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1、EPMEPM能效与生产维护体系能效与生产维护体系2023/11/261目目 录录EPM原理与框架构建改善适用的全系统设备管理体系以市场与环境变化制定改善策略能效改善的活动实施绩效考核与协调方法工程管理机制的建立与运用执行可视活动设计与标准2023/11/262什么是什么是EPMEPM？EPMEnergy Efficiency&Productive Maintenance，能效与生产维护管理。以全系统的设备管理体系为基础，针对中国企业特点与现状，引入儒、墨、道、法、兵、中医等传统思想，构建出工程管理、执行可视化、绩效管理、能效改善、改善策略五大管理运用模型，引导企业正向创新与开展。2023/11
2、/263EPMEPM提出的基本思想提出的基本思想变革是企业生存的主题，而在中国的开展背景下，经历一年的市场环境与政策变化，中国企业比国外开展几年都要经历的多。企业管理者，往往钟情于构建复杂的管理体系，来应对复杂的环境变化，使得管理越加复杂。EPM是为中小企业提供解决方案和途径，构建简单有效的管理途径，将变化有效的控制起来，以不变应万变。2023/11/264EPMEPM的主体框架的主体框架项目管理土.道执行可视化金.法改善策略水.兵绩效管理火.儒能效改善木.墨全系统的设 备管理体系不变易变适变中 医EPMEPM体系变革思想体系变革思想2023/11/265市场分析产品分析OEE分析6S改善IE
3、改善业务改善自主维护专业维护设备改造业绩考核素养考核士气考核EPM小组活动能效专题改善项目协调控制6S活动规范管理信息化管理变革策略变革实施适应变革协调变革变革组织变革可视改善策略能效改善设备管理绩效管理项目管理执行可视化EPMEPM实力现场的形成机制实力现场的形成机制2023/11/266自己发现和解决问题的现场成果智慧.成长自信与骄傲意识和干劲责任和权限团队方式DNA经营者的支持、锤炼能量项目管理绩效管理信息化知识管理6S活动2023/11/267EPMEPM倡导的精神倡导的精神夯实基础 构建全系统的设备管理体系，保持与提升企业承载力。持续改善 以全系统的设备管理体系为基础，以工程管理为中
4、心，研究市场与环境变化，进行能效改善，提升企业改善力。关爱员工 以人为本，以绩效协调与执行力可视为方法，发挥员工主动性，强化企业支持力。改善力支持力承载力2023/11/268目目 录录EPM原理与框架构建改善适用的全系统设备管理体系以市场与环境变化制定改善策略能效改善的活动实施绩效考核与协调方法工程管理机制的建立与运用执行可视活动设计与标准企业经营之道为生存而战！企业经营之道为生存而战！2023/11/269企业生存市场竞争、环境2023/11/2610面向市场制定改善策略面向市场制定改善策略改善，因适应市场环境变化而进行的改变和完善。企业的 需求是来自与市场的变化与产品定位，针对产业链和竞
5、争对手特征，制定适宜的变革策略。时间产品种类生产批量交期掌控1970以前少大长容易19712000增多减小渐短变难200121世纪更多更少更短更难2023/11/2611改善策略分类改善策略分类改善水平时间保持型改善持续型改善突破型改善2023/11/2612改善策略的组合改善策略的组合保持型改善持续型改善突破型改善2023/11/2613改善策略的制定改善策略的制定改善分类改善目标改善方法保持型基础搭建效果保持设备管理，6S持续型质量，交期成本，效率平安，数量QC小组活动，能效改善突破型产品，工艺方法，技术产品研发，技术创新，理念导入，信息化搭建基于OEE的改善依据2023/11/2614O
6、EE是产品实现在理想条件下的成本、效率、质量，与实际达成的比率。反映了生产过程中时间和成本上的浪费。2023/11/2615OEEOEE基本原理基本原理 实际生产时间理想生产时间生产空闲时间赚钱时间浪费损失时间增值时间目标：获取更多赚钱时间渠道：利用增值时间前提：消除损失时间2023/11/2616改善成果衡量指标改善成果衡量指标-OEE-OEE图解图解2023/11/2617OEEOEE计算公式计算公式有效生产时间实际生产时间标准单件工时全部生产数量有效生产时间合格品数全部生产数量OEE2OEE1时间开动率性能开动率合格品率标准单件工时合格品数实际生产时间OEE3真正赚钱时间实际生产时间OE
