让纵轴并列各方案工程。下页附图中上图是挑选作业人员的例子。以
16、下图首先表示了3月份所接受的不同订单，以及开始着手生产及生产完工的方案。其中可看到，随着作业进行，也记入实绩。纵向移动的粗棒线指的是现在的日期本例为3月16日。看一下l0l号订单，方案与实际完全一致。而102号订单，方案完成日为14日，实际完成是15日，即延迟了l天。另外，103号订单现在正在生产，方案完成日为19日，而16日时的实际业绩仅完成了相当于14日的方案数，延迟了两天。104号订单则一眼看上去就知道十分顺利，本日的实绩已提前一天，同17日的方案数相当。2.5单品型方案单品型方案“单品型生产单品型生产的特征是必须从的特征是必须从产品设计开始。产品设计开始。生产方案负责人生产方案负责人在
17、制订方案时制在制订方案时制订的是包含设计订的是包含设计期限在内的全部期限在内的全部门的方案。由于门的方案。由于这时的方案只针这时的方案只针对设计、资材准对设计、资材准备、机械加工、备、机械加工、装配等不同部门，装配等不同部门，因而交货期估算因而交货期估算很粗略，通常将很粗略，通常将其称为其称为“订单大订单大日程方案。日程方案。2.6预期型方案预期型方案方案所必要的条件有方案所必要的条件有方案所必要的条件有方案所必要的条件有3 3点：点：点：点：方案周期；方案的工作日程；方案范围。滚动的方式滚动的方式滚动的方式滚动的方式在预期生产情形下，由在预期生产情形下，由于生产所必需的数据资料在于生产所必需
18、的数据资料在开发阶段已作准备，因而进开发阶段已作准备，因而进入生产阶段即开始正式营业入生产阶段即开始正式营业活动时，就没有必要每次都活动时，就没有必要每次都制作数据库，要方案的仅是制作数据库，要方案的仅是生产品种、数量及交货期。生产品种、数量及交货期。方案立案日分别为5月25日、6月25日、7月25日，时间相隔为1个月。方案制订比方案执行日提前的日数称之为方案工作日程方案范围应是这一最长生产日程同方案周期合计的天数。本例是45天与30天，合计应为75天。2.7基准之方案基准之方案基准生产方案是销售与生产接合点基准生产方案是销售与生产接合点生产方案由假设干个辅助方案构成，将生产方案由假设干个辅助
19、方案构成，将它们集结在一起的是基准生产方案或综它们集结在一起的是基准生产方案或综合生产方案。合生产方案。方案工程仅为产品、交货期、数量3项工厂1个月内实际生产的品种有数十乃至上百种不等。假设所有品种都是每天生产，这种安排会使效率十分低下。根据产品特点将其分成几种类型，如月初集中型、月末集中型、每日生产型、隔日生产型等。这样，以天作区分的生产品种变少，使效率得到提高。假设作业量不均等化的话，就会出现有的日子人手缺乏，有的日子人手充裕。2.8作业的顺序作业的顺序当采取个别接受订单方式进行新产品生产时，对构成这一产品的零部件及装配件，必须方案出新的作业顺序。顺序方案同日程方案一样，占据着核心地位。实
20、际上，即使是预期性产品，制作第l号产品时同样要进行作业顺序的方案。这里试以连杆内燃机中连接曲柄与活塞的零部件的顺序方案加以说明。生产技术部门从设计部门接受图纸后，要把它在工厂内的流程大体地方案一下。为使内容明白易懂，经常会使用下页附图那样的工序分析表。这是一种将制造工序中的物流与单位作业相组合的方法。第三单元第三单元生产进度控制的实务详解生产进度控制的实务详解3.1方案产量的实现方案产量的实现3.2进度管理的评价进度管理的评价3.3原订方案的调整原订方案的调整3.4紧急任务的处理紧急任务的处理3.5进度数据的整理进度数据的整理3.1方案产量的实现方案产量的实现要要做做到到方方案案产产量量能能有
