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1、第六章第六章 组织结构设计组织结构设计【开篇案例】【开篇案例】CMP CMP出版公司组织结构的演变出版公司组织结构的演变 Gerry,Lilo Leeds,Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营一对夫妇，经营CMPCMP出版公司。出版公司。1971 1971年建立了该公司，所设立的组织结年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。到运作得非常好。到19871987年，公司出版的年，公司出版的1010种种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯
2、技术、先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。了充分的机会。19871987年情况发生的变化：想约见戈里年情况发生的变化：想约见戈里的人早上的人早上8:008:00就要在办公室外等候。员工就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。快速反应的决策常常被耽误。当初设计的组织结构，对这个成长中的当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。公司已经不适应了。认识这一问题后，他们立即对公司组织认识这一问题后，他们立即对公司组织进行
3、了重组：进行了重组：1.1.将公司分解为可管理的单位将公司分解为可管理的单位分部。每分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。个分部配备一名经理，授予足够的权利。2.2.设立出版委员会负责监管这些分部。他设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。分部经理向委员会汇报工作，委员会负责分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。确保各分部按公司的总战略运作。组织结构变革的效果：共出版了组织结构变革的效果：共出版了1414种刊物，种刊物，年销售额达到近年销售额达到近2 2亿美元，公司收益按公司设亿美元，公司收
4、益按公司设定的定的30%30%的年增长率目标不断增加。的年增长率目标不断增加。CMPCMP出版公司的例子说明了出版公司的例子说明了:在组织演进过在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。程中选择合适的结构是至关重要的。【讨论题讨论题】什么是组织结构？列举你所知道的组织结什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。构的形式。组织设计的依据是什么？组织设计的依据是什么？哪些因素影响着组织结构的设计？哪些因素影响着组织结构的设计？第一节第一节 组织设计的原则组织设计的原则（1 1）专业化分工的原则。专业化分工的原则。泰罗认为，分工程度越高，工作效率越高。劳泰罗认为，分工程度越高，工作效率越高。劳
5、动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。挥和利用。（2 2）因事设职与因人设职相结合的原则。）因事设职与因人设职相结合的原则。使使“事事有人做事事有人做”,”,而非而非“人人有事做人人有事做”。保证。保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。（3 3）权责对等的原则）权责对等的原则（4 4）命令统一原则）命令统一原则（5 5）权利制衡原则）权利制衡原则第二节第二节 组织发展大型化趋势的原组织发展大型化趋势的原因因1、管理报酬递增率：、管理报酬递增率：现代管理技术运作的有效性一般与组织规现代管理技术