7、E 2023/11/2618OEEOEE指标应用指标应用-源头追溯与铲除源头追溯与铲除时间开动率性能开动率合格品率设备故障OEE换模,调整等待设备性能退化瞬停废品损失返工损失OEE值指标分解源头追溯源头铲除设备保全快速换模现场改善纠正维修维修预防质量维修标准作业2023/11/2619基于基于OEEOEE的改善目标的改善目标OEE设备故障等 待设备性能退化瞬 停废品损失返工损失OEE数值影响因素设备全系统管理OEE改善IE改善不合理改善因素不稳定不经济布局、流程工艺、方法资源投入搬运、库存组织、动作环境、设施改善点2023/11/2620IE改善原则ECRS法 剔除Eliminate 此项作业
8、可否剔除;此项作业可否消除掉 可否减少工作环节;是否可以不必搬运 是否可以减少作业人数;合并 bine 几个作业可否同时进行;几项作业可否合并进行 工程分割是否恰当;工程之间负荷平衡度如何 检验工作能否合并 重排Rearrange 作业顺序可否重排;工作流程可否重排 工厂布置可否调整;物流线路可否改变 简化Simplify 有无更简单的替代方法;工具可否改善 可否机械化、自动化;全检可否改成抽检 检验的量可否减少;可否缩短搬运距离或次数 可否减少库存2023/11/2621OEEOEE指标应用指标应用-评比与鼓励评比与鼓励第一步.选取关键设备或工尾设备作为OEE整体评价点；第二步.以产品规格和
9、型号为单元，核定该设备的标准工时；第三步.以订单方案为基础，计算该批次产品在单元加工过程的OEE值OEE3为计算公式；第四步.以月为单位，列出已完成产品加工的OEE排名，并以工厂/车间为统计范围，公示OEE排名、数量排名、订单完成率排名；第四步.对排名靠前的班组进行额外奖励，OEE纳入绩效范围。对排名靠后的给予支持，进行改善。2023/11/2622目目 录录EPM原理与框架构建改善适用的全系统设备管理体系以市场与环境变化制定改善策略能效改善的活动实施绩效考核与协调方法工程管理机制的建立与运用执行可视活动设计与标准2023/11/2623改善的意义满足生产需要改善的意义满足生产需要满足顾客需求
10、是企业经营的根本，更快、更好、更多、成本更低实现订单交付是企业开展的根本。问题目标现状。生产方案的改善，就是更多满足顾客订单目标，在现有的生产状况条件下现状，暴露更多的现场状况问题，进而改善这些状况改善OEE表现。以供给链优化为目的，克服二律以供给链优化为目的，克服二律背反定律背反定律2023/11/2624丰田汽车有句名言：下道工序是“神，因为他进行着我所不能做的工作，而是我的努力有意义；上道工序是“客，因为他的持续供给而不至于我无所作为。质量数量效率持续改善持续盈利要质量？要质量？要是要效要是要效率？率？EPMEPM的改善活动的改善活动改善活动改善目标活动方法EPM小组活动6S源头OPS提
11、案活动,OPL单点课活动能效专题改善IE改善基于数据的事后反省活动业务改善基于部门的创新与稳固工程2023/11/2625EPMEPM小组活动持续改善篇小组活动持续改善篇2023/11/2626EPMEPM小组构成小组构成EPM小组改善,是EPM活动中最基本的构成单元.通常由生产班组与承担小组维护的维修人员组成,为到达良好的效果,我们建议:班组组长工段为小组组长,维修人员为负组长;小组成员由小组长发动组建,原则上不建议所有成员参加,一则有利于优势资源组合,二则有利于激发其他成员成长激情,形成小组内的竞争.2023/11/2627给小组起一个响亮的名字给小组起一个响亮的名字2023/11/262
12、8七匹狼EPMEPM小组的主要任务小组的主要任务EPM小组,以提升班组OEE为目标,在小组内开展6S活动,包括设备点检保养改造,以及目视化管理等内容.在6S活动过程中,针对发现的危险源缺陷源清扫困难源故障源污染源浪费源,进行源头改善.对于易于解决的源头,用编写单点课的方式予以标准;对于需要资源支持的活动,以OPS提案申请,予以立项改造工程申请.2023/11/2629EPMEPM小组改善流程小组改善流程2023/11/2630持续的6S活动源头分析资源需求单点课管理源头改善标准化推广价值NY合理化提出小组改善成果发表Y标准化6S6S源头目视管理源头目视管理2023/11/2631源头改善方案管