21、有效效地地实实现现，首首先先要要综综合合以以下下几几个个方方面面的的指指标标或或要要求求，制制定定出出符符合合客客户户要要求求、生生产产能能力力和和成本最低成本最低基本要求的合理方案数：基本要求的合理方案数：1客客户户的的书书面面要要求求与与实实际际加加工工要要求求是是相相对对应应的的；是是否否有库存方案数；有库存方案数；2现现阶阶段段公公司司内内部部生生产产饱饱和和状状态态情情况况与与可可挖挖掘掘的的潜潜力力程度；程度；3产产品品加加工工难难度度系系数数或或当当瓶瓶颈颈工工序序到到达达最最大大产产量量时时是是否有品质保证；否有品质保证；4公公司司内内部部的的有有关关工工程程标标准准如如标标准
22、准工工时时等等是是否否为为最小值；最小值；5以以往往同同产产品品或或同同类类产产品品生生产产数数据据的的统统计计分分析析结结果或经验值；果或经验值；1 1培训有素的操作员；培训有素的操作员；培训有素的操作员；培训有素的操作员；2 2工艺成熟品质稳定；工艺成熟品质稳定；工艺成熟品质稳定；工艺成熟品质稳定；3 3设备正常物料保障；设备正常物料保障；设备正常物料保障；设备正常物料保障；4 4有效的数据库管理；有效的数据库管理；有效的数据库管理；有效的数据库管理；5 5紧急情况预防措施；紧急情况预防措施；紧急情况预防措施；紧急情况预防措施；6 6必要的协力供给商。必要的协力供给商。必要的协力供给商。必
23、要的协力供给商。有了合理的方案量，不等于在实施过程中一有了合理的方案量，不等于在实施过程中一定能实现，它取决于以下要素：定能实现，它取决于以下要素：合理利用企业的生产资源，按品种、质量、产量和交货期合理利用企业的生产资源，按品种、质量、产量和交货期合理利用企业的生产资源，按品种、质量、产量和交货期合理利用企业的生产资源，按品种、质量、产量和交货期限的要求，全面完成企业的生产方案。限的要求，全面完成企业的生产方案。限的要求，全面完成企业的生产方案。限的要求，全面完成企业的生产方案。建立良好的生产秩序，实现均衡生产，保证产品质量稳定建立良好的生产秩序，实现均衡生产，保证产品质量稳定建立良好的生产秩
24、序，实现均衡生产，保证产品质量稳定建立良好的生产秩序，实现均衡生产，保证产品质量稳定和生产平安。和生产平安。和生产平安。和生产平安。缩短产品生产周期，减少在产品，加速流动资金周转，提缩短产品生产周期，减少在产品，加速流动资金周转，提缩短产品生产周期，减少在产品，加速流动资金周转，提缩短产品生产周期，减少在产品，加速流动资金周转，提高企业经济效益。高企业经济效益。高企业经济效益。高企业经济效益。是生产方案的具体执行方案，即把企业的年度、季度是生产方案的具体执行方案，即把企业的年度、季度生产方案中规定的月度生产任务以及临时性生产任务，生产方案中规定的月度生产任务以及临时性生产任务，具体分配到各车间
25、、工段、班组以至每个工作地和个具体分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和个人，规定他们在月、旬、周、日、工作班以至每个小人，规定他们在月、旬、周、日、工作班以至每个小时的任务，并按日历顺序安排生产进度。通过科学的时的任务，并按日历顺序安排生产进度。通过科学的生产作业方案，使生产过程各环节相互衔接，协调工生产作业方案，使生产过程各环节相互衔接，协调工作，以实现以下目标：作，以实现以下目标：生产方案作业生产方案作业生产方案作业生产方案作业:生生产产作作业业方方案案单单位位的的选选择择编编制制生生产产作作业业方方案案，首首先先要要根根据据生生生生产产产产类类类类型型型型、生生生生产组织形式产组织形
