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1、全面质量管理培训全面质量管理培训全面质量管理培训课程内容全面质量管理培训课程内容l第一局部第一局部 突出重围突出重围反思失败，重塑信心反思失败，重塑信心l第二局部第二局部 业精于勤业精于勤新老新老QC统计工具使用统计工具使用l第三局部第三局部 热点关注热点关注六西格玛质量管理透析六西格玛质量管理透析l第四局部第四局部 华山论剑华山论剑优秀企业精彩案例分享优秀企业精彩案例分享本次课程目的目标质量管理开展过程质量管理开展过程操作者操作者工长工长检验员检验员统计统计全面质全面质量管理量管理全面质量控制全面质量控制组织和全面质组织和全面质量管理量管理19001918193719601980全面质量全面
2、质量l“全面质量，不仅指产品效劳质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或效劳质量。l整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直至储存、销售、售后效劳的全过程。l它强调“好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的。TQM的定义的定义l首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。理哲学。l其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意以及组织成员和社会的利益。客满意以及组织成员和社会的利益。l从从TQC到到TQM，质量管理目标已
3、从追求企业最，质量管理目标已从追求企业最大化利益向表达企业的社会责任转移。大化利益向表达企业的社会责任转移。TQM的含义的含义l强烈的关注顾客。强烈的关注顾客。l坚持不断地改进。坚持不断地改进。l改进组织中每项工作的质量。改进组织中每项工作的质量。l精确的度量。精确的度量。l向员工授权。向员工授权。TQM的好处的好处l缩短总运转周期缩短总运转周期l降低所需成本降低所需成本l缩短库存周转时间缩短库存周转时间l提高生产率提高生产率l追求企业利益和成功追求企业利益和成功l使顾客完全满意使顾客完全满意l最大限度获取利润最大限度获取利润导致全面质量管理失败的十个问题导致全面质量管理失败的十个问题1.对质
4、量管理的目的不明确，缺乏中长期质量战略规划。质量管理体系的目的、作用不明确2.2.最高管理者对质量管理了解甚少、参与程度不够最高管理者对质量管理了解甚少、参与程度不够。领导作用缺失3.3.内部职责、权限规定不充分，可执行性差。内部职责、权限规定不充分，可执行性差。职责权限模糊、重叠4.4.岗岗位位任任职职条条件件设设计计不不充充分分，难难以以对对岗岗位位职职能能发发挥挥形成有效支持形成有效支持。符合岗位任职要求却不胜任工作5.质量目标形式化严重、缺乏科学的标杆。质量目标形式化严重、缺乏科学的标杆。质量目标缺乏科学依据导致全面质量管理失败的十个问题6.几乎从未做过质量成本分析。质量管理与成本脱节
5、7.管理干部几乎从不用统计技术。数据统计流于形式8.质量管理系统性差。部门工作各自为战，还时不时出问题9.意识到了不好的管理习惯却因种种原因不得不姑息迁就、无能为力。让ISO9000适合中国国情10.持续改进基本上是一句口号，没看到什么具体举措。持续改进乏力 什么是质量管理体系绩效l二、什么是管理？l指挥和控制组织的协调的活动。l三、什么是管理体系？l管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。质量管理体系绩效提升的核心因素l质量筹划的目的制定质量目标并规定必要的运行过程程序和相关资源人力资源、基础设施、工作环境以到达目标形成、更新供全员执行的体系文件l系统方法的作用用合理的投入适宜的资源以
6、最快的效率优化的过程到达质量目标质量管理体系提升与八项管理原则的关系质量管理体系提升与八项管理原则的关系ll八项管理原则是体系有效运行的保证八项管理原则是体系有效运行的保证l“PDCA模式在体系中的运用l体系绩效的提升，实质就是提高系统的有效性体系绩效的提升，实质就是提高系统的有效性 原则一、以顾客为关注焦点原则一、以顾客为关注焦点 组织依存于顾客，因此组织应组织依存于顾客，因此组织应理解顾客当前和未来的需求和期理解顾客当前和未来的需求和期望，并争取超越顾客期望。望，并争取超越顾客期望。客户另找卖主的原因客户另找卖主的原因l1%由于买方人员亡故由于买方人员亡故l3%由于营业地点变更由于营业地点