6、运作的有效性一般与组织规模呈正相关关系。模呈正相关关系。2、规模经济原理。、规模经济原理。（制约边界：内部管理费用（制约边界：内部管理费用市场交易费用）市场交易费用）3、组织学中的、组织学中的“帕金森现象帕金森现象”。第三节第三节 几种基本的组织结构模式几种基本的组织结构模式（一）直线制（一）直线制厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长 特点特点:企企业业的的一一切切管管理理工工作作均均由由企企业业的的厂厂长长(公公司司经理经理)直接指挥和管理直接指挥和管理,不设专门的职能机构不设专门的职能机构o 优点优点:管管理理机机构构简简单单;管管理理费
7、费用用低低;命命令令统统一一;决决策策迅速迅速;责权明确责权明确o 缺陷缺陷:对领导素质要求高对领导素质要求高（二）职能制（二）职能制厂厂 长长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长o特特点点:采采用用专专业业分分工工的的管管理理者者代代替替直直线线制制的的全全能能管管理理者者;在在组组织织内内部部设设立立职职能能部部门门,各各职职能能机机构构在在自自己己的的业业务务范范围围内内有有权权向向下下级级下下达达命命令令和和指指示示;各各级级负负责责人人除除服服从从上
8、上级级行行政政领领导导的的指指挥挥外外,还还要要服服从从上上级级职能部门在其专业领域的指挥职能部门在其专业领域的指挥o优点优点:分工细分工细;弥补行政领导的不足弥补行政领导的不足o缺陷缺陷:多头领导多头领导,削弱统一指挥削弱统一指挥（三）直线职能制（三）直线职能制厂厂 长长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长o特特点点:以以直直线线制制为为基基础础,在在各各级级行行政政领领导导下下,设设置置相相应应的的职职能能部部门门。只只有有直直线线人人员员才才具具有有对对
9、下下级级指指挥挥和和命命令令的的权权力力,而参谋角色是建议、思考和协助。而参谋角色是建议、思考和协助。o优优点点:既既保保证证了了集集中中统统一一指指挥挥,又又发发挥挥各各种专家业务管理的作用。种专家业务管理的作用。o缺陷缺陷:直线与参谋间的矛盾直线与参谋间的矛盾（四）矩阵制（四）矩阵制职能部职能部门门(1)职能部职能部门门(2)职能部职能部门门(3)职能部职能部门门(4)A项目小组项目小组B项目小组项目小组C项目小组项目小组总经理总经理o特点特点:在在直直线线职职能能制制垂垂直直形形态态组组织织系系统统的的基基础上础上,再加上一种横向的协作系统再加上一种横向的协作系统.o优点优点:灵活性灵活
10、性;弹性弹性;加强协作加强协作;富于创造性富于创造性o缺陷缺陷:项目主管与部门主管的本位矛盾。项目主管与部门主管的本位矛盾。（五）事业部制（五）事业部制(斯隆模型斯隆模型;联邦分权化联邦分权化)总经理总经理人事处人事处计划处计划处供应处供应处设备处设备处财务处财务处研究开发部研究开发部电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业微型电池事业部经理部经理汽车用电池事业汽车用电池事业部经理部经理销售科销售科财务科财务科电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售科销售科干电池厂干电池厂手电筒厂手电筒厂工业用电池厂工业用电池厂生产计划科生产计划科微型电池厂微型电池厂微型电池研微型电池研究室究室销售服务部销售服务部o特特