26、式产组织形式产组织形式、产品结构产品结构产品结构产品结构及及工艺特点、产品的复杂程度工艺特点、产品的复杂程度工艺特点、产品的复杂程度工艺特点、产品的复杂程度，正确选择方案单位。，正确选择方案单位。方案单位是指编制方案和下达方案时所采用的计量单位。方案单位是指编制方案和下达方案时所采用的计量单位。举例举例举例举例3.2进度管理的评价进度管理的评价生生生生产产产产进进进进度度度度控控控控制制制制是指从原材料投入生产开始至成品入库为止的全过程控制，包括从时时时时间间间间上和数数数数量量量量上控制两方面。通过生产进度控制，可及时采取措施，预防发生偏差，确保生产按方案执行。生产进度控制的主要内容有：投入
27、进度控制投入进度控制投入进度控制投入进度控制产出进度控制产出进度控制产出进度控制产出进度控制工序进度控制工序进度控制工序进度控制工序进度控制在制品占用量控制在制品占用量控制在制品占用量控制在制品占用量控制举例举例举例举例:工序进度控制工序进度控制工序进度控制工序进度控制指指产产品品开开始始投投入入的的日日期期/数数量量、品品种种是是否否符符合合方方案案要要求求，同同时时还还包包括括各各种种原原材材料料、零零部部件件是是否否按按提提前前期期标标准准投投入入，设设备备、劳劳动动力力、技技术术组组织织措措施施工工程程是是否否按按方方案案日期投入等。日期投入等。做做好好投投入入进进度度控控制制，可可防
28、防止止不不按按方方案案生生产产和和积积压压产产品品现现象象的的产产生生，保保证证在在产产品品正正常常流流转转，确确保保生生产产的的均均衡衡性和成套性。性和成套性。多多品品种种中中、小小批批生生产产品品种种工工程程多多、零零部部件件多多、生生产产不不定定，不不仅仅要要控控制制投投入入的的品品种种、批批量量和和成成套套性性，还还要要控控制制投投入入提提前前期期限限，使使每每种种产产品品的的各各零零部部件件按按规规定定的的期期量量标准生产。标准生产。控控制制方方法法主主要要是是按按投投产产方方案案、配配套套方方案案表表、加加工工路路线线单单、工工作作命命令令单单及及任任务务分分配配箱箱控控制制投投入
29、入任任务务。任任务务分分配是成批生产条件下控制投入量的一种常用方式。配是成批生产条件下控制投入量的一种常用方式。一投入进度控制一投入进度控制指对产品或零部件的产出日期、产出提前指对产品或零部件的产出日期、产出提前期、期、产出量、产出均衡性和成套性的控制。产出量、产出均衡性和成套性的控制。成批生产企业产出进度的控制，评分是利用零部件日成批生产企业产出进度的控制，评分是利用零部件日历产出进度表和成批产出日历装配进度进行控制。历产出进度表和成批产出日历装配进度进行控制。控制的方法主要把实际产出进度同方案产出进度进行控制的方法主要把实际产出进度同方案产出进度进行比较。比较。由于成批生产对产品配套性要求
30、高，因此还需要利由于成批生产对产品配套性要求高，因此还需要利用零件配套表来控制成套性。用零件配套表来控制成套性。二产出进度控制二产出进度控制三工序进度控制三工序进度控制指指对对产产品品零零部部件件在在生生生生产产产产过过过过程程程程中中中中经经过过的的每每道道加加工工工工序序的的进进度度所所进进行的控制。行的控制。成成批批生生产产条条件件下下，由由于于品品种种多多、生生产产不不固固定定，原原方方案案进进度度常常因因所所用用设设备备在在使使用用安安排排上上发发生生矛矛盾盾，而而导导致致原原方方案案被被打打乱乱。因因此此，除除控控制制投投入入和和产产出出进进度度外外，尚尚需需对对那那些些加加工工周