7、变更l5%由于顾及其他朋友关系由于顾及其他朋友关系l9%由于竞争者争取客户由于竞争者争取客户l14%由于客户对效劳不满意由于客户对效劳不满意68%由于一线服务人员态度冷漠由于一线服务人员态度冷漠谁是顾客？谁是顾客？l具有消费能力或消费潜力的人具有消费能力或消费潜力的人l任何接受我们的产品或效劳的人任何接受我们的产品或效劳的人内部顾客内部顾客企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股东企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股东外部顾客：外部顾客：l显著型：具有消费能力对某商品有购置需求，了解商品信息和购置渠道，显著型：具有消费能力对某商品有购置需求，了解商品信息和购置渠道，能立即为企业带来
8、收入。能立即为企业带来收入。l隐蔽型潜在：预算缺乏或没有购置该商品的需求，缺乏信息和购置隐蔽型潜在：预算缺乏或没有购置该商品的需求，缺乏信息和购置渠道，可能随环境、条件、需要变化，成为显著顾客。渠道，可能随环境、条件、需要变化，成为显著顾客。哪些因素对客户是重要的哪些因素对客户是重要的？l卓越的产品质量卓越的产品质量l优质的效劳优质的效劳l货真价实货真价实l按时交货按时交货请讨论三个问题：请讨论三个问题：1.谁是您的顾客？或，谁是您企业的顾客？谁是您的顾客？或，谁是您企业的顾客？2.在使顾客完全满意方面，您或您的企业有哪些方面做在使顾客完全满意方面，您或您的企业有哪些方面做得好，而需要继续努力
9、做得更好？哪些方面做得不好，得好，而需要继续努力做得更好？哪些方面做得不好，而需要改进？而需要改进？3.一线效劳应该是怎样的？一线效劳应该是怎样的？原则二、领导作用原则二、领导作用l领导者确立组织统一的宗旨和方领导者确立组织统一的宗旨和方面。他们应当创造并保持使员工面。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部能充分参与实现组织目标的内部环境。环境。l原则三、全员参与原则三、全员参与l各级人员都是组织之本，只有他各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。干为组织带来收益。l原则四、过程方法原则四、过程方法l将活动和相关的资源
10、作为过程进将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望行管理，可以更高效地得到期望的结果的结果 原则五、系统管理原则五、系统管理 识别、理解和管理作为体系的识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于组织实相互关联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性。现其目标的效率和有效性。原则六、持续改进原则六、持续改进 持续改进总体业绩应是组持续改进总体业绩应是组织的一个永恒的目标。织的一个永恒的目标。原则七、基于事实的决策方法原则七、基于事实的决策方法 有效决策是建立在数据和信有效决策是建立在数据和信息分析基础上。息分析基础上。原则八、互利的供方关系原则八、互利的供方关系 组织与其
11、供方是相互依存的，组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值互利的关系可增强双方创造价值的能力。的能力。缺缺 陷陷l任何导致顾客不满意的因素任何导致顾客不满意的因素l任何对标准或规格的不符合任何对标准或规格的不符合典型缺陷和单位的举例典型缺陷和单位的举例单位缺陷数单位缺陷数l单位缺陷数，又称单位缺陷数，又称DPUDefect Per Unit或或D/U，是对质量的，是对质量的通用度量。其公式为：通用度量。其公式为：在任何检查点发现的缺陷数在任何检查点发现的缺陷数 DPU=通过该检查点的单位数通过该检查点的单位数l对任何一个检查点都可计算其对任何一个检查点都可计算其DPUl可对全过程
