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1、电子商务项目管理项目管理概述 项目范围管理掌握电子商务项目及电子掌握电子商务项目及电子商务项目管理的概念和特商务项目管理的概念和特点；点；熟悉电子商务项目管理过熟悉电子商务项目管理过程组及项目范围管理。程组及项目范围管理。具有使用范围管理相关技具有使用范围管理相关技术和工具对电子商务项目术和工具对电子商务项目进行范围管理的能力。进行范围管理的能力。.培养大家集体主义精神和责任感，遵守培养大家集体主义精神和责任感，遵守职业道德职业道德.团队协作能力、事务管理能力团队协作能力、事务管理能力。主要内容 小结及作业小结及作业6.项目管理过程及过程组项目管理过程及过程组3.电子商务项目管理概述电子商务项
2、目管理概述2.引导案例引导案例1.项目案例项目案例&剖析剖析5.项目范围管理概述项目范围管理概述4.1.引导案例&分析p某系统集成商因公司业务发展过快，项目经理人员缺口较大，因此决定从公司工作3年以上的业务骨干中选拔一批项目经理。张某原是公司的一名技术骨干，编程水平很高，在同事中有一定威信，因此被选中直接担当了某系统集成项目的项目经理。张某很珍惜这个机会，决心无论自己多么辛苦也要把这个项目做好。p随着项目的逐步展开，张某遇到很多困难。他领导的小组有2个新招聘的高校毕业生，技术和经验十分欠缺，一遇到技术难题，就请张某进行技术指导。有时张某干脆亲自动手编码来解决问题，因为教这些新手如何解决问题反而
3、更费时间。由于有些组员是张某之前的老同事，在他们没能按计划完成工作时，张某为了维护同事关系，不好意思当面指出，只好亲自将他们未做完的工作做完或将不合格的地方修改好。该项目的客户方是某政府行政管理部门，客户代表是该部门的主任，和公司老总的关系很好。因此对于客户方提出的各种要求，张某和组内的技术人员基本全盘接受，生怕得罪了客户，进而影响公司老总对自己能力的看法。p张某在项目中遇到的各种问题和困惑，也感觉无处倾诉。项目的进度已经严重滞后，而客户的新需求不断增加，各种问题纷至沓来，张某觉得项目上的各种压力都集中在他一个人身上，而项目组的其他成员没有一个人能帮上忙。问题p 问题问题11请问该公司在项目经
4、理选拔与管理方面的制度是否规范？为什么？p 问题问题22请结合本案例，分析张某在工作中存在的问题。p 问题问题33请结合本案例，你作为项目经理可以向张某提出哪些建议？某系统集成商因公司业务发展过快，项目经理人员缺口较大，因此决定从公司工作3年以上的业务骨干中选拔一批项目经理。张某原是公司的一名技术骨干，编程水平很高，在同事中有一定威信，因此被选中直接担当了某系统集成项目的项目经理。张某很珍惜这个机会，决心无论自己多么辛苦也要把这个项目做好。随着项目的逐步展开，张某遇到很多困难。他领导的小组有2个新招聘的高校毕业生，技术和经验十分欠缺，一遇到技术难题，就请张某进行技术指导。有时张某干脆亲自动手编
5、码来解决问题，因为教这些新手如何解决问题反而更费时间。由于有些组员是张某之前的老同事，在他们没能按计划完成工作时，张某为了维护同事关系，不好意思当面指出，只好亲自将他们未做完的工作做完或将不合格的地方修改好。该项目的客户方是某政府行政管理部门，客户代表是该部门的主任，和公司老总的关系很好。因此对于客户方提出的各种要求，张某和组内的技术人员基本全盘接受，生怕得罪了客户，进而影响公司老总对自己能力的看法。张某在项目中遇到的各种问题和困惑，也感觉无处倾诉。项目的进度已经严重滞后，而客户的新需求不断增加，各种问题纷至沓来，张某觉得项目上的各种压力都集中在他一个人身上，而项目组的其他成员没有一个人能帮上
6、忙。问题问题1请问该公司在项目经理选拔与管理方面的制度是否规范？为什么？问题问题2请结合本案例，分析张某在工作中存在的问题。问题问题3请结合本案例，你作为项目经理可以向张某提出哪些建议？作答正常使用主观题需2.0以上版本雨课堂主观题0.5分问题分析p问题1请问该公司在项目经理选拔与管理方面的制度是否规范？为什么？（1）公司仅从技术能力方面考察和选拔项目经理，而较少考虑其管理方面的经验、能力。（2）公司对项目经理缺乏必要的管理知识与技能方面的培训。（3）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督。（4）公司和项目经理之间缺乏完善的沟通渠道。p问题2结合本案例，分析张某子在工作中存在的问题？（1）项目管理
7、经验不足，未能完成从技术骨干到项目经理的角色转变（2）计划不周、分工不明、责权不清。（3）缺乏团队领导经验，事必躬亲的做法不正确。（4）缺乏良好的沟通能力和沟通技巧。（5）没有控制好项目范围，导致需求蔓延。（6）缺乏团队合作精神，没有做好团队建设工作，不能充分发挥团队整体能力。p问题3请结合本案例，你作为项目经理可以向张某提出哪些建议？（1）在客户和管理层等项目干系人之间建立良好的沟通。（2）根据项目计划，进行良好的项目分工，明确工作要求，发挥团队的集体力量。（3）对客户提出的新需求，按变更管理的流程管理。（4）对项目组成员，按岗位要求提供相应培训。（5）对已完成工作和剩余工作进行评估，重新进
