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1、强化班组管理 实现JIT作业临沂临沂20062006年年0505月月2 27 7日日目前面临的主要问题目前面临的主要问题账物不符在制超标辅料超标三项费用控制等等班组长的应有职责班组长的应有职责负负责责清清点点（或或监监督督清清点点）每每日日的的在在制制品品或或库库存存，做做好好目目视视化化管管理理标标识识，做做到到一一目目了了然然（一一眼眼就就能能看看见见在在指指定定的的出出口口处处放放着着多多少少在在制制，彻彻底底解解决决账账物物不不符符的问题）的问题）负负责责领领料料（或或监监督督领领料料、用用料料）、收收料料等等（另另有有规规定定的的除除外外），安安排排本本班班组组的的生生产产计计划划，
2、派派工工（发发放放派派工工单单或或填填写写看看板板）等等日日常常管管理理工工作作，推推行行JITJIT作作业业，彻底解决彻底解决在制超标在制超标的问题。的问题。组组织织团团队队作作业业，疑疑难难问问题题攻攻关关等等。负负责责班班组组成成员员各各种种技技能能培培训训（传传帮帮带带），提提高高团团队队的的凝凝聚聚力力，不不能能让让一一个个员员工工落落后后。团团队队的的素素质质不不能能提提高高，是是班班组组长长的失职。的失职。负责填制或审核班组成员的完工汇报、业绩核定。负责填制或审核班组成员的完工汇报、业绩核定。负责班组各项工作的领导工作及各项指标的达标。负责班组各项工作的领导工作及各项指标的达标。
3、操作员的职责操作员的职责按按照照派派工工单单或或看看板板指指令令，完完成成指指定定的的加加工工作作业业，不不超超产产，不不延延误误。必必要要时时，自自己己计计算算开开工工时时间间和和完完工工时间（时间（ERPERP只计算到工作日），据此指导作业。只计算到工作日），据此指导作业。填填制制完完工工汇汇报报单单，如如实实填填写写领领料料数数量量、实实耗耗数数量量、利利用用率率、产产品品完完工工数数量量（或或工工时时）、废废品品报报告告等等，为办理入库、核算成本和工时统计用。为办理入库、核算成本和工时统计用。负负责责本本人人生生产产的的在在制制的的管管理理工工作作，及及时时做做好好目目视视化化管理标识
4、（管理标识（分而治之、分散管理分而治之、分散管理）。）。积积极极参参与与团团队队管管理理，项项目目攻攻关关，献献计计献献策策，共共同同搞搞好班组生产（一个班组的薪水是捆在一起的）。好班组生产（一个班组的薪水是捆在一起的）。怎样协调好信息流与物流怎样协调好信息流与物流上序上序准时生产，不超产，不滞后准时生产，不超产，不滞后下序下序只有在需要时，才发出指令只有在需要时，才发出指令信息流（看板）信息流（看板）需求信息或生产指令需求信息或生产指令物流物流准时配送、不积压准时配送、不积压只有利用好看板信号（或准时生产的指令信息），才只有利用好看板信号（或准时生产的指令信息），才能实现准时生产。能实现准时
5、生产。怎样用目视化方法发出生产指令怎样用目视化方法发出生产指令LEDLED、显示器或打印的领送计划表、显示器或打印的领送计划表看板（卡片、目视板、信号灯、空货位、带符号的看板（卡片、目视板、信号灯、空货位、带符号的转运工具箱或其它能够传递信息的载体，比如：乒转运工具箱或其它能够传递信息的载体，比如：乒乓球、小皮球、指挥棒等）乓球、小皮球、指挥棒等）口头指令、月度计划信息等口头指令、月度计划信息等看板仅仅是一种生产或领送物料的指令信息。关键看板仅仅是一种生产或领送物料的指令信息。关键在于操作。在于操作。前两者常用于前两者常用于JITJIT，最后一种，在计划经济时期或传，最后一种，在计划经济时期或