12、做可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或单位中的总缺陷数，或TDUlDPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度度单位缺陷数的计单位缺陷数的计算算例例1职能：职能：财务财务产品：产品：财务报表财务报表缺陷：缺陷：记录不准确记录不准确缺陷数：缺陷数：56个个单位：单位：每个条目每个条目单位数：单位数：50,000DPU=56/50,000或或0.001单位缺陷数的举例单位缺陷数的举例测量测量DPU的好处的好处lA.分析目前的表现分析目前的表现lB.预测产品和
13、或效劳的质量预测产品和或效劳的质量lC.对产品、效劳、流程定出水准对产品、效劳、流程定出水准lD.方案并设计出工作流程方案并设计出工作流程百万时机缺陷数百万时机缺陷数DPMOl百万时机缺陷数：百万时机缺陷数：DPMO Defect Per Million Opportunityl百万时机缺陷数百万时机缺陷数DPMO 单位缺陷数单位缺陷数DPU 1,000,000 =一个单位中的出错时机一个单位中的出错时机出错时机数举例出错时机数举例为什么要计算百万时机缺陷数为什么要计算百万时机缺陷数DPMO？l因为因为DPMO是对具有不是对具有不同复杂程度的产出进行同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度。公平
14、度量的通用尺度。DPMO举例举例我校对过的雇员我校对过的雇员 号码本中一共有号码本中一共有40,000个条目。假设共计有个条目。假设共计有3,640个缺陷是排字员造成的，而编辑也出了个缺陷是排字员造成的，而编辑也出了3,640个缺陷。个缺陷。缺陷总数缺陷总数/单位总数单位总数=3,640/40,000=.91dpul排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有44个出错时机。个出错时机。DPU1,000,000/每个单位出错时机每个单位出错时机=0.0911,000,.000/44=2,068dpmol编辑要考虑每个条目中的每一项，他有编
15、辑要考虑每个条目中的每一项，他有4个出错时机。个出错时机。DPU1,000,000/每个单位出错时机每个单位出错时机=0.0911,000,000/4 =22,750dpmo百万时机缺陷数的计算百万时机缺陷数的计算例例1.职能：职能：财务财务产品：产品：财务报表财务报表缺陷：缺陷：记录不准确记录不准确缺陷数：缺陷数：56个个单位：单位：每个条目每个条目单位数：单位数：50,000出错时机数：出错时机数：2DPU=56/50,000或或0.001DPMO=0.0011,000,000/2 =500DPMO的练习的练习练习练习1：职能：职能：研究研究产品：产品：工程管理报告工程管理报告缺陷：缺陷：
16、条目不准确条目不准确缺陷数：缺陷数：4单位：单位：每个条目每个条目单位数：单位数：50出错时机数：出错时机数：7DPU=DPMO=练习练习2：职能：顾客效劳职能：顾客效劳产品：热线答复产品：热线答复缺陷：未提供完整的信息缺陷：未提供完整的信息缺陷数：缺陷数：134单位：每次单位：每次 单位数：单位数：2,000出错时机数：出错时机数：1DPU=DPMO=百万时机缺陷数的举例百万时机缺陷数的举例西格玛西格玛Sigma是什么？是什么？l西格玛是对质量好坏的量度：某一过程能产生完美无西格玛是对质量好坏的量度：某一过程能产生完美无缺的工作的能力。缺的工作的能力。l西格玛特指某个产品或某项效劳在运作过程
17、中的完善西格玛特指某个产品或某项效劳在运作过程中的完善程度，是一个描述工艺程序与标准值之间偏差的数据程度，是一个描述工艺程序与标准值之间偏差的数据术语。术语。换言之：换言之：在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并到达顾客完在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并到达顾客完全满意。全满意。正态分布曲线正态分布曲线 -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 68.26%的个体的个体95.44%的个体的个体99.73%的个体的个体99.9937%的个体的个体99.999943%的个体的个体99.9999998%的个体的个体六西格玛意味着在一百万个出错时机中六西格玛意味着在