31、周期期较较长长、工工序序较较多多的的产产品品零零部部件件进进行行工序进度控制。工序进度控制。工序进度控制的主要方法有以下几种：工序进度控制的主要方法有以下几种：1.利利利利用用用用工工工工序序序序票票票票进进进进行行行行控控控控制制制制这这种种方方法法通通常常把把工工序序票票和和台台账账结结合合起起来来进进行行控控制制，即即对对加加工工零零部部件件按按其其加加工工顺顺序序的的每每一一道道工工序序开开一一张张工工序序票票交交操操作作者者加加工工，完完工工后后将将工工序序票票交交回回，同同时时在在台台账账上上对对该该工工序序进进行行完完工工登登记记，直直至至最最后完成。这样，通过控制工票，随时控制
32、零件的工序加工进度。后完成。这样，通过控制工票，随时控制零件的工序加工进度。2.利利利利用用用用加加加加工工工工路路路路线线线线单单单单进进进进行行行行控控控控制制制制这这种种方方法法主主要要是是将将零零部部件件按按加加工工工工艺艺路路线线单单所所经经过过的的工工序序进进行行控控制制，一一般般按按工工艺艺路路线线单单的的工工序序进进行行派派工工，顺顺序序控控制制。如如遇遇某某道道工工序序进进度度缓缓慢慢，即即查查明明原原因因，采采取取措措施施加加以以解解决决，以以确确保保按按时时按按工序顺序加工。工序顺序加工。3.跨跨跨跨车车车车间间间间工工工工序序序序进进行行控控制制在在采采用用加加工工路路
33、线线单单管管理理在在制制品品情情况况下下，需需要要协协作作工工序序的的车车间间应应根根据据加加工工路路线线单单上上的的序序号号、件件号号、名名称称和和数数量量，填填写写协协作作任任务务单单，并并注注明明单单号号、协协作作单单位位和和传传送送日日期期，通通过过“协协作作任任务务单单对对跨跨车车间的工序进度进行控制。间的工序进度进行控制。四在制品管理四在制品管理凡凡投投入入车车间间的的原原原原材材材材料料料料、半半半半成成成成品品品品等等，它它们们正正在在等等待待加加工工、装装配配、检检验验、运运输输或或处处于于加加工工、装装配配、检检验验、运运输输过过程程中中，而而尚尚未未办办完完入入库库手手续
34、续之之前前的所有产品。的所有产品。在在产产品品管管理理工工作作的的主主要要任任务务，就就是是对对产产品品进进行行整整体体方方案案、衔衔按按协协调调和和有有效效控控制制，使使企企业业中中各各个个生生产产环环节节都都能能均均衡衡地地进进行行生生产产，并并取取得得最最大大经经济济效效益益。所所谓谓整整体体方方案案，就就是是对对产产品品的的所所有有零零部部件件在在生生产产过过程程中中各各个个生产环节的在产品确定合理的数量生产环节的在产品确定合理的数量生产环节的在产品确定合理的数量生产环节的在产品确定合理的数量，作为管好在产品的努力目标。，作为管好在产品的努力目标。所所谓谓衔衔接接协协调调，就就是是为为
35、了了实实现现方方案案目目标标，保保证证各各车车间间之之间间、班班组组之之间间、各各道道工工序序之之间间的的在在产产品品数数量量及及时时间间上上紧紧密密衔衔接接，使使企企业业整整个个生生产产过程能够连续而有节奏地进行。过程能够连续而有节奏地进行。所所谓谓有有效效控控制制，就就是是考考察察执执行行的的结结果果是是否否与与方方案案相相符符。为为此此，一一方方面面要要切切实实掌掌握握车车间间内内部部各各道道工工序序之之间间的的在在产产品品流流转转情情况况；另另一一方方面面要要切切实实加加强强对对半半成成品品库库的的管管理理工工作作。通通过过这这些些工工作作，使使生生产产过过程程中中各各个个环环节节的的