8、行资源平衡，如有问题，应及时进行协调。2.电子商务项目管理概述p首先弄清楚2个问题：Description of the contentsDescription of the contents第一，什么是项目？什么是电子商务项目？第二，为什么要进行项目管理？第一，什么是项目？什么是电子商务项目？p项目（Project）是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。临时性都有一个明确的开始和结束时间，是一次性的。独特性要提供某一独特产品、服务或成果；没有完全一样的项目。渐进明细成果性目标是逐步完成的；项目过程中一定会有修改，产生相应的变更。p项目就是日常运营吗？p日常运营：指日常
9、业务，是一个组织内重复发生或经常性的事务，通常由组织的一个业务部门负责。项目？目？日常运日常运营？n n上课 n n野餐活动n n集体婚礼n n社区安保n n开发操作系统n n每天的卫生保洁 n n神州飞船计划请你举个项目的例子？p项目和日常运营的区别：p电子商务项目电子商务项目是通过电子商务模式为主导开展起来的项目。p电子商务项目也指用电子手段来装备一切商务活动过程的种种努力。p电子商务项目通常作为实现电子商务企业组织战略计划的手段，是典型的一类项目，其具备一般项目的共同特征。为电子商务网站开发一项新功能。设计电子商务移动端APP。为电子商务系统开发或购买一套新的信息系统。设计开发一套购物小
10、程序系统。增加一个新的购物功能或服务。请你举个电子商务项目的例子？第二，为什么要进行项目管理？p一个成功的电子商务项目离不开有效的项目管理，项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。鲁布革经验 1神州8号项目 2“小汤山速度”6家企业4000余工人携500台装备6天建成 3杭州地铁湘湖站“11.15”基坑坍塌事故（2008.11.15）21人死亡 43.项目管理过程及过程组p在电子商务项目管理过程中项目团队还必须做到以下几点。p明确客户的需求。p在管理项目时，选用达到项目目标的合适的过程。p平衡范围、进度、成本、
11、质量和风险等方面的不同要求，生产出高质量的产品。p调整产品规格、计划和管理体系，以满足不同项目干系人的需求，并管理他们的期望。1.1.项目项目整体整体管理管理 2.2.项目项目范围范围管理管理3.3.项目项目进度进度管理管理4.4.项目项目成本成本管理管理5.5.项目项目质量质量管理管理6.6.项目项目人力资源人力资源管理管理7.7.项目项目沟通沟通管理管理8.8.项目项目采购采购管理管理9.9.项目项目风险风险管理管理10.10.项目项目干系人干系人管理管理十个项目管理知识领域十个项目管理知识领域1p一般说来，要把一个项目管好，至少需要4类过程。p4类过程，依时间的先后，协同开展以完成一个项
12、目，因而项目管理是一项整体活动。项目管理过程2p舍瓦特（Shewart）提出了一种关于项目管理过程交互的根本概念，并由戴明（Deming）对其进行了修订，这就是著名的PDCA循环（Plan-Do-Check-Act Cycle）。这个循环由其产生的结果构成，即其每一部分的结果又是其他部分的输入。项目管理过程组3定义并批准批准项目或阶段。(1)启动过程组定义和细化目目标,规划最佳的技技术方案方案和管理管理计划划,以实现项目或阶段所承担的目标和范围。(2)计划编制过程组整合整合人员和其他资源,在项目的生命期或某个阶段执行行项目管理计划划,并得到输出与成果。(3)执行过程组要求定期测量和监控控进展展
13、、识别实际绩效与项目管理计划的偏差偏差、必要时采取纠正正措施或管理变更以确保项目或阶段目标达成。(4)监控过程组正式接受接受产品、服务或工作成果,有序地结束束项目或阶段(5)收尾过程组彼此之间保持清楚的界线？图 项目管理5大过程组项目管理五大过程组和十大知识领域表47个管理过程与5个过程组以及10个项目管理的知识领域的映射关系图 项目范围管理项目范围管理引入案例：巨人大厦的失败p1991年，史玉柱成立巨人公司；1992年，巨人总部从深圳迁往珠海；1994年，巨人大厦动工，计划3年完工；1996年，巨人大厦资金告急；1997年年初，由于资金链条的断裂，只建至地面三层的巨人大厦停工。建设过程中，巨