18、一百万个出错时机中不多于不多于3.4个缺陷！个缺陷！更好地体会差异有多么巨大更好地体会差异有多么巨大为什么为什么99%还不够好还不够好？电视不通或电视停播电视不通或电视停播每周每周10分钟分钟每每100年年6秒钟秒钟缺陷种类缺陷种类99%6 医生开错药方医生开错药方每年至少每年至少20,000张张每每25年只有一张年只有一张新生儿被医护人员不慎跌落新生儿被医护人员不慎跌落每年每年15,000每每100年年3个个做错的外科手术做错的外科手术每周近每周近500例例每每20年仅年仅1例例邮件丢失邮件丢失每小时每小时2,000件件每年每年35件件在制造中应用六西格玛方法的效果在制造中应用六西格玛方法的
19、效果是什么？是什么？l自自1987年以来由于质量优良，年以来由于质量优良，MOTOROLA公公司司已到达已到达5.6个西格玛水平个西格玛水平20失误失误/百万，其百万，其节省下来的费用已达节省下来的费用已达110亿美元。亿美元。通向六西格玛质量通向六西格玛质量的六个步骤的六个步骤通向六西格玛质量的六个通向六西格玛质量的六个步骤步骤第一步：明确您提供的产品或效劳是什么？第一步：明确您提供的产品或效劳是什么？第二步：明确享用您的产品或效劳的顾客是谁，以及他们第二步：明确享用您的产品或效劳的顾客是谁，以及他们所关注的事情。所关注的事情。第三步：明确为了提供使顾客满意的产品第三步：明确为了提供使顾客满
20、意的产品/效劳，您的需要效劳，您的需要是什么？是什么？第四步：制订您的工作过程。第四步：制订您的工作过程。第五步：保证过程无过失，并杜绝无用功。第五步：保证过程无过失，并杜绝无用功。第六步：测量、分析、并控制已改进的过程，保证不断地第六步：测量、分析、并控制已改进的过程，保证不断地走向完善。走向完善。ll一、系统的基础是过程：一、系统的基础是过程：ll系统绩效依赖于团队发挥出的积极作用系统绩效依赖于团队发挥出的积极作用ll二、良好的团队作用调动全员参与二、良好的团队作用调动全员参与100-1=0100-1=0。ll三、建立下工序是上工序的顾客的理念。三、建立下工序是上工序的顾客的理念。ll四、
21、优秀企业的规章制度历时久远而执四、优秀企业的规章制度历时久远而执行力不衰的原因何在提升企业文化行力不衰的原因何在提升企业文化什么使我们的公司向前开展？什么使我们的公司向前开展？八步工作法之一确定顾客和相关方的需求和期望 l第一步：第一步：确定顾客和相关方的需求和期望 l顾客：customer 接收产品的组织或个人表达以顾客为关注焦点l相关方：interested party 与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体。识别相关方要求法律法规、组织附加要求并予以满足。表达全员参与。与供方互利，营建有利于企业开展的外部环境。顾客满意程度的提升：满意市场组织 顾 客 八步工作法之一确定顾客和相关方的需
22、求和期望 组织 守法经营效益或有利的外部环境政府部门组织 鼓励效率和效益员工管理人员八步工作法之一确定顾客和相关方的需求和期望 组织 互利供方 持久的合格品 八步工作法之二建立、评审、更新质量方针与质量目标建立、评审、更新质量方针与质量目标建立、评审、更新质量方针与质量目标建立、评审、更新质量方针与质量目标l第二步：建立、评审、更新质量方针与质量目标第二步：建立、评审、更新质量方针与质量目标l质量方针、质量目标、质量筹划定义关系质量方针、质量目标、质量筹划定义关系l质量方针的重要性质量方针的重要性l质量目标的重要性质量目标的重要性八步工作法之三、五、六八步工作法之三、五、六l第第三三步步：确确
23、定定质质量量目目标标所所必必需需的的过过程程和和职责并确保得到施行职责并确保得到施行l第第五五步步：规规定定测测量量每每个个过过程程的的有有效效性性和和效率的方法效率的方法l第第六六步步：应应用用这这些些测测量量方方法法在在确确定定每每个个过程的有效性和效率过程的有效性和效率l第三步：确定实现质量目标第三步：确定实现质量目标l所必需的过程和职责并确保所必需的过程和职责并确保l得到施行。得到施行。l搞好质量管理体系必须控制好搞好质量管理体系必须控制好l的过程及相互关系的过程及相互关系质量 方针质量 目标质量 筹划基础设施人力资源管理评审内部沟通职责权限体系筹划记录控制文件控制监测装置采购过程效劳