13、理源头改善方案管理2023/11/2632*源头分析源头分析5W2H5W2H分析表运用分析表运用反映问题真相寻找答案全面铲除制度化标准化改善提案改善提案-OPS-OPS合理化建议提案合理化建议提案2023/11/2634改善成果展示改善成果展示2023/11/2635OPLOPLOPLOPL单点课单点课单点课单点课一点课一点课一点课一点课 One Point LessonsOne Point Lessons题目确认类别内容描述签名-承诺持续改善五日改善法持续改善五日改善法2023/11/2637EPMEPM小组小组每月策划一个改善主题进行培训和查找改善点讨论改善点，思考对策制定对策执行计划执行
14、计划，做出效果上月底或本月初星期一星期二星期三星期四接受项目组评价星期五项目管理办公室项目管理办公室组织收集这些改善项目委派内部讲师进行指导安排专家组现场评价能效专题改善活动革新改造篇能效专题改善活动革新改造篇2023/11/2641能效专题改善的定义与应用场合能效专题改善的定义与应用场合依据木桶理论,从企业整体进行扬长补短加固的改善,我们称之为能效专题改善.一方面以市场变化和运营数据为依据,以相关的多个部门为对象,实施针对性的改善,我称之为IE改善事后反省活动;另一方面,针对管理短板,以单个的职能部门为核心,进行管理优化.信息化构建等改善,我们称之为业务改善.注:业务改善,以工程管理方法为准
15、,本节不为介绍.2023/11/2642*IEIE改善改善-事后反省事后反省 事后反省的依据来源于真实、可靠、即时的数据和案例，数据运用的目的是为了需求解决方案和改进实施中方案，如果用于处分就会难免出现数据谎报和逃避；正精进的团队文化、完善的信息沟通渠道底层数据采集、IT信息化的运用*事后反省的本卷须知事后反省的本卷须知1.会前应说明原则，即：“没有仇视，只有问题真相；没有职位，只有解决方法。2.主持人按照“头脑风暴法的原则引导事后反省，并对会后形成的工程进行立项或变更记录，便于下一次反省的追踪。没有仇视，只有问没有仇视，只有问题真相；没有职位，题真相；没有职位，只有解决方法。只有解决方法。*
16、事后反省展开头脑风暴法事后反省展开头脑风暴法第一步：寻找解决问题的方法在一个小组选择一位主持人和一位记录员他们可以是同一个人。开始集体自由讨论。主持人选择小组成员共享他们的答案。记录员记录下所有的回应，使得每个成员能够看到这些反映。确保在讨论结束以前不要评价或批评任何答复。一旦集体讨论结束，马上检查记录结果和开始对各种回应进行评价。得出最后结论。本卷须知：1.提出命题内容明确、目的明确2.提出方案对任何方案不允许指出缺乏3.确定方案产生好的方案，采用头脑风暴法，逐一排除，但最后的方案即便有缺乏地方，拙速巧迟，行动中再不断完善*事后反省展开头脑风暴法事后反省展开头脑风暴法第二步：责任到位管理活动
17、过程中出现的问题,往往是责任的跳动出现的.问题分析会按一下方法进行.1.参会人员逐一对问题进行辩白,指出问题的是由什么原因引起的.主持人按下表记录:2.问题陈述完毕后主持人让责任人对出现的问题进行陈述和确认.部门1部门2部门3部门1部门2部门3*发言人问题原因责任人2023/11/2647目目 录录EPM原理与框架构建改善适用的全系统设备管理体系以市场与环境变化制定改善策略能效改善的活动实施绩效考核与协调方法工程管理机制的建立与运用执行可视活动设计与标准2023/11/2648设备管理管什么？设备管理管什么？设备如同“一桶油；寿命基因与先天元气相关，如品质、容量；实际寿命与后天使用有关，每次烹
18、饪的用量，摆放位置的平安等；使用价值与使用者的烹饪水平有关。所以设备要纠正先天元气维修预防、纠正维修；正确使用与维护EPM小组维护、点检、清洁、修理；生产能力提升设备改造基于OEE的EPM改善活动2023/11/2649资金管理采购管理合同管理验收管理变动管理租赁管理盘点管理分类管理作业标准管理运行管理点检管理数据统计状态监测故障管理 作业标准管理润滑管理预防维修项目技改抢修作业日常维修设备送修设备送检计划管理库存管理工具代用代用管理报废管理资产管控运行管理维修保全备品管理摸清家底故障预防故障处理备件供应全系统的设备管理体系Productive Maintenance维护好维修好2023/11
19、/2650资产的保值、增值实现资产的保值、增值实现初期投入维护投入维修投入改善投入采购管理验收管理调试，调整管理手段维修策略点检定修全员维护系统点检标准化管理策略维修润滑管理维修组织标准化管理QC活动6S源头改善能效改善项目技改2023/11/2651标准化管理与全员参与标准化管理与全员参与80的故障来自于使用和维护不当，80使用和维护不当来自于缺乏标准标准。设备维护与维修是一项全员参与活动，全员参与需要有效地授权和监督，监督与授权依据则是标准作业的标准。EPM倡导构建基础标准作业标准，包含.运行标准：操作标准、点检标准，点检指导、检查标准；维修标准：润滑标准、维修标准、质量验收标准。2023