36、在在产产品品做做到到质质量量合合格格、数数字字准准确确、交交接接清清楚楚、财财物物相相符符、账账账账相相符符、过目知数、处理及时、占用合理、周转迅速。过目知数、处理及时、占用合理、周转迅速。在产品管理工作的内容很多，但归纳起来不外乎分为对在产品的在产品管理工作的内容很多，但归纳起来不外乎分为对在产品的实物管理和对在产品账务管理两大类。前者属于生产过程中物流的管理，实物管理和对在产品账务管理两大类。前者属于生产过程中物流的管理，后者属于生产过程中信息流的管理。通常所说的账物相符，其实质就是后者属于生产过程中信息流的管理。通常所说的账物相符，其实质就是要求物流和信息流统一。要求物流和信息流统一。3
37、.3原订方案的调整原订方案的调整生管的分工有两种方式：生管的分工有两种方式：按按按按车车车车间间间间分分分分工工工工即即即即每每每每个个个个生生生生管管管管员员员员负负负负责责责责联联联联系系系系一一一一个个个个或或或或几几几几个个个个车车车车间间间间。厂厂部部对对车车间间所所有有的的调调度度指指示示，全全由由负负责责该该车车间间的的生生管管员员下下达达，可可以以防防止止对对车车间间进进行行多多头头指指挥挥。这这种种分分工工方方式式对对于于按按对对象象专专业业化化原原则则组组织织的的车车间间加加工工，需需要要经经过过多多个个车车间间时时，不不利利于于生生管管员员掌掌握握产品生产的全过程，增加了
38、相互交换协调的工作量；产品生产的全过程，增加了相互交换协调的工作量；按按按按产产产产品品品品分分分分工工工工即即即即每每每每个个个个生生生生管管管管员员员员负负负负责责责责一一一一种种种种或或或或几几几几种种种种产产产产品品品品的的的的调调调调度度度度工工工工作作作作。这这种种分分工工方方式式有有利利于于生生管管员员掌掌握握产产品品的的全全部部过过程程，有有利利于于组组织织产产品品生生产产过过程程的的衔衔按按和和产产品品零零部部件件生生产产的的成成套套性性。但但是是在在多多品品种种生生产产类类型型每每个个车车间间都都生生产产多多种种产产品品时时，这这种种分分工工方方式式容容易易造造成多个生管员
39、对一个车间提出各自的要求形成多头指挥的情况。成多个生管员对一个车间提出各自的要求形成多头指挥的情况。以以上上两两种种分分工工方方式式各各有有优优点点和和缺缺点点，在在具具体体应应用用时时要要根根据据企企业业生生产产品品种种的的多多少少和和调调度度人人员员对对产产品品和和车车间间生生产产情情况况熟熟悉悉的的程程度，扬长避短进行组织分工。度，扬长避短进行组织分工。重要的重要的调度工作制度调度工作制度调度工作制度调度工作制度有：有：1 1生产调度会议制度生产调度会议制度生产调度会议制度生产调度会议制度：建建立立生生产产调调度度会会议议制制度度主主要要为为解解决决当当前前生生产产中中的的关关键键问问题
40、题和和急急需需解解决决的的问问题题。生生产产调调度度会会议议由由厂厂和和车车间间分分厂厂定定期期召召开开。会会上上首首先先检检查查上上次次调调度度会会议议的的执执行行情情况况，同同时时提提出出本本次次会会议议需需要要解解决决的的问问题题。通通过过讨讨论论，集集思思广广益益，最最后后确确定定措措施施，形形成成决决议议，责责成成有有关关部部门门去去执执行行。每每次次调度会议应做到会前有准备，会上作出决议，会后进行检查。调度会议应做到会前有准备，会上作出决议，会后进行检查。2 2调度值班制度调度值班制度调度值班制度调度值班制度：为为了了对对生生产产能能不不间间断断地地进进行行监监督督，应应建建立立调