24、过程工作环境21.数据分析内部审核不合格品过程监测产品要求内部审核管理评审生产过程产品监测22.改进措施产品监测八步工作法之三、五、六八步工作法之三、五、六l2、不管过程还是系统方法，其结果应视为增值l3、授权与责任：la总经理应善于授权，让下级承担更多的责任lb权力可以分担，但不可以复制lc压力释放，与责任的关系 ld得到充分授权的中层干部将是企业的核心e职责范围内，责无旁贷。附录附录组织结构组织结构组织机构组织机构l在管理学中的组织结构是指企业据以执在管理学中的组织结构是指企业据以执行管理和经营任务的体制和联结管理对行管理和经营任务的体制和联结管理对象各要素之间相互作用的方式。象各要素之间
25、相互作用的方式。l组织结构的类型组织结构的类型职能组织结构、工职能组织结构、工程组织结构、矩阵式组织结构。程组织结构、矩阵式组织结构。职能组织结构职能组织结构l按照为实现组织目标所需进行的各项工作任务按照为实现组织目标所需进行的各项工作任务的性质和作用，将类似的工作任务归并在一起，的性质和作用，将类似的工作任务归并在一起，由一个专门的单位部门来负责，而不同的由一个专门的单位部门来负责，而不同的部门则各负其责，各尽其能。部门则各负其责，各尽其能。l优：适合社会化大生产。优：适合社会化大生产。l缺：顾客的意见可能在某个环节出问题。缺：顾客的意见可能在某个环节出问题。职能组织结构图职能组织结构图总经
26、理总经理总经理助理总经理助理人人 事事生生 产产营营 销销财财 务务市场调研市场调研营销计划营销计划广告推销广告推销销售管理销售管理销售销售生产方案生产方案生产工艺生产工艺设备安装维护设备安装维护综合加工综合加工检验检验财务计划财务计划预算预算普通会计普通会计成本会计成本会计统计数据处理统计数据处理工程组织结构工程组织结构l工程组织结构面向特殊的工程，组织由工程经理直接工程组织结构面向特殊的工程，组织由工程经理直接控制。控制。工程经理工程经理产品研制开产品研制开发发R&D制造制造营营销销市场或市场或顾客顾客新产品设想新产品设想多品种规格多品种规格产品产品定货定货问讯问讯定货定货推销推销需求需求
27、矩阵组织结构矩阵组织结构l矩阵组织结构是将按职能划分的部门组织与按矩阵组织结构是将按职能划分的部门组织与按工程划分的组织结合起来，使同一工程组的成工程划分的组织结合起来，使同一工程组的成员既与原来所属的职能部门保持组织和业务上员既与原来所属的职能部门保持组织和业务上的纵向联系，又与工程组织保持横向联系，形的纵向联系，又与工程组织保持横向联系，形成二维的管理矩阵。成二维的管理矩阵。矩阵组织矩阵组织在职能结构中进行在职能结构中进行工程管理工程管理总裁总裁质量副总裁质量副总裁工程副总裁工程副总裁工程总经理工程总经理行政副总裁行政副总裁制造副总裁制造副总裁设计经设计经理理检验经检验经理理质量控质量控制
28、经理制经理可靠性可靠性经理经理采购经采购经理理后勤经后勤经理理工程工程A经理经理工程工程B经理经理设计工设计工程师程师检验工检验工程师程师质量工质量工程师程师可靠性可靠性工程师工程师采购专采购专家家后勤工后勤工程师程师设计工设计工程师程师检验工检验工程师程师质量工质量工程师程师可靠性可靠性工程师工程师采购专采购专家家后勤工后勤工程师程师八步工作法之三、五、六八步工作法之三、五、六l4、测量确定的有效性和效率的方法la产品检验规程lb过程检查规定lc统计技术ld质量成本分析各种顾客信息收集方法比照各种顾客信息收集方法比照5、常用统计技术的应用、常用统计技术的应用手法阶段与步骤老七种工具新七种工具
29、排列图因果图调查表直方图控制图散布图分层法KJ法关联图系统图矩阵图矢线图PDPC法矩阵数据解析法方案P选题确定目标现状调查原因分析制订对策对策实施D对策实施检查效果检查总结稳固措施遗留问题 特别有用 可以用柏拉图柏拉图最常用的条形图最常用的条形图柏拉图柏拉图关键性的少数与次要关键性的少数与次要的多数的多数因果关系图的绘制因果关系图的绘制过程过程步骤步骤1：阐述问题：阐述问题近视近视步骤步骤2：绘制主要分支：绘制主要分支近视近视环境方面环境方面设备方面设备方面材料方面材料方面方法方面方法方面人为方面人为方面因果关系图的绘制过程续因果关系图的绘制过程续1人为方面人为方面近近 视视先天近视先天近视意