20、/11/2652维修与预防相结合，预防为主维修与预防相结合，预防为主清洁润滑维护维修保持设备本体与环境清洁，使用设备在良好工况内运行。正确操作与维护设备，防止人为失误的故障发生，并通过检查与监测手段，获取故障隐患与劣化倾向，及时处理。润滑是设备保鲜剂，润滑不良会造成运转部件在带有磨削的润滑液中运行，加速磨损造成设备功能失效。及时处理故障，最大程度减少故障引发的损失，并加强维修组织、维修验收，保证其高质、高效。2023/11/2653兵马要动、粮草先行兵马要动、粮草先行ABC管理法，基于库存资金分类管理。用料方案，确定平安库存，满足维修需求。入库与领用管理，标准流程。定置管理，便于运输，寻找、盘
21、点。C类备件B类备件A类备件数量52020306080金额608020305备件库存的ABC管理法设备管理组织构架设计设备管理组织构架设计2023/11/2654设备科维修保全组技术指导组设备管理员电工保全班钳工保全班动力供应组点检管理员点检指导点检指导设备管理业务流程设备管理业务流程-故障响应故障响应2023/11/2655人员分工人员分工工作流程工作流程响应周期响应周期执行标准执行标准EPM活动改善（6S）清扫点检现场规范源头分析不严重可自行处理较严重不能自行处理严重需要紧急处理紧急维修单合理化建议批处理工单紧急维修项目技改自主维修处理记录源头查找EPM小组工程成员专业维修人员按6S清扫周
22、期进行按作业点检周期进行按作业标准周期进行按作业标准周期进行发生后班组立即解决立项后组织实施解决立即进行紧急抢修设备部门：维修申请单工程部门：合理化提议表EPM小组：批处理跟单EPM小组：源头改善看板EPM小组：5W2H分析表EPM小组：改善快报EPM小组：点检作业标准EPM小组：6S清扫标准EPM小组：6S执行标准维修策略设计维修策略设计2023/11/2656*维修作业流程标准维修作业流程标准维修作业单人维修项目维修指定负责人项目分工拆卸修复或调整装配润滑清理工作准备拆卸修复或调整装配润滑清理1.安全措施（断电提示牌，防护工具）2.工具到位3.技术资料将拆卸后的部件按顺序或类型归类摆放（标
23、号或容器归类）对故障点进行修复或调整，涉及配件更换的到备件仓库领取按拆卸部件的顺序反向装配，或按归类进行，提升装配速度维修验收形成记录文档试运行试运行设备管理业务组织自主维护设备管理业务组织自主维护2023/11/2658EPMEPM小组小组班组成员专兼职安全员专兼职质量员设备管理部门设备管理部门区域负责的机、电、仪设备维修人员设备管理员钳工班组设备区域承包制电仪班组专业点检实施专业点检实施自主维护指导自主维护指导EPMEPM自主改善自主改善*做设备的主人做设备的主人维修人员设备操作人员顾客就是 ，医者父母心！我的设备，我操作、我维护！基本职责：1.快速响应维修求助；2.快速解决故障，并确保维
24、修质量3.设备改造基本职责：1.正确操作设备开、关机程序，平安防范2.按工艺节拍操作，不抢工3.故障及时报告维护指导：1.制定操作、清点维保指导书；2.定期实施重要体检；自主维护：1.清洁设备及周围环境，保持设备在良好运行状态6S；2.源头改善6H,点检实施；*操作员职责：正确操作设备操作员职责：正确操作设备根据区域内设备类型制定设备操作标准，内容包括开停机顺序、检查要点、平安防护措施。建议用图文结合的形式，并在一页A4纸打印出来，受控并塑封，然后张贴于操作台前方，便于操作员目视获取。维修员应辅导操作者按正确的操作方法进行开停机操作，防止或减少因误操作造成的设备故障；*操作员职责：日常点检操作
25、员职责：日常点检故障往往是微小缺陷劣化的结果，操作者是于设备接触最密切的人，对于微小缺陷的发现和预先处理是最适宜不过的了。维修员应同操作者一起制定点检工程，如：螺丝的紧固、润滑油的检查、声音诊断等工程，并确定点检的周期、内容、标准、方法、位置等信息。建议用图文结合的形式制定日常点检图表，并在一页A4纸打印出来，受控并塑封，然后张贴于操作台前方，便于操作员按照要求进行必要的点检作业。*维修员职责：专业点检维修员职责：专业点检一些点检需要解体或操作要求高的工程是操作者无法完成的，这时候就需要由维修员进行点检，除了参照日常点检的要求制定专业点检图表外，由于维修员负责的是区域设备，还应制定点检工作方案