11、点点:每每一一个个事事业业部部都都是是在在总总公公司司战战略略方方针针指指导导下下的的一一个个实实行行分分权权管管理理的的独独立立核核算、自负盈亏的利润中心。算、自负盈亏的利润中心。o优优点点:市市场场反反应应快快;经经营营灵灵活活;下下属属积积极极性性高。高。o缺缺点点：各各事事业业部部有有完完备备的的职职能能部部门门，机机构构重重复复，管管理理人人员员增增多多，管管理理成成本本增增高高。相相互互间间支支持持与与协协调调困困难难，易易出出现现各各自自为为政政、影响组织长远目标实现的部门主义倾向。影响组织长远目标实现的部门主义倾向。事业部的划分方法事业部的划分方法A.A.按产品结构划分按产品结
12、构划分CEO公司经理公司经理洗洗衣衣机机事事业业部部照明事业部照明事业部电电视视事事业业部部产产品品事事业业部部职能职能B.B.按地域结构划分按地域结构划分 CEO CEO公司经理公司经理北部地区北部地区中部地区中部地区南部地区南部地区地地域域事事业业部部职能职能C.C.按市场结构划分按市场结构划分 CEO CEO CEO CEO公司经理公司经理公司经理公司经理大大大大 企企企企 业业业业客户客户客户客户小小小小企企企企业业业业客客客客户户户户个个个个人人人人客客客客户户户户市市市市场场场场事事事事业部业部业部业部职能职能职能职能第四节第四节 组织变革组织变革第一节第一节 组织变革的动因组织变
13、革的动因 是对组织效率和效能的追求！是对组织效率和效能的追求！一个组织需要变革的一些征兆：一个组织需要变革的一些征兆：1 1、决策过于缓慢、决策过于缓慢.（过分集权）（过分集权）2 2、组织各平行部门沟通不良，人事纠纷严重。、组织各平行部门沟通不良，人事纠纷严重。3 3、基层士气低落，员工不满情绪增加。、基层士气低落，员工不满情绪增加。4 4、对基层工作控制困难。（过分分权）、对基层工作控制困难。（过分分权）5 5、组织绩效持续下降。、组织绩效持续下降。6 6、常感主管人才缺乏。、常感主管人才缺乏。（过分集权）（过分集权）第二节第二节 组织变革的类型和方式组织变革的类型和方式 战略战略产品产品
14、技术技术结构结构文化文化/人人一、变革类型一、变革类型二、变革方式二、变革方式1.1.改良式改良式 即在原有的框架内做些小改革，如权限、编制、即在原有的框架内做些小改革，如权限、编制、人员等。这是企业中经常采用的一种方式，它的人员等。这是企业中经常采用的一种方式，它的优点是阻力较小，属权宜性措施。优点是阻力较小，属权宜性措施。2.2.爆破式爆破式 即采取革命性措施，打破原状而断然采取新的即采取革命性措施，打破原状而断然采取新的办法。这种变革方式往往涉及企业组织重大的以办法。这种变革方式往往涉及企业组织重大的以至根本性的变更。至根本性的变更。如组织模式重组；系统再造。如组织模式重组；系统再造。第
15、三节第三节 组织变革阻力源分析组织变革阻力源分析1 1、源于个体的阻力：、源于个体的阻力：1 1）对不确定未来的不安全感和恐惧感。对不确定未来的不安全感和恐惧感。2 2）变革威胁到个人的既得利益或地位。变革威胁到个人的既得利益或地位。3 3）变革与个人的习惯、价值观发生冲突。变革与个人的习惯、价值观发生冲突。4 4）对原事物的习惯认同。对原事物的习惯认同。2 2、源于组织的阻力：、源于组织的阻力：1 1）经济能力或组织资源的限制）经济能力或组织资源的限制.2 2）部门权力的失衡。）部门权力的失衡。3 3）受已签协议的约束。）受已签协议的约束。克服变革阻力的方法克服变革阻力的方法方法方法应用时机
16、应用时机沟通与教育沟通与教育变革是技术性的变革是技术性的使用者需要准确的信息和分析来理解变革使用者需要准确的信息和分析来理解变革参与参与使用者主动参与使用者主动参与设计需要其他方面的信息设计需要其他方面的信息使用者要有抵制的权利使用者要有抵制的权利谈判谈判团队有实施的权利团队有实施的权利团队可能在变革中受到损失团队可能在变革中受到损失强迫强迫存在危机存在危机提出者确实具有权利提出者确实具有权利其他实施技术都失败了其他实施技术都失败了高层经理支持高层经理支持变革涉及到多个部门或者资源的再分配变革涉及到多个部门或者资源的再分配使用者怀疑变革的可能性使用者怀疑变革的可能性1.组织变革的动力、阻力有哪