30、外伤害意外伤害常揉眼睛常揉眼睛常盯屏幕常盯屏幕步骤步骤3：思考可能的原因：思考可能的原因l步骤步骤4：扫描和排序真正的原因：扫描和排序真正的原因可能性最可能性最大或最有可能解决的原因是什么？大或最有可能解决的原因是什么？l步骤步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，：针对所确定的主要原因采取改进措施，并由改进效果检验所确定的主要原因是否正确并由改进效果检验所确定的主要原因是否正确因果关系图的绘制过程续因果关系图的绘制过程续2因果关系图图例因果关系图图例l分析患近视的原因分析患近视的原因材料方面材料方面人为方面人为方面环境方面环境方面方法方面方法方面设备方面设备方面印刷不清楚印刷不清楚字太小字
31、太小灯光太暗灯光太暗灯光太强灯光太强桌椅高度桌椅高度书本质量书本质量常揉眼睛常揉眼睛常盯屏幕常盯屏幕坐车看书坐车看书走路看书走路看书躺着看书躺着看书看书方法不对看书方法不对距离过近距离过近长时间看书不休息长时间看书不休息力场分析图的绘制过程力场分析图的绘制过程l步骤步骤2：对动力进：对动力进行思考行思考学做一道好菜学做一道好菜动力动力家人对饭菜不满意家人对饭菜不满意上馆子吃太贵上馆子吃太贵让别人喜欢让别人喜欢可以吃得可口可以吃得可口省钱省钱学做一道好菜学做一道好菜l步骤步骤1：阐述问题：阐述问题力场分析图的绘制过程力场分析图的绘制过程续续步骤步骤4：对最重要的作用力排序：对最重要的作用力排序确
32、定最重要和确定最重要和可以改变的因素是什么？可以改变的因素是什么？讨厌做饭讨厌做饭买菜太浪费时间买菜太浪费时间灶具不好用灶具不好用家里人不信任我家里人不信任我学做菜太费时间学做菜太费时间学做一道好菜学做一道好菜阻力阻力步骤步骤3：对阻力进行思考：对阻力进行思考力场分析图图例力场分析图图例家人对饭菜不满意家人对饭菜不满意学做一道好菜学做一道好菜动力动力上馆子吃太贵上馆子吃太贵让别人喜欢让别人喜欢可以吃得可口可以吃得可口省钱省钱阻力阻力讨厌做饭讨厌做饭买菜太浪费时间买菜太浪费时间灶具不好用灶具不好用家里人不信任我家里人不信任我学做菜太费时间学做菜太费时间力场分析图图例续力场分析图图例续使用时应注意
33、：使用时应注意：1 如果阻力大于动力，那么不可能到达希望的如果阻力大于动力，那么不可能到达希望的 。2 力场分析可能带来变革，因为它迫使人们就一个渴望力场分析可能带来变革，因为它迫使人们就一个渴望得到的变革的方方面面进行思考得到的变革的方方面面进行思考3 力场分析还鼓励人们就平衡图两边各种因素的相应主力场分析还鼓励人们就平衡图两边各种因素的相应主次关系达成一致。次关系达成一致。4 积竭力量的加强常常会带来意想不到的结果，即消竭积竭力量的加强常常会带来意想不到的结果，即消竭力量也得到强化。你是否见过这样的情形，某人总是力量也得到强化。你是否见过这样的情形，某人总是被反复地告知被反复地告知X，Y或
34、或Z对他对他/她来说是不利的？然而这她来说是不利的？然而这不但没有引起希望中的改进，反而常常加大了抵触。不但没有引起希望中的改进，反而常常加大了抵触。5 事实已经证明，最有效的战术是减小或铲除某一阻力。事实已经证明，最有效的战术是减小或铲除某一阻力。八步工作法之三、五、六八步工作法之三、五、六l6、质量成本分析1.预防成本2.检验成本3.内部损失成本4.外部损失：5.质量成本总计：6.制造成本总计：7.销售收入8.质量成本率9.质量成本占销售额比=八步工作法之四八步工作法之四确定并提供实现质量目标所需的资源确定并提供实现质量目标所需的资源l资源：人力资源、基础设施、工作环境l一、人力资源：胜任
35、是核心要求依据实现目标而设定l1、确定胜任的标准：教育：学历l培训：岗位资质、内培法律、法规l经验：同行业、同岗位的效劳经历l技能：实实在在的本领如谈判、独立开拓市场、外脑操作、外语等等l其他：人品、个人条件性别、五官端正、身高、气质等婚姻、户口、自带车等l2、企业培训方案的制定依据：l也可采用其他措施培训重点：满足任职要求，知其然知其所以然。l评估采取措施的有效性：l三步评估法：培训接受度评估、培训实施性评估、培训有效性评估八步工作法之四八步工作法之四确定并提供实现质量目标所需的资源确定并提供实现质量目标所需的资源l3、每个管理人员首先是人事管理人员；l每个管理人员应该是下属最好的老师l4、
36、人力资源部人员配置公式：TN1/1001lT：应配置人数N企业总人数l注：小数点后数字是取“入为整，还是取“舍为整取决于人力资源管理的目标、功能导向及企业人力资源现状。l二、基础设施：建筑物及工作场所、过程设备、硬件、软件支持性效劳运输或通讯l1、维护是核心要求依据目标l2、维护和维修的区别：l维护：防止基础设施在筹划的周期中止其使用功能、性能采取的措施。l维修：消除基础设施在过程其使用功能、性能中止采取的措施。l3、维护与维修间的关系：科学地开展维护到达最大限度降低维修概率等于或约等于零l4、基础设施维护法则：识别：需重点维护；只需日常维护；只需维修。八步工作法之四八步工作法之四确定并提供实