26、，以按照预定的路径进行点检，防止遗漏。*将点检活动贯穿到自主维护小组活动中将点检活动贯穿到自主维护小组活动中点检是发现和改进问题的基础；点检是维修和操作人员共同完成的；点检工作兼备技术和管理，是动态的精细化管理过程；点检的最终目的是降低故障率、提升设备开动率，考核时将操作人员和区域维修人员兼职点检，有条件设置专职点检目标绑定，考核小组活动效果；6S活动贯穿活动始终。清扫点检维护改进*状态监测状态监测振动振动监测监测振动监测技术主要用于旋转机械、往复机械、流体机械、转轴、轴承、齿轮等红外红外技术技术红外技术主要用于热工设备、工业炉窑、电机电器、电子设备等油液油液分析分析油液分析技术主要用于设备润
27、滑系统、有摩擦副的传动系统、电力变压器等64*红外图像红外图像连接不牢固65*他机类比点检与铲除预案他机类比点检与铲除预案当一台设备出现问题，进行问题排除后，对相同役龄、相同工况、相同型号的设备进行问题排查，立足于问题铲除。就好比打预防针一样，使设备未生病之前，获得相应的免疫能力，AM-PM-MP，三步实现设备的治未病之病。2023/11/2667目目 录录EPM原理与框架构建改善适用的全系统设备管理体系以市场与环境变化制定改善策略能效改善的活动实施绩效考核与协调方法工程管理机制的建立与运用执行可视活动设计与标准2023/11/2668绩效考核的基本原理绩效考核的基本原理-仁义相合仁义相合信仁
28、业绩维素养维503003050EPM倡导的用人原则：有德有才，破格录用；有德无才，培养使用；有才无德，谨慎使用；无德无才，坚决不用。2023/11/2669绩效考核的基本原理绩效考核的基本原理-义利相交义利相交同事之间，相互支持、相互帮助，共同创造价值，按劳分配财富。兼相爱、交相利义利素养士气质量数量生产率OEEEPMEPM绩效考核结构绩效考核结构2023/11/26素养业绩士气质量数量生产率 或0EE数量计划完成率合理化改善提出与实施、单点课编制数量6S归位遵守标准遵守企业基本制度参与改善的工作量职责素养考核6S归位遵守标准遵守企业基本制度主导改善的：质量、数量、效率EPMEPM绩效评估周期
29、和鼓励方式绩效评估周期和鼓励方式712023/11/2672一线员工业绩考核一线员工业绩考核 考核层面考核对象质量数量生产率操作员合格率、返工率计划完成率时间效率维修员MTBF（平均失效间隔时间）故障解决数量MTTR（平均故障修复时间）考核目的 使员工更关注到效率与成本，有助于提高设备维护水平，提高满足顾客需求能力。备注在离散制造业，可用OEE替代考核质量和生产率生产力的考核一线员工考核的原则一线员工考核的原则1.按劳分配。现场是利润中心，绩效分配以按劳分配为基础，考核质量、数量、生产率，同时考虑到动机和效果；2.以小组为基础，将指标统一考核到小组，使其互帮互助，兼爱共赢；3.统计各小组的质量
30、、数量、生产率，并进行排名，每月张榜公布，对排名考前者进行奖励，排名靠后者予以支持，使其相互竞争和超越，提升整体业绩。2023/11/2673一线人员士气考核一线人员士气考核员工将经验、技巧转换为单点课OPL，根据培训效果和影响面，给予一定的OPL奖励，并在年底进行全面的评比和奖励；为激发员工创新，以能效改善为目标，鼓励员工提出合理化提案OPS，通过立项实施之后，给予提出和实施者一定的OPS奖励，并在年底进行全面的评比和奖励。2023/11/2674一线人员考核素养考核一线人员考核素养考核对于现场，管理者头疼的莫过于员工不按标准操作，物料、工具的摆放杂乱无章。故一线人员主要的素养为归位，即守标
31、准，6S的考核。归位素养的考核，以负鼓励考核为主。当违反企业明文规定，触犯国家相关法规，为保证公司正常经营，遵循法规面前人人平等的原则，予以处理和负鼓励。2023/11/2675二线辅助部门素养考核二线辅助部门素养考核二线人员含质检部门不直接参与生产，但往往在效劳与支持即态度方面对生产起决定作用；没有考核，就没有管理。态度是无法直接考核的，企业就必须对其进行量化，进而考核和管理。对不同的部门，其效劳范围和方向是不一样的，必须进行针对性的考核。2023/11/2676二线人员考核度量方法的实现二线人员考核度量方法的实现1.由各部门列举出与工作相匹配的效劳名词，如严谨、创新、准时，并由人力资源部门