6、传统管理的企业常见。统管理的企业常见。目视化管理实例目视化管理实例零件配送时间表零件配送时间表出口出口编号编号0250-05-030250-05-03入口入口编号编号0230-103-020230-103-02当日需求当日需求配送时间配送时间配送数量配送数量45452006/05/20 08:172006/05/20 08:1710102006/05/20 09:172006/05/20 09:1710102006/05/20 10:172006/05/20 10:1710102006/05/20 11:172006/05/20 11:1710102006/05/20 13:172006/05
7、/20 13:175 5目视化管理实例（液晶显示）目视化管理实例（液晶显示）目视化管理实例（卡片式看板）目视化管理实例（卡片式看板）典型的工序间周转看板示意图典型的工序间周转看板示意图（有条件的可在卡片上贴图片）（有条件的可在卡片上贴图片）前工序前工序零零 件件 号：号：ZLF30.5.2.1ZLF30.5.2.1零件名称：上隔板零件名称：上隔板转运工具：绿色铁皮箱转运工具：绿色铁皮箱容器内标准数：容器内标准数：1212个个/箱箱看板编号：看板编号：0303（共（共5 5张）张）后工序后工序部装部装1#1#线线总装总装2#2#线线出口位置号出口位置号入口位置号入口位置号P0250-1-06-1
8、P0250-1-06-1P0230-2-03-2P0230-2-03-2目视化管理实例（卡片式看板）目视化管理实例（卡片式看板）典型的工序内生产看板示意图典型的工序内生产看板示意图（有条件的可在卡片上贴图片）（有条件的可在卡片上贴图片）（零件简图）（零件简图）前序前序后序后序下料下料整平整平零件编号：零件编号：LG950.1.2.1 下盖板下盖板管理号管理号M3M3容器容量容器容量1010件件/箱箱看板编号看板编号2/72/7工序间周转看板的运作工序间周转看板的运作看板的运行原则（规则）看板的运行原则（规则）没有看板不能生产，也不能搬运；没有看板不能生产，也不能搬运；看板只能来自后序；看板只能
9、来自后序；前序只能生产被后序取走的部分；前序只能生产被后序取走的部分；前序必须按接收看板的顺序进行生产；前序必须按接收看板的顺序进行生产；看板必须与实物一起，没有就须补充；看板必须与实物一起，没有就须补充；不能把不良品交给后序；不能把不良品交给后序；最大库存看板数量最大库存看板数量 容器容量容器容量工序间周转看板的运作工序间周转看板的运作运行次序运行次序后序后序 前序前序 后序后序注意：注意：看板总是从后序传递到前序看板总是从后序传递到前序只有后序发出指令时，才启动看板。只有后序发出指令时，才启动看板。前序不见看板不生产，且仅仅生产看板规前序不见看板不生产，且仅仅生产看板规定的量。定的量。工序
10、间周转看板的运作工序间周转看板的运作看板仅在标明的出口处和入口处传递看板仅在标明的出口处和入口处传递。所有下游工序所使用的零部件只有一个发所有下游工序所使用的零部件只有一个发出地（尽可能仅有一个）出地（尽可能仅有一个）在整个生产过程中，零部件要有明确的、在整个生产过程中，零部件要有明确的、固定的移动路线。固定的移动路线。每个作业区，通常设有两个存放地：出口每个作业区，通常设有两个存放地：出口存放地和入口存放地。存放地和入口存放地。装配线可以有多个入口存放地，只有一个装配线可以有多个入口存放地，只有一个出口存放地。出口存放地。工序间周转看板的运作工序间周转看板的运作A 区区入口P0250-1出口
11、P0250-2B 区区入口P0250-7出口P0250-8物流物流信息流信息流工序间周转看板的运作工序间周转看板的运作装配生产线装配生产线P0230-11P0230-12P0230-13P0230-14P0230-15P0230-16P0230-21P0230-22P0230-23P0230-24P0230-25P0230-25出口出口出口出口P0250-81#车位车位6#车位车位看板传递的信息是及时准确的看板传递的信息是及时准确的A 区区C 区区B 区区用看板组织生产的原理示意图0看板盒入口存放地空容器出口存放地10信息流物流看板传递的信息是及时准确的看板传递的信息是及时准确的A 区区A 区