37、现质量目标所需的资源确定并提供实现质量目标所需的资源l5、基础设施管理：la、基础设施台帐b、重点维护作业规程c、重点维护作业方案d、日常维护管理规定e、请修单f、维护维修作业记录l三、工作环境工作时所处的一组条件l工作环境管理要求：保证产品/效劳的符合性不要因环境产生不合格la物理性的因素：温度、湿度、光线、空气、流动等lb环境性的因素：卫生、噪音、振动、人体成效等lc心理性的因素：平安感、开放的心态、企业文化、团队士气等ld社会性的因素：种族、城乡、地区、性别、学历等八步工作法之七八步工作法之七确定消除不合格原因、潜在不合格原因的措施确定消除不合格原因、潜在不合格原因的措施确定消除不合格原
38、因、潜在不合格原因的措施确定消除不合格原因、潜在不合格原因的措施要求3.1.2缺陷3.6.3不合格不符合3.6.2合格符合3.6.1未满足与预期未满足要求满足要求或规定用途有关的要求放行3.6.13 对进入一个过程 的下一阶段的许可预防措施3.6.4为消除潜在不合格 或其他潜在不期望 情况的原因所采取 的措施 纠正措施3.6.4为消除已发现的不 合格或其他不期望 情况的原因所采取 的措施 让步3.6.11 对使用或放行不 符合规定要求的 产品的许可 偏离许可3.6.12 产品实现前，偏离原规定要求的许可 纠正3.6.6 为消除已发现 的不合格所采 取的措施 报废3.6.10 为防止不合格产品原
39、有的预期用途而对其采取的措施 返工3.6.7 为使不合格产品符 合要求而对其所采 取的措施 降级3.6.8 为使不合格产品符合 不同于原有的要求而 对其等级的改变 返修3.6.9 为使不合格产品满足预 期用途而对其所采取的 措施 八步工作法之七八步工作法之七确定消除不合格原因、潜在不合格原因的措施确定消除不合格原因、潜在不合格原因的措施确定消除不合格原因、潜在不合格原因的措施确定消除不合格原因、潜在不合格原因的措施l纠正、纠正措施、预防措施关系图纠正、纠正措施、预防措施关系图不合格符合识别防止误用评审不合格确定不合格原因评审制定消除原因方案批准、实施记录结果评审措施有效性纠正报废处置记录确定潜
40、在不合格及原因l1、持续改进：过程方法和系统方法基于“PDCA模式持续推动质量管理绩效呈螺旋型提升l持续改进的源动力：la 市场顾客要求推陈出新lb 产品生命周期规律 当今唯一不变是变化。lc 社会要求要求变更l2、让我们的体系激流勇进管理评审会议l3、管理格言：管理就是沟通l4、基于事实的决策：我们必须进行沟通l5、最常见的沟通方式：会议解决问题持续改进持续改进l可以把可以把QC小组小组每个工程的改每个工程的改进活动都看作进活动都看作是一个持续不是一个持续不断的改进过程断的改进过程收集收集相关数据利相关数据利用图标加以展示用图标加以展示分析数据并寻求分析数据并寻求各种解决方法各种解决方法确定
41、解决问确定解决问题的方案题的方案实施解决方案实施解决方案评估成果并评估成果并制度化制度化确定存在确定存在的问题的问题顾客顾客制定行动方案制定行动方案“头脑风暴法的原则头脑风暴法的原则l不可以批评别人的创意不可以批评别人的创意l创意的数量是首要目标创意的数量是首要目标l鼓励综合与修改鼓励综合与修改l创造性是关键因素创造性是关键因素八步工作法之八八步工作法之八建立和应用持续改进质量管理体系的过程建立和应用持续改进质量管理体系的过程建立和应用持续改进质量管理体系的过程建立和应用持续改进质量管理体系的过程l6、会议的八不原则：la 不开无目的的会；lb 不开多议题的会lc 不开无准备的会；ld 不开可
42、开或不开的会le 不要无关人员到会lf 不做离题讨论lg 不开议而不决的会l特别提醒：会议是有成本的l会议成本2ABTlA：与会人员每小时平均工资的三倍lB：参会人数lT：会议时间结束语l谢谢!超越对手超越对手超越自我超越自我l9、静夜四无邻，荒居旧业贫。11月-2311月-23Sunday,November26,2023l10、雨中黄叶树，灯下白头人。08:26:1508:26:1508:2611/26/20238:26:15AMl11、以我独沈久，愧君相见频。11月-2308:26:1508:26Nov-2326-Nov-23l12、故人江海别，几度隔山川。08:26:1508:26:15