17、些？组织变革的动力、阻力有哪些？2 2、总结、总结5 5种基本组织结构模式的优缺点。种基本组织结构模式的优缺点。并画出工学院组织结构图：并画出工学院组织结构图：（1 1）标出管理层次和指挥链）标出管理层次和指挥链（2 2）分析其长、短处，最好提出你的建）分析其长、短处，最好提出你的建议图。议图。【练习与思考练习与思考】【案例应用案例应用】巴恩斯医院巴恩斯医院 事情发生在事情发生在1010月的某一天，地月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。点在圣路易斯的巴恩斯医院。戴戴安安娜娜给给院院长长戴戴维维斯斯打打来来电电话话，要要求求和和他他见见面面。从从戴戴安安娜娜急急促促的的声声音音中中，院院长长
18、感感觉觉到到发发生生了了什什么么事事情情。他他要要戴戴安安娜娜马马上上到到他他的的办办公公室室来来。大大约约5 5分分钟钟后后，戴戴安安娜娜来来到到了了他他的的办公室，递给他一封辞职信。办公室，递给他一封辞职信。“院院长长先先生生，我我再再也也干干不不下下去去了了”，戴戴安安娜娜开开始始陈陈述述，“我我在在产产科科当当护护士士长长已已经经四四个个月月了了，我我简简直直没没法法干干，我我有有两两个个上上司司，每每个个人人都都有有不不同同的的要要求求，都都要要求求优优先先处处理理。让让我我举举个个例例子子吧吧，这这是是一一件件平平常常的的事事，但但这这样样的的事每天都在发生。事每天都在发生。昨昨天
19、天早早晨晨7:457:45分分，我我来来到到办办公公室室，发发现现桌桌上上有有主主任任护护士士杰杰克克逊逊的的一一张张纸纸条条，她她告告诉诉我我，上上午午10:0010:00需需要要一一份份床床位位利利用用情情况况的的报报告告，以以便便下下午午向向董董事事会会汇汇报报时时使使用用。这这份份报告至少需一个半小时才能写出来。报告至少需一个半小时才能写出来。3030分分钟钟后后，基基层层护护士士监监督督员员乔乔伊伊斯斯，我我的的直直接接主主管管，走走进进来来问问我我为为什什么么有有两两位位护护士士不不在班上。在班上。我我告告诉诉她她，外外科科主主任任雷雷诺诺兹兹医医生生要要走走了了她她们们，说说外外
20、科科急急症症手手术术正正缺缺人人手手借借用用一一下下。我我不不同同意意，但但雷雷诺诺兹兹医医生生说说只只能能这这样样办办。您您猜猜，乔乔伊伊斯斯说说什什么么？立立即即让让这这些些护护士士回回产产科科部部！一一小小时时后后我我回回来来检检查查你你是是否否把把事事情情办办好好了了 。院院长长，类类似似的的事事情情每每天天发发生生好好多多次次。医医院院只能这样运作吗？只能这样运作吗？”【讨论讨论】1.1.这这家家医医院院的的正正式式指指挥挥链链是是怎怎样样的？有人越权行事了吗？的？有人越权行事了吗？2.2.如如果果你你是是戴戴安安娜娜你你将将如如何何处处理理这些冲突的要求呢这些冲突的要求呢?3.3.
21、戴戴维维斯斯院院长长能能做做些些什什么么以以改改变变目前的现状呢目前的现状呢?第一节第一节 人力资源管理的内涵人力资源管理的内涵 人力资源管理是指企业人力资源管理是指企业内一切为达成组织目标而内一切为达成组织目标而激励组织成员的有关活动。激励组织成员的有关活动。具体可简化为具体可简化为8 8个字：个字：选人；用人；育人；留人。选人；用人；育人；留人。人力资源管理的组成人力资源管理的组成第二节第二节 人力资源管理的基本原人力资源管理的基本原则则1、目标设置、评价要科学。、目标设置、评价要科学。2、经济性原则（如、经济性原则（如ABC法则；最优边法则；最优边际产出原则；激励有界原则等）际产出原则；
