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1、第七章第七章 人力资源需求预测人力资源需求预测v学习目标与要求：学习目标与要求：v1.1.了解人力资源需求的影响因素了解人力资源需求的影响因素v2.2.了解工作分析对人力资源需求预测的作用了解工作分析对人力资源需求预测的作用v3.3.掌握人力资源需求预测的定性方法掌握人力资源需求预测的定性方法v4.4.掌握人力资源需求预测的定量方法掌握人力资源需求预测的定量方法第七章第七章 人力资源需求预测人力资源需求预测v人力资源与需求：人力资源与需求：v是指一个企业按照自己的发展规划，为生产一是指一个企业按照自己的发展规划，为生产一定量的产品或服务而需要招聘的员工数量和类定量的产品或服务而需要招聘的员工数
2、量和类型。型。v人力资源需求预测人力资源需求预测v是依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，是依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工的类型进综合考虑各种因素，对未来所需员工的类型进行估计的活动。行估计的活动。v 人力资源需求预测作为人力资源战略和规划的人力资源需求预测作为人力资源战略和规划的核心内容，是制定人力资源计划，实施培训与核心内容，是制定人力资源计划，实施培训与开发方案的基础。开发方案的基础。v组织需要通过人力资源需求预测去发现、培养、组织需要通过人力资源需求预测去发现、培养、保留和储备人才。保留和储备人才。v普遍有效的人力资源需求预测方法是不存在的。
3、普遍有效的人力资源需求预测方法是不存在的。第一节第一节 人力资源需求的影响因素人力资源需求的影响因素 7.1 人力资源需求的影响因素人力资源需求的影响因素一、宏观层面一、宏观层面一、宏观层面一、宏观层面1.1.经济环境经济环境v经济环境既包括国家或地区的经济状况、行业的经济环境既包括国家或地区的经济状况、行业的经济状况，也包括世界的经济状况。经济状况，也包括世界的经济状况。2.2.社会、政治和法律环境社会、政治和法律环境v这包括社会习惯、法律法规、国家政策和行政体这包括社会习惯、法律法规、国家政策和行政体制等方面的因素制等方面的因素3.3.劳动力市场劳动力市场v劳动力市场是企业获取合格人才的潜
4、在场劳动力市场是企业获取合格人才的潜在场所，而企业员工的能力在很大程度上决定所，而企业员工的能力在很大程度上决定着企业能否顺利地达到自己的目标，因此着企业能否顺利地达到自己的目标，因此劳动力市场是人力资源管理必须考虑的一劳动力市场是人力资源管理必须考虑的一个重要的外部环境因素。个重要的外部环境因素。4.4.技术进步技术进步v市场竞争推动技术进步，技术创新和升级市场竞争推动技术进步，技术创新和升级换代通常伴随着对技术水平低的工人的需换代通常伴随着对技术水平低的工人的需求减少，对有技能的工人的需求增加。技求减少，对有技能的工人的需求增加。技术的创新和升级经常在不同行业中出现，术的创新和升级经常在不
5、同行业中出现，不同技术也需要不同类型、不同专业的人不同技术也需要不同类型、不同专业的人力资源。力资源。5.5.外部竞争者外部竞争者v一方面，竞争者之间可能相互争夺人才，直一方面，竞争者之间可能相互争夺人才，直接影响企业的人力资源配置和需求；另一方接影响企业的人力资源配置和需求；另一方面，竞争对手的易变性，导致社会对企业产面，竞争对手的易变性，导致社会对企业产品或劳动力需求的变化，这种对产品或劳动品或劳动力需求的变化，这种对产品或劳动力的需求变化必然引起企业人力资源需求变力的需求变化必然引起企业人力资源需求变化。化。二、微观层面二、微观层面二、微观层面二、微观层面1.1.企业战略企业战略v企业战
6、略是影响人力资源需求的重要因素，企业企业战略是影响人力资源需求的重要因素，企业的战略目标规划为企业规定了发展方向和目标，的战略目标规划为企业规定了发展方向和目标，决定了其发展速度，决定了企业发展需要什么人决定了其发展速度，决定了企业发展需要什么人来完成。来完成。2.2.企业的经营状况企业的经营状况v组织经营效率也是影响人力资源需求的重要因素。组织经营效率也是影响人力资源需求的重要因素。3.3.企业的管理水平和组织结构企业的管理水平和组织结构v企业的管理水平是指组织、管理生产经营活动的技术和方法企业的管理水平是指组织、管理生产经营活动的技术和方法所达到的先进程度。所达到的先进程度。v随着组织趋向
7、于扁平化，管理幅度增加，员工跨层升迁的机随着组织趋向于扁平化，管理幅度增加，员工跨层升迁的机会也就有所减少，问一级别的入员供给相对过剩。对一般员会也就有所减少，问一级别的入员供给相对过剩。对一般员工的需求减少，对具有较高管理能力的高层管理人员需求增工的需求减少，对具有较高管理能力的高层管理人员需求增加；对现有员工的需求减少，而从外部招聘新人的需求增加。加；对现有员工的需求减少，而从外部招聘新人的需求增加。组织结构对人力资源需求的影响，还体现在要求员工有更高组织结构对人力资源需求的影响，还体现在要求员工有更高的素质，能学习适应新角色等方面。的素质，能学习适应新角色等方面。4.4.现有人员的素质和