12、区A 区区用看板组织生产的原理示意图1看板盒入口存放地空容器出口存放地00信息流物流看板传递的信息是及时准确的看板传递的信息是及时准确的A 区区A 区区A 区区用看板组织生产的原理示意图1看板盒入口存放地空容器出口存放地00信息流物流到位（2张看板）在途1，到位1在产1存放1工序内看板的运作工序内看板的运作这里指的工序不是加工的物理工序，是指管理的逻辑工序。比这里指的工序不是加工的物理工序，是指管理的逻辑工序。比如：由如：由6 6台设备组成的台设备组成的U U型工作中心。型工作中心。当采用当采用“浮动工作制浮动工作制”组织生产时，不需用工序内看板。组织生产时，不需用工序内看板。工序内看板，仅适
13、用于非多功能班组，一个员工在单一加工工工序内看板，仅适用于非多功能班组，一个员工在单一加工工序作业时。序作业时。工序内看板，仅在工作地与出口地之间传递。工序内看板，仅在工作地与出口地之间传递。工序内的看板信号，可以直接用空工位代替。工序内的看板信号，可以直接用空工位代替。尽量采用尽量采用“浮动工作制浮动工作制”，以消除工序内看板。，以消除工序内看板。多功能班组，是实现多功能班组，是实现“浮动工作制浮动工作制”的前提条件。的前提条件。利用看板，计算开工、完工时间利用看板，计算开工、完工时间原则原则（任何情况下，都要遵循以下游戏规则）（任何情况下，都要遵循以下游戏规则）若是主生产计划，先计算领送计
14、划时间表，后计若是主生产计划，先计算领送计划时间表，后计算开工、完工时间。算开工、完工时间。若是领送计划，直接计算开工、完工时间。若是领送计划，直接计算开工、完工时间。若是开工、完工的指令信息，直接按照该信息进若是开工、完工的指令信息，直接按照该信息进行生产。行生产。若是生产看板（即：即时生产指令），必需立即若是生产看板（即：即时生产指令），必需立即开工生产，并在完成看板规定的数量后，及时停开工生产，并在完成看板规定的数量后，及时停止生产。止生产。重要的是必需遵守重要的是必需遵守“在需要的时候，仅仅在恰当在需要的时候，仅仅在恰当的时间内，生产所需要的量的时间内，生产所需要的量”利用看板，计算开
15、工、完工时间利用看板，计算开工、完工时间按照主计划计算领送计划时间表按照主计划计算领送计划时间表需要的条件需要的条件主生产线的节拍主生产线的节拍当日已经安排的计划量当日已经安排的计划量生产线车位（悬挂小车）总数生产线车位（悬挂小车）总数产品的装配产品的装配BOMBOM（物料清单或组成结构数）（物料清单或组成结构数）物料对应的工位和车位（悬挂车位）物料对应的工位和车位（悬挂车位）生产线的作息时间和计划班次生产线的作息时间和计划班次运送的批量和运送节拍运送的批量和运送节拍利用看板，计算开工、完工时间利用看板，计算开工、完工时间计算方法及公式（仅适用于分段生产）计算方法及公式（仅适用于分段生产）按按
16、照照节节拍拍，计计算算各各产产品品的的上上下下线线时时间间及及投投产产顺顺序序(顺顺序序计计划划)按照按照BOMBOM，计算各零部件的需求总量，计算各零部件的需求总量某零件的日需求总量某零件的日需求总量(某产品的某产品的日计划量日计划量单台定额单台定额)按照运送的批量，确定每次送货的时间间隔按照运送的批量，确定每次送货的时间间隔每次送货的时间间隔配送批量每次送货的时间间隔配送批量节拍节拍按照工位，计算首批送货的时间（首批配送时间）按照工位，计算首批送货的时间（首批配送时间）配送首台上线时间配送首台上线时间+节拍节拍(所在车位号所在车位号1)1)运送节拍运送节拍22按按照照每每批批送送货货的的时