22、激励有界原则等）3、对帕金森现象的防范：、对帕金森现象的防范：“高薪精干高薪精干”之招人理念。之招人理念。“人尽其用人尽其用”之用人政策。之用人政策。“主管能力决定绩效主管能力决定绩效”之聘任原则。之聘任原则。第三节第三节 人力资源的获得与配置人力资源的获得与配置人力资源人力资源计划计划退休退休成长成长任命任命工作分析工作分析职位说职位说明书明书职务规范职务规范选择雇用选择雇用来源来源广告广告猎头公司猎头公司互联网互联网选择候选择候选人选人申请申请面试面试测试测试欢迎新欢迎新员工员工员工的贡献员工的贡献能力能力教育教育创造性创造性责任责任经验经验公司激励公司激励报酬和福利报酬和福利有意义的工作
23、有意义的工作发展发展培训培训挑战挑战匹配模型匹配模型互相匹配互相匹配一、招聘一、招聘渠道渠道熟人推荐熟人推荐广告招聘广告招聘校园招聘校园招聘职业中介招聘职业中介招聘猎头公司招聘猎头公司招聘网上招聘网上招聘招聘方式招聘方式校园招聘校园招聘内部招聘内部招聘外部招聘外部招聘 二、选择与录用二、选择与录用忠诚度（品行）忠诚度（品行）团队精神（对士气的影响）团队精神（对士气的影响）工作和申请人特点的工作和申请人特点的“匹配度匹配度”（能力）（能力）责任心、进取心（意愿）责任心、进取心（意愿）标准标准方法方法 申请表申请表 面试面试 笔试笔试 评价中心评价中心 附：结构化面试的几个关键问题附：结构化面试的
24、几个关键问题应聘者姓名：应聘者姓名：应聘职位：应聘职位：应聘时间：应聘时间：1、你能简单的介绍一下自己的情况吗？（、你能简单的介绍一下自己的情况吗？（过渡问过渡问题，可以考察表述能力）题，可以考察表述能力）对回答的评价：差对回答的评价：差 可以可以 很好很好 评语：评语：2、你选择一份工作最看重的因素是什么？为什么、你选择一份工作最看重的因素是什么？为什么？（？（考察动机考察动机）对回答的评价：差对回答的评价：差 可以可以 很好很好 评语：评语：3 3、你你觉觉得得自自己己从从事事目目前前应应聘聘的的这这份份工工作作的的优优势势是是什么？（什么？（考察动机考察动机）对回答的评价：差对回答的评价
25、：差 可以可以 很好很好 评语：评语：4 4、你你是是如如何何给给自自己己定定位位的的？也也就就是是你你给给自自己己确确定定的个人发展思路是什么？（的个人发展思路是什么？（考察动机考察动机）对回答的评价：差对回答的评价：差 可以可以 很好很好 评语：评语：5 5、假假如如客客户户提提出出了了一一个个很很尖尖锐锐的的技技术术问问题题，你你不不懂懂，你你会会如如何何处处理理？在在你你原原来来的的工工作作中中，最最终终客客户户提提出出的的技技术术问问题题你你们们是是如如何何解解决决？（考考察察应变能力和学习能力）应变能力和学习能力）对回答的评价：差对回答的评价：差 可以可以 很好很好 评语：评语：6
26、、我为什么要雇用你？、我为什么要雇用你？回答对策：直接的问题需要直截了当的回答。这个回答对策：直接的问题需要直截了当的回答。这个问题会使你向他们提供证据以证实你的价值。问题会使你向他们提供证据以证实你的价值。回答样板：回答样板：“我是个经验丰富的经理，从组织项目我是个经验丰富的经理，从组织项目的实施到鼓励员工合作，我得心应手。我还擅长的实施到鼓励员工合作，我得心应手。我还擅长帮助公司顺利实现技术改造和员工培训。我们的帮助公司顺利实现技术改造和员工培训。我们的销售额在过去两年平均增加了。销售额在过去两年平均增加了。”评语：在回答中，以实例提供有力的证据，直接而评语：在回答中，以实例提供有力的证据
27、，直接而自信地推销自己。自信地推销自己。7 7、你有哪些优点？、你有哪些优点？回答对策：你应当首先强调你已具有的技能。雇回答对策：你应当首先强调你已具有的技能。雇用你的决定在很大程度上取决于这些技能。回用你的决定在很大程度上取决于这些技能。回答时一定要简单扼要。答时一定要简单扼要。回答样板：回答样板：“我具有朝着目标努力工作的能力。我具有朝着目标努力工作的能力。一旦我下定决心做某事，就要把它做好。我的一旦我下定决心做某事，就要把它做好。我的志愿是成为一个出色的公关经理。为了实现这志愿是成为一个出色的公关经理。为了实现这个目标，我目前正在修读有关课程。个目标，我目前正在修读有关课程。”评语：评语