32、收集，总经理或指定人员进行补充和审核；2.按照审核后的效劳名词，由各部门进行分解成KPI指标，并确定考核周期、指标计算的公式和定义、考核数据来源；3.人力资源部门组织对其审核后，进行考核，并以一年为周期，按照上述方法重新纠正。2023/11/2677二线辅助部门士气考核二线辅助部门士气考核改善工程需要各个部门的配合方能实施，对一些非主导的参与工程，协助部门需要承担相应的责、权、利的分配，对二线参与改善工程的士气考核，以完成工程的工作量、质量和效率进行计算考核，以便催促工程实施，到达变革的目的。2023/11/2678二线辅助部门业绩考核二线辅助部门业绩考核部门主导的工程数量，投入收益，决定了企
33、业开展的速度和质量。对于部门的业绩考核，按照数量、收益量进行评比，按其提取相应比例的收益进行分成，表彰。2023/11/2679推行绩效管理的疑问与解答推行绩效管理的疑问与解答1.绩效考核制定为什么不宜到每个人？绩效考核的目的在于引导，制定到复杂的绩效体系难以监督到位，太细的绩效考核则制约创新。制定到部门绩效考核，更有利于激发团队协作精神。2.为什么工作量和参与工程的鼓励，要以个人为单位？按劳分配,是激发员工参与最直接的方法，生产和工程实施需要具体的人做事，给予一定的利益所得,更有利于提高其参与的积极性。2023/11/2680推行绩效管理的疑问与解答推行绩效管理的疑问与解答-续续3.怎么利用
34、奖罚的工具?绩效考核以按劳分配为基本方式.同时利用胡萝卜大棒的方式，要“罚要罚得心痛,奖要奖得心动“,但奖罚的运用需要有法可依据,遵循烫火炉原则.4.素养考核的关键是什么?最关键在于指标的量化,将品行转化为部门的具体工作内容和指标，让其效劳对象部门进行考核。2023/11/26812023/11/2682目目 录录EPM原理与框架构建改善适用的全系统设备管理体系以市场与环境变化制定改善策略能效改善的活动实施绩效考核与协调方法工程管理机制的建立与运用执行可视活动设计与标准什么是企业工程管理什么是企业工程管理对于企业来说，要应对来自竞争对手和市场环境的变化所带来的挑战，就必须不断的进行自我 。每一
35、个 都获得可接受的投入和产出比，就能成功。但变革往往会涉及到多人、跨部门的合作，以及各种工程执行过程中的变更影响，这种情况下企业就必须有较完善的工程管理机制，协助企业构建工程办公室工程管理机构，使企业能够在复杂多变的环境下，实现变革目标与企业远景。2023/11/2683企业工程办公室建立的好处企业工程办公室建立的好处1.有益于控制变革的结果,科学协调工程发生过程中质量,费用和时间,使得工程获得可接受的投资回报率;2.企业开展必然的部门划分分权,使得企业老总无法掌控企业脉搏,工程管理办公室采用集权管理,有专管部门统一协调,使得企业老总能轻松掌控动态.3.对于一线员工,他们希望通过自身努力获得价
36、值表达和利益所得,工程办公室为其提供实施的平台,有利于企业基础的稳固与长足开展.2023/11/2684*EPMEPM体系中需要管理的工程体系中需要管理的工程6S源头分析诊断故障解决合理化建议小组改善处理记录单点课转换标准化修订学习共享纠正预防IE改善业务改善项目类型数据分析可行性论述事后反省组织审核项目开发项目立项项目组织与实施项目实施项目结项项目记录与标准化文档标准化操作标准化EPM小组活动能效专题改善*工程化工作特点工程化工作特点部门1部门2部门3部门4部门1部门2部门3部门41.部门职能平行，以解决问题为目的临时组建，组织部门有方案、协调的权力；2.工程过程进度、更改，需保持有效沟通；
37、3.工程是一次性工作，工程成员完成工程工作后，立即回到原有工作部门；4.工程具有时效性，只有问题出现时才可解决，结果通常不可逆转。5.工程不同于业务，无特定的工作流程，需要临时制定工程文件与约定说明业务性工程除外如何标准和组织工程化工作的开展*工程方法运用建立工程办公室工程方法运用建立工程办公室于一个成长的企业，变革属于常态，而竞争剧烈的市场环境要求每一项变革工程都有一个可以令人接受的投资回报率，也只有这样，企业变革才能谈得上成功。实际上变革是有风险的，这种风险来自工程可行性分析、实施周期、人员、环境变化等各个方面。为此企业有必要成立工程办公室，统一对工程审核、实施控制、人员鼓励、变更控制做出
38、整体协调，以保证企业实施的每一次变革都能取得成功。工程办公室可以是专门的部门，也可让企业行政或人力资源管理部门兼任这种职能，这由企业规模和变革力度所决定。2023/11/2688正常职能项目职能项目区域部门一部门一部门三部门一部门二部门三项目主管职能部门项目管理办公室最高管理者*工程办公室职责工程办公室职责1.建立工程执行标准按ISO 9001:2000/2023 7.3设计和开发要求2.参与工程的评审、立项、组织、沟通、结项全过程的监督与评价；3.提供工程管理方法及工程实施所需的培训及资源协调；4.工程考核。违反工程公约，造成工程延期、失败的予以处分；对工程最终投资回报率计算，提取奖励基金给