14、人大厦的设计方案一变再变，从最初18层的公司自用办公楼，到38层，后改成48层，继而58层、64层，最后定为72层，要建全国最高的楼宇。p1994年2月破土动工，该项目选址恰好在三条地震断裂带交叉点上，在设计为38层时不需要打钢桩，只需20米深水泥桩就可支撑住大厦，工程预算为造价2.2亿人民币。而改为72层时，选址的地质条件决定了必须打65米深的钢桩，穿过地震断裂带坐在岩层上，共打了68根钢桩，最短的打了68米，最长的打了82米。整个工程造价便飙升至12亿人民币，工期拖长，使这一珠海市的“标志性建筑”成为“标志性遗憾”。p1996年，已投入3亿多元的巨人大厦资金告急。1997年初，巨人大厦未能
15、按期完工，史玉柱多方筹资未果，购楼花者又因巨人大厦不能按时交房而要求退款，巨人集团的财务危机在媒体“地毯式”轰炸下爆发，其超过3亿元的应收款也因此无法收回。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。p1998年元月，巨人集团负债2.5亿元。珠海市法院在1月28日查封了“巨人”的资产。p问题1p你认为巨人大厦项目失败的原因主要是什么？p问题2p你从巨人大厦的失败中得到哪些启示？1991年，史玉柱成立巨人公司；1992年，巨人总部从深圳迁往珠海；1994年，巨人大厦动工，计划3年完工；1996年，巨人大厦资金告急；1997年年初，由于资金链条的断裂，只建至地面三层的巨人大厦停工。建设过程中，巨人大厦的设
16、计方案一变再变，从最初18层的公司自用办公楼，到38层，后改成48层，继而58层、64层，最后定为72层，要建全国最高的楼宇。1994年2月破土动工，该项目选址恰好在三条地震断裂带交叉点上，在设计为38层时不需要打钢桩，只需20米深水泥桩就可支撑住大厦，工程预算为造价2.2亿人民币。而改为72层时，选址的地质条件决定了必须打65米深的钢桩，穿过地震断裂带坐在岩层上，共打了68根钢桩，最短的打了68米，最长的打了82米。整个工程造价便飙升至12亿人民币，工期拖长，使这一珠海市的“标志性建筑”成为“标志性遗憾”。1996年，已投入3亿多元的巨人大厦资金告急。1997年初，巨人大厦未能按期完工，史玉
17、柱多方筹资未果，购楼花者又因巨人大厦不能按时交房而要求退款，巨人集团的财务危机在媒体“地毯式”轰炸下爆发，其超过3亿元的应收款也因此无法收回。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。1998年元月，巨人集团负债2.5亿元。珠海市法院在1月28日查封了“巨人”的资产。问题1你认为巨人大厦项目失败的原因主要是什么？问题2你从巨人大厦的失败中得到哪些启示？作答正常使用主观题需2.0以上版本雨课堂主观题0.5分4.范围管理概述p项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，已成功完成项目的各个过程。p关键字：做且只做。p一旦（多管闲事了）跨过了“做且只做”这几个字，那么就会出现范围蔓延和镀金的现象。范范
18、围蔓延蔓延：未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）。镀金金：项目团队超出范围定义，主动增加额外的工作而得不到任何经济补偿的行为。是当项目接受了太多小的变化之后所出现的情况。当所有这些小的变化结合在一起，项目小组才意识到需要做的额外工作太多，以至于要超出预算，延误工期。编制范围管理计划为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。收集需求为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。范围定义制定项目和产品详细描述的过程。创建工作分解结构将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。项目范围确认正式验收已完成的项目可
19、交付成果的过程。项目范围控制监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。范围管理范围管理6 6个过程个过程 编制范围管理计划编制范围管理计划p范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制订、监督、控制和确认项目范围。收集需求收集需求（Collect Requirement)是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程，其作用是为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。产品范围 Product Scope，是指项目产品应具有的功能功能。项目范围 Project Scope，是指为完成项目产品而必须做的工作工作。范围定义范围定义（Define Scope)是制定