28、：“学习能力、适应能力强学习能力、适应能力强”、“人际关系人际关系好好”等都是可提出的优点，但尽可能要提供与等都是可提出的优点，但尽可能要提供与工作相关的证据，这会使你与众不同。工作相关的证据，这会使你与众不同。8 8、你想得到的薪水是多少？、你想得到的薪水是多少？回答对策：在商谈薪酬之前，你应调查了解自己所回答对策：在商谈薪酬之前，你应调查了解自己所从事工作的合理价值。商谈时降低原来的开价轻从事工作的合理价值。商谈时降低原来的开价轻而易举，但一旦开出低价后想再提上去就很难。而易举，但一旦开出低价后想再提上去就很难。回答样板：回答样板：“我对工资没有硬性要求。我相信贵公我对工资没有硬性要求。我
29、相信贵公司在处理我的问题上会友善合理。我注重的是找司在处理我的问题上会友善合理。我注重的是找对工作机会，只要条件公平，我不会计较太多。对工作机会，只要条件公平，我不会计较太多。”评语：即使拒绝对方，也要为协商留有余地。如果评语：即使拒绝对方，也要为协商留有余地。如果雇主需要你，他会乐于满足你的要求。雇主需要你，他会乐于满足你的要求。第四节第四节 人力资源开发人力资源开发一、一、培训方式培训方式1、在职培训、在职培训 非管理性轮岗；非管理性轮岗；担任临时职务（彼得原理）担任临时职务（彼得原理）2、其它培训方法。、其它培训方法。导向培训；导向培训；教室培训；教室培训；参与组织重要会议等。参与组织重
30、要会议等。二、业绩评估二、业绩评估业绩评估的方法业绩评估的方法 360360度反馈法度反馈法(近近年常用年常用)印象评判法印象评判法图解与图表评价图解与图表评价法法强制分布法强制分布法相对比较评判法相对比较评判法目标管理法目标管理法关键事件法关键事件法行为锚定法行为锚定法基准考核法基准考核法综合考核法综合考核法第五节第五节 职业生涯发展职业生涯发展（一）定义（一）定义 职业生涯发展：组织在发展过程中要根职业生涯发展：组织在发展过程中要根据内外环境变化的要求对员工进行动态据内外环境变化的要求对员工进行动态调整，以使每个员工的能力和志趣都能调整，以使每个员工的能力和志趣都能与组织的需求相吻合。与组
31、织的需求相吻合。着眼于职业发展，将促使管理当局对着眼于职业发展，将促使管理当局对人力资源采取一种长远的眼光，还能提人力资源采取一种长远的眼光，还能提高组织吸收和保留高素质人才的能力高组织吸收和保留高素质人才的能力（二）职业生涯的发展阶段（二）职业生涯的发展阶段25355070探索期探索期建立期建立期职业中期职业中期职业后期职业后期衰退期衰退期高高低低绩绩 效效 水水 平平大致年龄（岁）大致年龄（岁）令人愉快令人愉快公司元老公司元老减少流动减少流动安心工作安心工作舒心舒心更大发展更大发展变换工作变换工作继续深造继续深造探索期探索期预期预期引导引导建立期建立期学习学习培训指导，培训指导，更新知识更
32、新知识中中 期期困境困境提醒少失提醒少失误，准备误，准备衰退期衰退期放松放松做思想工作，做思想工作，处理矛盾处理矛盾后期后期稳定稳定调整，开调整，开发才能发才能失落失落职业生涯成功要领职业生涯成功要领v慎重选择第一项职务慎重选择第一项职务v做好工作做好工作v展现正确的形象展现正确的形象v了解权力结构了解权力结构v获得对组织资源的控制获得对组织资源的控制v适时表现自我适时表现自我v找个导师找个导师v要善于同上级处好关系要善于同上级处好关系v保持一定的流动性保持一定的流动性v考虑横向发展考虑横向发展【思考题思考题】1 1、如何维护企业因人才流动和人力资本的、如何维护企业因人才流动和人力资本的“外溢性外溢性”所造成的人力资本开发投资所造成的人力资本开发投资的收益权？的收益权？2 2、在员工中进行人才选择或培养时，当目、在员工中进行人才选择或培养时，当目标员工的标员工的“意愿意愿”与与“能力能力”不能两全不能两全时，你会选择哪个，为什么？时，你会选择哪个，为什么？