39、参与工程人员进行鼓励。5.归口管理EPM小组改善的业务型工程,并制定专门的管理流程.*工程应保持的记录工程应保持的记录1.工程公约书包括工程背景、工程组织与职责、工作方案、工程沟通与变更、处分原则。2.工程跟踪单工程办公室用于工程跟踪3.工程沟通便条对于工程组之间，工程组与工程办公室日常沟通工程办公室构建的本卷须知工程办公室构建的本卷须知工程办公室隶属企业老总直辖,上欲君王之道,下欲百姓之利,中实仁义之志;工程办公室可由精益生产/EPM推进人员构成,掌握必要的工程管理理论和实践,具有精益生产或EPM推进能力,有推进主管和精通筹划的人员构成,人数2-3人为宜;改变原有的财务核算方法,纳入以工程投
40、入与产出的核算准则,以现场为利润中心的角度进行管理,保证工程实施的资金保障.2023/11/26912023/11/2692目目 录录EPM原理与框架构建改善适用的全系统设备管理体系以市场与环境变化制定改善策略能效改善的活动实施绩效考核与协调方法工程管理机制的建立与运用执行可视活动设计与标准为什么要进行执行可视化的设计为什么要进行执行可视化的设计现象往往只能处分问题人，而真相才能解决问题点。管理者对企业存在的问题无从下手，以罚代管也是不得而为的下策，事实上只有看到真相的存在，管理就可以做到上传下达，问题得以迎刃而解。执行可视化设计的目的：1.让问题看得见，即通过6S管理，信息化构架，实现问题的
41、可视化2.可以看见问题,许多问题是通过人为的潜藏，可以通过制度和流程的标准化，实现问题的归属化2023/11/2693设计执行可视化的范围设计执行可视化的范围6S管理是企业现代化管理最基本的活动，是开展精益生产/TPM/6等现场管理的基础，适应于生产现场和办公场所；标准化是企业创新与开展的游戏规则，包括鼓励的标准、流程的标准、作业标准的标准，适应于人的行为引导与标准管理。信息化是企业改善的依据，是对数据收集、归纳和分析的渠道，也包括IT信息化的实现，是企业进行针对改善的依据。2023/11/26946S6S活动与推进要点活动与推进要点2023/11/2695 6S活动立足于现场真相的把握，旨在
42、打造平安、整洁、高效的现场环境。分析：分析：6S6S为什么无法坚持下去？为什么无法坚持下去？前期6S活动活泼，到后来变成了大扫除，发现改善的地方越来越少了；6S无法改变产品质量、效率，无法降低成本，无法提高员工工资；生产忙的时候没有时间搞，生产闲的时候没意思搞；6S是现场的事情，跟办公室没有关系；6S是空间的管理，不是团队的管理；2023/11/26966S6S是什么是什么2023/11/2697整理整理S SEIRI S SEITON清扫清扫S SEISO 清洁清洁S SEIKETSU素养素养S SHITSUKE 平安平安S SAFETY行为态度整理整顿清扫清洁素养行动化标准化持续化好好习习
43、惯惯6 6S S之间的关系之间的关系6S6S基本定义基本定义整理区分要与不要：按照要求区分开必要的和不必要的物品，整理区分要与不要：按照要求区分开必要的和不必要的物品，对不必要的物品进行处理。对不必要的物品进行处理。需要的，合理存放：必要的物品按需要量、分门别类、依需要的，合理存放：必要的物品按需要量、分门别类、依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标识。规定的位置放置，并摆放整齐，加以标识。清扫清理现场，保持整洁：去除工作场所的脏污灰尘、污清扫清理现场，保持整洁：去除工作场所的脏污灰尘、污垢、异物等，并防止脏污的再发生，保持工作场所干净亮垢、异物等，并防止脏污的再发生，保持工作场所干净亮丽。丽。
44、清洁形成标准，保持成果：将前面清洁形成标准，保持成果：将前面3 3S S整理、整理、清扫的、清扫的做法制度化、标准化，并贯彻执行及维持，意即做法制度化、标准化，并贯彻执行及维持，意即“标准化。标准化。素养依照标准，形成习惯：人人依照规定和制度行事，养成素养依照标准，形成习惯：人人依照规定和制度行事，养成好习惯，培养积极进取的精神。好习惯，培养积极进取的精神。平安持续改善，平安第一平安持续改善，平安第一:消除隐患消除隐患,排除险情排除险情,预防事故的预防事故的发生发生.2023/11/2699以以4S4S为中心关注生产需求为中心关注生产需求2023/11/26100生产要素生产要素4S4S要素要