17、时间间间间隔隔，计计算算领领料料或或配配送送时时间间表表（投投料料时间表）时间表）怎样利用看板，计算开工时间怎样利用看板，计算开工时间按照领送时间表，计算开工、完工时间按照领送时间表，计算开工、完工时间必需的参数必需的参数生产准备时间（包含：换模、换刀、换胎、预热等时间）生产准备时间（包含：换模、换刀、换胎、预热等时间）首批配送时间首批配送时间全部任务和首批任务的加工用时，或单件加工周期（节拍）全部任务和首批任务的加工用时，或单件加工周期（节拍）作息时间及计划工作日作息时间及计划工作日计算公式计算公式首批用时批量首批用时批量该零部件的生产节拍该零部件的生产节拍所有用时产量所有用时产量该零部件的
18、生产节拍该零部件的生产节拍+准备时间准备时间开工时间首批配送时间生产准备时间首批任务生产用开工时间首批配送时间生产准备时间首批任务生产用 时中间休息时间（跨休息时间时）时中间休息时间（跨休息时间时）完工时间开工时间完工时间开工时间+生产用时生产用时+休息时间休息时间今天培训的目的今天培训的目的解决问题的关键解决问题的关键要让明白人，去干明白事，要让会干的人，去干要让明白人，去干明白事，要让会干的人，去干正确的事，要让想干事的人，去干事。正确的事，要让想干事的人，去干事。一次就要把事情做对。一次就要把事情做对。培训的主要目的培训的主要目的培养一批明白人，去干明白事。培养一批明白人，去干明白事。培
19、养与新技术发生共鸣的人，一起解决问题。培养与新技术发生共鸣的人，一起解决问题。减少工作的盲目性，提高减少工作的盲目性，提高“一次就要把事情做对一次就要把事情做对”的能力。的能力。不要怨天尤人，做好自己能决定的事情不要怨天尤人，做好自己能决定的事情命运掌握在自己手里，做好自己能把握、能做命运掌握在自己手里，做好自己能把握、能做到的事情。到的事情。树立目标，才能有行动方向树立目标，才能有行动方向先设立一个要达到的目标，然后设法达到它。先设立一个要达到的目标，然后设法达到它。快点快点!目标目标就在眼前就在眼前确定达到目标的方法确定达到目标的方法当你不知道怎么做的时候，什么也不要做统一认识、统一行动统
20、一认识、统一行动不要让理解有偏差，避免出现不和谐音符不要让理解有偏差，避免出现不和谐音符开展达标活动，训练工作意识开展达标活动，训练工作意识人人会做，人人能做，才是解决问题之根本人人会做，人人能做，才是解决问题之根本遇到问题，必须开会协调遇到问题，必须开会协调把一个人的智慧，变成多个人的智慧把一个人的智慧，变成多个人的智慧学会协同工作学会协同工作人多力量大，蚂蚁可撼天人多力量大，蚂蚁可撼天协同可加快进度协同可加快进度团队精神是制胜的法宝团队精神是制胜的法宝不做事后检查和评论家不做事后检查和评论家这种方法要不得！建议的方法及实施方案建议的方法及实施方案设立目标设立目标终极目标终极目标实现精益生产
21、，创企业生产成本最低的车间实现精益生产，创企业生产成本最低的车间第一步目标（第一步目标（6 61212个月）个月）规范理顺，把在制品管理搞好，做到有规律可循规范理顺，把在制品管理搞好，做到有规律可循固定批量，搞好目视化管理，初步实现拉动生产固定批量，搞好目视化管理，初步实现拉动生产做到账物相符，数据准确，流程清晰做到账物相符，数据准确，流程清晰第二步目标（第二步目标（4 48 8个月）个月）巩固第一步的成果，筛选重点管理的项目，除保留与巩固第一步的成果，筛选重点管理的项目，除保留与兄弟车间、外协厂家及供应商的业务凭证外，取消内兄弟车间、外协厂家及供应商的业务凭证外，取消内部单据，实现车间管理信
22、息化。部单据，实现车间管理信息化。做好做好“持续改善持续改善”和和“持续改进持续改进”工作，逐步减少通工作，逐步减少通过计算机管理的项目（取消通过现场管理就能控制的过计算机管理的项目（取消通过现场管理就能控制的项目），简化管理方法，减少批量项目），简化管理方法，减少批量(一半一半)，逐步提高，逐步提高效率，不断降低成本。效率，不断降低成本。建议的方法及实施方案建议的方法及实施方案调整设备布局，使其满足精益生产的管理方法（实现调整设备布局，使其满足精益生产的管理方法（实现垂直布局或垂直布局或U U型布局，浮动工作制）型布局，浮动工作制）第三步目标（长期）第三步目标（长期）巩固第二阶段的成果，逐步