8、流动情况现有人员的素质和流动情况v讨论人员素质和流动情况对人力资源需求的讨论人员素质和流动情况对人力资源需求的影响影响第二节第二节 工作分析与人力资源需求工作分析与人力资源需求一、工作分析是人力资源需求预测的基础一、工作分析是人力资源需求预测的基础v工作分析是通过确定工作的义务、任务或工作分析是通过确定工作的义务、任务或者活动来收集信息的过程。工作分析的内者活动来收集信息的过程。工作分析的内容具体分为两大部分：工作描述和工作说容具体分为两大部分：工作描述和工作说明书。明书。是否学习过工作分析？是否学习过工作分析？是是二、工作分析与人力资源需求二、工作分析与人力资源需求v工作分析为人力资源需求预
9、测提供依据。工作分析为人力资源需求预测提供依据。v工作分析也是组织找到合适人才的基础。工作分析也是组织找到合适人才的基础。第三节第三节 企业战略与人力资源需求企业战略与人力资源需求一、企业战略与人力资源规划一、企业战略与人力资源规划v企业总体上的竞争战略，是制定人力资源规企业总体上的竞争战略，是制定人力资源规划的目标和基础。划的目标和基础。二、企业战略与人力资源需求二、企业战略与人力资源需求三、人力资源需求预测和企业战略的三、人力资源需求预测和企业战略的整合整合7.4 人力资源需求预测法1 1、预测企业未来生产经营状态、预测企业未来生产经营状态2 2、估算各职能工作活动的总量、估算各职能工作活
10、动的总量3 3、确定各职能及各职能内不同层、确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷次类别人员的工作负荷4 4、确定各职能活动内不同层次类、确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量别人员的需求量需求预测流程需求预测流程一、定性预测方法一、定性预测方法1.1.零基预测法零基预测法 零基预测法是以组织现有员工数量为基础来预测未来对零基预测法是以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。如果因为员工退休、被解雇或出于某种原因离员工的需求。如果因为员工退休、被解雇或出于某种原因离开了公司，这个位置则不会自动补充人。因此，公司必须进开了公司，这个位置则不会自动补充人。因此，公司必须进行人力资源
11、需求分析，以确定是否有必要补充人。当需要设行人力资源需求分析，以确定是否有必要补充人。当需要设立新职位时，也要进行同样的分析。零基分析法的关键是要立新职位时，也要进行同样的分析。零基分析法的关键是要对人力资源需求进行详尽分析。对人力资源需求进行详尽分析。零基预测需要了解当前的人员情况，井掌握任何新增的零基预测需要了解当前的人员情况，井掌握任何新增的变化如职位增加、变化或撤销。具有自身授权层次和人员配变化如职位增加、变化或撤销。具有自身授权层次和人员配置结构的当前组织，是开始进行人员配置需求分析的合乎逻置结构的当前组织，是开始进行人员配置需求分析的合乎逻辑的起点。辑的起点。2.2.管理者经验预测
12、法（自上而下预测法）管理者经验预测法（自上而下预测法）v自下而上法基于这样的推理，即每个部门的管理者最自下而上法基于这样的推理，即每个部门的管理者最了解该部门的人员需求。自下而上法是先田组织中的了解该部门的人员需求。自下而上法是先田组织中的每个层次每个层次从最低层开始从最低层开始预测其需求，最终汇预测其需求，最终汇总得出人员需求的预测总数。当管理者将现有的人员总得出人员需求的预测总数。当管理者将现有的人员和预测的人员水平进行了比较，给人力资源部门充分和预测的人员水平进行了比较，给人力资源部门充分的时间进行内部和外部资源研究定期对人力资源需的时间进行内部和外部资源研究定期对人力资源需求进行规划时
13、，人力资源预测最为有效。求进行规划时，人力资源预测最为有效。v“询问和发现询问和发现”的预测方法通常能满足一个组织的需的预测方法通常能满足一个组织的需要，尤其是运营状态以及人员配置需求稳定的组织的要，尤其是运营状态以及人员配置需求稳定的组织的需要。需要。在这个预测过程中，在这个预测过程中，“询问询问”应包括以下估计：应包括以下估计：v所需要的新职位；所需要的新职位；v要撤销或不需要进行补充的职位；要撤销或不需要进行补充的职位；v现有职位的变化；现有职位的变化；v双重人员配置，预期的加班等；双重人员配置，预期的加班等；v预期的人力闲置预期的人力闲置(由于新员工上岗参加培训或项目间的由于新员工上岗
14、参加培训或项目间的时间间隔等时间间隔等)v计划期内工作量波动；计划期内工作量波动；v变化的预算影响变化的预算影响(成本成本)；v企业一般管理费用、签约的劳动力及管理监督的变化。企业一般管理费用、签约的劳动力及管理监督的变化。组织总体人力资源需求组织总体人力资源需求事业部事业部1 1人力需求人力需求事业部事业部2 2人力需求人力需求事业部事业部3 3人力需求人力需求项目组项目组1 1人力需求人力需求项目组项目组2 2人力需求人力需求项目组项目组3 3人力需求人力需求项目组项目组4 4人力需求人力需求项目组项目组5 5人力需求人力需求2.2.管理者经验法（自下而上预测法）管理者经验法（自下而上预测