41、调度度值值班班制制度度。每每个个工工作作班班，厂厂和和车车间间分分厂厂都都设设值值班班生生管管员员，以以便便及及时时发发现现并并随随时时处处理理生生产产中中临临时时发发生生问问题题。值值班班生生管管员员要要作作好好交交接接班班工工作作和和记记好好调调度度日日记记，以以保保证各班之间调度工作的连续性和衔接性。证各班之间调度工作的连续性和衔接性。3 3调度报告制度：调度报告制度：调度报告制度：调度报告制度：通通过过建建立立调调度度报报告告制制度度，企企业业各各级级领领导导可可以以按按时时收收到到调调度度机机构构逐逐级级汇汇总总的的上上报报的的调调度度报报告告。调调度度报报告告以以生生产产日日报报、
42、旬旬报报、月月报报的的形形式式反反映映生生产产作作业业方方案案的的执执行行情情况况及及存存在在的的问问题题和和处处理理意意见见。据据此此各各级级领领导导可可以以比较全面和系统地掌握生产的进度情况。比较全面和系统地掌握生产的进度情况。3.4紧急任务的处理紧急任务的处理1 1定型产品、成熟工艺的插单生产定型产品、成熟工艺的插单生产定型产品、成熟工艺的插单生产定型产品、成熟工艺的插单生产对策：1增加物料采购的同时，启用最低库存量投入生产；2延长生产时间或超额生产定量；3分解产品生产过程，在主生产线饱和情况下，先完成准备工序的半成品生产，从而缩短主流程的生产周期；4将成批品质检验方式改为在线随机抽样方
43、式。2 2改进性产品之插单生产改进性产品之插单生产改进性产品之插单生产改进性产品之插单生产对策：1可考虑从改进原型库存或待运输产品中，组织有技术人员参加的特别生产线；2参照1之对策；1工程人员现场指导生产和根据生产中出现的问题工程人员现场指导生产和根据生产中出现的问题即时改进生产方式，对稳定品质之工序实行在制即时改进生产方式，对稳定品质之工序实行在制品大量生产；品大量生产；2请求客户技术或品质人员现场指导或进行测试；请求客户技术或品质人员现场指导或进行测试；3对生产出的无重大品质问题之产品要求客户宽收。对生产出的无重大品质问题之产品要求客户宽收。3 3开发性产品急需安排生产开发性产品急需安排生
44、产开发性产品急需安排生产开发性产品急需安排生产对策：对策：对策：对策：3.53.5进度数据的整理进度数据的整理进度数据的整理进度数据的整理1建建议议对对新新型型号号的的初初订订单单生生产产实实施施控控制制图图管管制制以以现现有有标标准准产产量量为为中中线线，当当订订单单完完成成后后，统统计计上上限限值值并并比比较较与与中中线线值值的的幅幅度度，以以此此为为依依据考虑是否还需要修订标准产量或确定最大日生产量；据考虑是否还需要修订标准产量或确定最大日生产量；2建建议议根根据据客客户户寻寻产产品品产产量量的的需需求求记记录录进进行行统统计计分分析析或或估估算算，确确定定客客户户日日产产量量的的需需求
45、求幅幅度度，并并结结合合以以往往订订单单生生产产记记录录，计计算算该该产产品品的的生生产产加加工工工工序序能能力力CPK值值，对对CPK值值小小于于1.33或或1的的产产品品，要要求求有有关关部部门门对其品质控制进行改善对策和对工艺方法进行改进，以满足未来的需求；对其品质控制进行改善对策和对工艺方法进行改进，以满足未来的需求；3建建议议每每月月对对订订单单完完成成情情况况定定期期统统计计分分析析如如达达成成率率，延延期期原原因因柏柏拉拉图图等等，然然后后召召开开专专题题会会议议检检讨讨主主要要的的成成因因及及影影响响程程度度，对对达达成成的的共共识对策，可在同类产品中实施持续改善和经验推广；识