20、项目和产品详细描述的过程，其主要作用是明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确产品、服务或成果的边界。创建创建WBSWBS(Work Breakdown Structure,工作分解结构）的定义：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS的通常表现形式为表格或树形。p树形和表格WBS结构p课堂练习：项目项目：请朋友回家吃：请朋友回家吃“工作餐工作餐”，你需要做以下事情，你需要做以下事情拌凉菜拌凉菜 5 5分钟分钟红烧鱼红烧鱼 3030分钟分钟炒青菜炒青菜 1010分钟分钟 鸡蛋汤鸡蛋汤 1
21、515分钟分钟米饭米饭 2020分钟分钟请根据上述工作餐项目创建请根据上述工作餐项目创建WBSWBS 项目范围确认项目范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。项目范围控制项目范围控制指在项目的实施过程中，项目的范围难免会因为很多因素，需要或者至少为项目利益相关人提出变更，如何控制项目的范围变更，这需要与项目的时间控制、成本控制及质量控制结合起来管理。5.案例分析：柳工错在哪里？pM公司是一家致力于为电子政务市场提供应用系统开发的软件公司，最近接到一个开发一套向公众开放的政务信息发布与查询系统的项目。由于电子政务项目有一定的保密性要求，该系统涉及到两个互不相通的子网：
22、政务内网和政务外网。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠的，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息经过审批后可以进入系统。p柳工柳工是该项目的项目经理，在了解到系统要求后认为保密性是系统的难点，需要进行技术攻关。为了顺利的完成该项目，柳工找到了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在系统完成开发，进入试运行前，项目发包方认为虽然系统完全满足了保密性的要求，但系统使用界面操作复杂，要求以增加向导的方式来简化操作，必须在交付前在系统中增加操作向导的功能。对于增加“操作向导”的问题，柳工安排程序员小陈向项目发包方口头了
23、解“操作向导”的需求后，直接进行开发。但在操作向导功能交付后，项目发包方根据公众用户反馈的结果认为操作向导仍没有满足需求。最终又重写了大部分代码才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，成本和工期都超出了原计划40%以上。M公司是一家致力于为电子政务市场提供应用系统开发的软件公司，最近接到一个开发一套向公众开放的政务信息发布与查询系统的项目。由于电子政务项目有一定的保密性要求，该系统涉及到两个互不相通的子网：政务内网和政务外网。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠的，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息经过
24、审批后可以进入系统。柳工是该项目的项目经理，在了解到系统要求后认为保密性是系统的难点，需要进行技术攻关。为了顺利的完成该项目，柳工找到了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在系统完成开发，进入试运行前，项目发包方认为虽然系统完全满足了保密性的要求，但系统使用界面操作复杂，要求以增加向导的方式来简化操作，必须在交付前在系统中增加操作向导的功能。对于增加“操作向导”的问题，柳工安排程序员小陈向项目发包方口头了解“操作向导”的需求后，直接进行开发。但在操作向导功能交付后，项目发包方根据公众用户反馈的结果认为操作向导仍没有满足需求。最终又重写了大部分代码才通过验收。由于系统
25、的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，成本和工期都超出了原计划40%以上。问题柳工到底错在哪里？柳工到底错在哪里？作答正常使用主观题需2.0以上版本雨课堂主观题1分p分组讨论时间p 柳工到底错在哪里？导致项目成本和工期都超出了原计划40%以上。案例剖析p在案例中，当项目发包方提出异议，要求增加操作向导的功能时，柳工直接委派了一名程序员去了解需求并进行开发。在这个过程中，没有进行变更控制的工作，没有对范围变更请求进行评估与控制，这种做法是不可取的。缺少正式的变更控制将造成项目时间和成本的超出、变更后的范围模糊等问题。案例中，程序员直接了解到的需求很难得到正式的确认，这也就是再次变更的原因之一。p（1）没有清晰地了解到产品的范围，导致项目后期需求的蔓延。p（2）没有进行变更控制，以至于变更的结果不理想，导致反复的变更。小结项目管理及知识领域项目管理过程组项目范围管理作业p完成课后习题p名词解释题（1）（4）p选择题 （1）（6）Thanks Thanks Thanks Thanks！