43、08:26Sunday,November26,2023l13、乍见翻疑梦，相悲各问年。11月-2311月-2308:26:1508:26:15November26,2023l14、他乡生白发，旧国见青山。26十一月20238:26:15上午08:26:1511月-23l15、比不了得就不比，得不到的就不要。十一月238:26上午11月-2308:26November26,2023l16、行动出成果，工作出财富。2023/11/268:26:1508:26:1526November2023l17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。8:26:15上午8:26上午08
44、:26:1511月-23l9、没有失败，只有暂时停止成功！。11月-2311月-23Sunday,November26,2023l10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。08:26:1508:26:1508:2611/26/20238:26:15AMl11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。11月-2308:26:1508:26Nov-2326-Nov-23l12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份缺乏，可得无限完美。08:26:1608:26:1608:26Sunday,November26,2023l13、不知香积寺，数里入云峰。11月-2311月-2308:26:
45、1608:26:16November26,2023l14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。26十一月20238:26:16上午08:26:1611月-23l15、楚塞三湘接，荆门九派通。十一月238:26上午11月-2308:26November26,2023l16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023/11/268:26:1608:26:1626November2023l17、空山新雨后，天气晚来秋。8:26:16上午8:26上午08:26:1611月-23l9、杨柳散和风，青山澹吾虑。11月-2311月-23Sunday,November26,2023l10、阅读一切好
46、书如同和过去最杰出的人谈话。08:26:1608:26:1608:2611/26/20238:26:16AMl11、越是没有本领的就越加自命非凡。11月-2308:26:1608:26Nov-2326-Nov-23l12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。08:26:1608:26:1608:26Sunday,November26,2023l13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。11月-2311月-2308:26:1608:26:16November26,2023l14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。26十一月20238:26:16上午08:26:1611月-23
47、l15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。十一月238:26上午11月-2308:26November26,2023l16、业余生活要有意义，不要越轨。2023/11/268:26:1608:26:1626November2023l17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。8:26:16上午8:26上午08:26:1611月-23MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blandit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis ut cursus.感感 谢谢 您您 的的 下下 载载 观观 看看专家告诉