46、对策，可在同类产品中实施持续改善和经验推广；4建建议议对对长长期期达达不不到到客客户户产产量量需需求求，但但客客户户又又可可接接收收改改期期的的产产品品，可利用其统计数据，与客户商讨双方均可接收的日产量最高要求；可利用其统计数据，与客户商讨双方均可接收的日产量最高要求；第四单元第四单元库存预测与物料控制实务库存预测与物料控制实务4.1什么是物料管理？什么是物料管理？如表下表所示，如果某一家企如表下表所示，如果某一家企业购业购入价入价值值100万元的物料，随着万元的物料，随着库库存年数的增存年数的增长长，由于需要花，由于需要花费费大量大量资资金用于物料保管以及物料金用于物料保管以及物料本身的折旧
47、，本身的折旧，其价其价值值是不断是不断损损失失的。的。因此，我因此，我们们需要通需要通过过科学有效的管理，尽快将科学有效的管理，尽快将这这些物料些物料转转化化为为可以流可以流动动的的资资金，既保金，既保证证物料在物料在仓库仓库的停留的停留时间时间最短，又能最大最短，又能最大限度地限度地满满足生足生产产或市或市场场需要。需要。库库存年数存年数保存价保存价值值元元库库存年数存年数保存价保存价值值元元第第0 0年年100100万万第第4 4年年3030万万第第1 1年年8585万万第第5 5年年1515万万第第2 2年年6060万万第第6 6年年0 0万万第第3 3年年4545万万报废处报废处理理负
48、值负值物料库存与价值的变化物料库存与价值的变化1案案例：例：4.1什么是物料管理？什么是物料管理？行行行行 业业业业区区区区 别别别别制造业目标：控制库存量，降低生产成本核心：成本控制范围：从采购到成品控制：库存量控制物流业目标：控制存量，提高周转率核心：提高周转率范围：一般不包括采购控制：周转控制4.2物流业与制造业物料仓储管理的区别物流业与制造业物料仓储管理的区别让企业以最低费用和理想且迅速的流程，能适时、适量、让企业以最低费用和理想且迅速的流程，能适时、适量、适价、适质地满足使用部门的需要，减少损耗，发挥物料适价、适质地满足使用部门的需要，减少损耗，发挥物料的最大效率。的最大效率。4.3
49、物料管理的目标物料管理的目标4.4产、销、存之间的联系产、销、存之间的联系4.4产、销、存之间的联系产、销、存之间的联系物料管理是企业中一项基本而不可或缺的活动。由于物料管理常常处于不起眼的位置，很多企业的管理者认为，物料管理就是设置一位管理员专门看管仓库。你觉得这种说法正确吗？请结合你在物料管理方面的实践经验，谈谈你对物物料管理所起作用料管理所起作用的理解。【思考题】【思考题】【思考题】【思考题】4.5有效控制库存量的方法有效控制库存量的方法种种种种 类类类类定定 义义流流流流动库动库动库动库存存存存现现在重复在重复销销售使用的售使用的材料、零件、制品材料、零件、制品库库存存睡眠睡眠睡眠睡眠
50、库库库库存存存存迟迟早有一天需要早有一天需要长长期期保存的保存的库库存存滞滞滞滞销库销库销库销库存存存存1 1陈陈腐化制品的材腐化制品的材料及零件料及零件库库存存2 2设计变设计变更前的旧更前的旧材料及零件材料及零件库库存存3 3不可能修整的不不可能修整的不良品良品库库存存4 4品品质质劣化的劣化的库库存存5 5今后不可能再使今后不可能再使用的用的库库存存货货品及零件品及零件库存的分类：库存的分类：库存的分类：库存的分类：4.6库存的重点管理库存的重点管理在库存管理中，被称为ABC管理的方法是作为重点管理的方法被使用的。如前所述，工厂里必须管理的库存物品种类十分庞大，但各自的重要性并不相同。于