45、素平安平安质量质量高效高效零故障零故障零污染零污染零浪费零浪费零困难零困难整理整理S SEIRI区分要与不要要平安不要危险要良品不要缺陷要完好不要故障要整洁不要污染要节约不要浪费要简单不要繁琐 S SEITON合理放置以生产要素为中心，进行源头改善，并加以目视化管理定置管理、标示管理清扫清扫S SEISO保持整洁定期清理不属于现场的物品，实时归位，持续保持整理和 的结果。如上下班、每周一次的清扫和归位活动等等。清洁清洁S SEIKETSU制度化将6S改善活动中的成熟做法、流程固定下来，形成可执行的标准。如生产要素的识别，源头分析于与改善流程，目视化标准，清扫制度和考核标准等。以素养训练为保障注
46、重员工素质提升以素养训练为保障注重员工素质提升素养素质源头分析和改善能力归位习惯；素养非凭空所有，需要鼓励引导与管理支持；整理和 活动，是以提升OEE为目标，以EPM小组为对象，进行源头分析与改善。需要考核OEE指标，需要工程活动的支持。清扫活动，是6S活动日常化的局部，6S工作组以标准为要求，进行负鼓励考核。2023/11/261012023/11/261026S6S推进推进步骤 初期6S现场整理、清扫源头改善深度6S活动规范管理规范化、素养化还原本色现场，使现场一目了然。根除源头，使6S符合现场需要。制定6S规范，引导高效的作业习惯。123第一步：初期第一步：初期6S6S初期整理初期整理将
47、与工作无关的物品清理出来2023/11/261031.请您把如下东西请出工作台：请您把如下东西请出工作台：报纸、杂志、茶杯、无用书籍、扑克、书包、围巾报纸、杂志、茶杯、无用书籍、扑克、书包、围巾2.如下东西请出办公室：如下东西请出办公室：外衣、私用物品、饭盒、水果、点心、运动鞋、棋类外衣、私用物品、饭盒、水果、点心、运动鞋、棋类3.请您把如下东西请出车间：请您把如下东西请出车间：由设备拆下的包装箱、私用车辆、与生产无关的旧物品、运动器具、由设备拆下的包装箱、私用车辆、与生产无关的旧物品、运动器具、旧的无用家具、垃圾、废报纸杂志、废零件旧的无用家具、垃圾、废报纸杂志、废零件.4.请您把如下东西请
48、出仓库：请您把如下东西请出仓库：垃圾、废包装箱、废弃物、生活用品、个人用品、垃圾、废包装箱、废弃物、生活用品、个人用品、2023/11/26104将剩下的物品按照使用频率进行归位第一步：初期第一步：初期6S6S初期清扫初期清扫全面开展轴见光、沟见底、设备见本色活动2023/11/261051.轴见光：轴见光：设备运转部位，操作部位，做到无集尘、无障碍、无隐患，进行设备运转部位，操作部位，做到无集尘、无障碍、无隐患，进行深入清扫活动，营造无障碍、无故障工作现场；深入清扫活动，营造无障碍、无故障工作现场；2.沟见底：沟见底：接油盘、排水沟、人行道、物品放置区，做到无杂物、无灰尘、接油盘、排水沟、人
49、行道、物品放置区，做到无杂物、无灰尘、无油污堆积，营造整洁、清晰明了、无隐患的现场；无油污堆积，营造整洁、清晰明了、无隐患的现场；3.设备见本色：设备见本色：设备本体、仪表盘、窥视镜、设备铭牌等，做到无积尘、无油污、设备本体、仪表盘、窥视镜、设备铭牌等，做到无积尘、无油污、标示清楚、修补油漆，营造无隐患，无故障，一目了然的设备状态。标示清楚、修补油漆，营造无隐患，无故障，一目了然的设备状态。第二步：源头改善第二步：源头改善污染源：灰尘，油污，废料、加工材料屑、噪音、辐射、有害物质气体，液体的来源。改善方法：一接一堵接：接油盘，接料桶加高，加大，接口延长、挡尘板，排风扇、排液沟管；堵：通过技术改
50、造，铲除维修，消除源头。2023/11/26106认识源头污染源清扫的困难，计数的困难，检验的困难，搬运的困难，动作的困难，上料的困难。改善方法：设计简单工具，进行方法改变，已到达简单，快速操作的目的。2023/11/26107认识源头困难源设备因设计，操作不当、维护不当，自然劣化造成的故障。改善方法：进行相应的维修预防，操作维护标准化，预防维修等自主保全活动。认识源头故障源因制造过多、库存、返修工、多余动作、不妥加工过程、多余的等待、不合理的搬运、不合理的时间安排等无附加价值的动作、流程、方法，日文中称为“MUDA。改善方法：IE改善，精益生产优化，运用ECRS改善方法，即：剔除Elimin