23、实现巩固第二阶段的成果，逐步实现“一物流一物流”或或“最小最小物流物流”，基本实现，基本实现JITJIT作业。作业。在整个公司基本达到第二步目标时，取消与兄弟车间在整个公司基本达到第二步目标时，取消与兄弟车间的单据，仅保留与外协厂家、供应商的交易凭证。的单据，仅保留与外协厂家、供应商的交易凭证。进入进入“持续改善持续改善”的良性循环。的良性循环。强化训练，进行达标强化训练，进行达标“练兵练兵”与与“取胜取胜”是一对孪生兄弟，有制胜的法宝，不是一对孪生兄弟，有制胜的法宝，不能运用自如，胜利只能与你擦肩而过。能运用自如，胜利只能与你擦肩而过。越是简单的方法，就越难推广。越是简单的方法，就越难推广。
24、“练兵练兵”必需持之以恒必需持之以恒建议的方法及实施方案建议的方法及实施方案按部就班的实施，不要急于求成按部就班的实施，不要急于求成从最简单的地方做起，先搞起来（比如：先盘点，让班组从最简单的地方做起，先搞起来（比如：先盘点，让班组长弄对本班组的在制，个人弄对个人的在制，并做好目视长弄对本班组的在制，个人弄对个人的在制，并做好目视化标识）化标识）拓展相关的领域，逐步提高（比如：弄清在制后或同时，拓展相关的领域，逐步提高（比如：弄清在制后或同时，摸清运送批量、生产节拍、生产工时等各种参数，为试行摸清运送批量、生产节拍、生产工时等各种参数，为试行JITJIT准备数据）准备数据）搞就必需按照理论指导
25、，搞的象模象样，避免不明白，搞搞就必需按照理论指导，搞的象模象样，避免不明白，搞的不伦不类，一旦进入良性循环，吃到甜头，大家的积极的不伦不类，一旦进入良性循环，吃到甜头，大家的积极性和自主性就上来了。性和自主性就上来了。一旦设立了目标，就必需要达到一旦设立了目标，就必需要达到不断的更换方案或方法，不断的调整目标，会导致人们失不断的更换方案或方法，不断的调整目标，会导致人们失去信心。只是方法不对，很少有目标不对的。去信心。只是方法不对，很少有目标不对的。实战训练实战训练每日清点在制，填写目视管理标识。每周与库管员每日清点在制，填写目视管理标识。每周与库管员对账一次，确保账物相符。对账一次，确保账
26、物相符。一周内，完成实例后边的两个产品的计算，自己改一周内，完成实例后边的两个产品的计算，自己改变参数，多次练习，熟悉计算方法。变参数，多次练习，熟悉计算方法。一周后，逐步摸索本班组生产零部件的参数，每日一周后，逐步摸索本班组生产零部件的参数，每日按照实际需求，计算所辖的零部件的开工、完工时按照实际需求，计算所辖的零部件的开工、完工时间，模拟运送和准时化生产（有备无患），有条件间，模拟运送和准时化生产（有备无患），有条件时，运作一下看看。时，运作一下看看。三周内达标，第四周投入运行，并取得显著效果。三周内达标，第四周投入运行，并取得显著效果。期望解决的问题和不能解决的问题期望解决的问题和不能解
27、决的问题期望解决的期望解决的基础数据从无到有，从有到标准化，能用来指导基础数据从无到有，从有到标准化，能用来指导JITJIT作业作业在制在制“一目了然一目了然”，摆放井然有序，摆放井然有序账物相符，数据准确账物相符，数据准确显著压缩在制品，准时生产，不积压，不拖延，不超产显著压缩在制品，准时生产，不积压，不拖延，不超产形成一个井然有序的生产环境，养成良好的习惯形成一个井然有序的生产环境，养成良好的习惯让管理简单化，显著提高工作效率让管理简单化，显著提高工作效率本车间不能自身解决的本车间不能自身解决的一物多码的问题一物多码的问题BOMBOM不准确的问题不准确的问题计划变数太大的问题（实现了计划变数太大的问题（实现了JITJIT，任你多变化，只要来，任你多变化，只要来的急，就能及时完成）的急，就能及时完成）