15、法）3.3.德尔菲预测技术（集体预测法）德尔菲预测技术（集体预测法）v集体预测法集体预测法-是归纳专家对影响组织发展的某一是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。问题的一致意见的程序化方法。v目标目标-通过综合专家们各自的意见来预测某通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期预一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期预测。测。v操作方法：操作方法：(1)(1)选择专家选择专家 (2)(2)安排预测安排预测 (3)(3)匿名问卷匿名问卷(4)(4)归纳反馈归纳反馈 (5)(5)重复修改，趋于一致重复修改，趋于一致使用德尔菲法的原则使用德尔菲法的原则
16、(1)(1)挑选的专家应该有代表性。挑选的专家应该有代表性。(2)(2)问题表设计应该措辞准确，不引起起歧义，征询的问问题表设计应该措辞准确，不引起起歧义，征询的问题一次不宜太多，列入征询的问题不应该相互包含。题一次不宜太多，列入征询的问题不应该相互包含。(3)(3)进行统计分折时，应该区别对待不同的问题对于不同进行统计分折时，应该区别对待不同的问题对于不同专家的权威性应给予不同的权数而不是一概而论。专家的权威性应给予不同的权数而不是一概而论。(4)(4)提供给专家的信息应该尽可能的充分。提供给专家的信息应该尽可能的充分。vHRHR部门的工作要求部门的工作要求(1)(1)为专家们提供充分的信息
17、为专家们提供充分的信息-已经收集到的历史资料已经收集到的历史资料和有关的统计分析结果，目的是使专家们能够作出准确的和有关的统计分析结果，目的是使专家们能够作出准确的预测。预测。(2)(2)所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念。相同的角度理解员工分类和其他相关的概念。(3)(3)必要时，可以不问人力需求的总体绝对数量，而应该问必要时，可以不问人力需求的总体绝对数量，而应该问变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量。变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量。(4)(4)对于专家的预测结果不要求精确，但
18、要专家们说明对所对于专家的预测结果不要求精确，但要专家们说明对所做预测的肯定程度。做预测的肯定程度。1.1.提出预测目标和要求确定专家组，准备资料提出预测目标和要求确定专家组，准备资料2.2.提出预测问题提出预测问题3.3.修改预测结果（听取专家意见）修改预测结果（听取专家意见）4.4.进行最后测算，请专家最后把关进行最后测算，请专家最后把关德尔菲法的操作过程德尔菲法的操作过程4.4.驱动因素预测法驱动因素预测法 该方法的原理是某些与企业的本质特征有关的因素主该方法的原理是某些与企业的本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，并进而决定人员的配置需求。导着企业的活动或工作量，并进而决定人员的
19、配置需求。影响人员需求的因素包括：影响人员需求的因素包括：(1)(1)产量方面的变化（收入、生产或销售的单位或数量、完产量方面的变化（收入、生产或销售的单位或数量、完成的项目、交易等）；成的项目、交易等）；(2)(2)所提供服务的变化（数量、质量、速度等）；所提供服务的变化（数量、质量、速度等）；(3)(3)客户关系方面的变化（规模、时间长短、质量等）；客户关系方面的变化（规模、时间长短、质量等）；(4)(4)新资本投资（设备、技术等）。新资本投资（设备、技术等）。影响人员需求的因素影响人员需求的因素4.4.驱动因素预测法（续）驱动因素预测法（续）5.5.工作研究预测法工作研究预测法 这种方法
20、就是通过工作研究（包括动作研究和时间研究）这种方法就是通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。动作研究动作研究是过程研究和操作研究的细化，其目的是探讨是过程研究和操作研究的细化，其目的是探讨动作的效能、作业姿势、工作地布置及工具的阵列，以寻求动作的效能、作业姿势、工作地布置及工具的阵列，以寻求操作的高效率和省力化。操作的高效率和省力化。时间研究时间研究是对实际完成工作的所需时间进行测量和预测，是对实际
21、完成工作的所需时间进行测量和预测，它是工作研究的一项基本技术和主要内容。它是工作研究的一项基本技术和主要内容。定量预测方法定量预测方法（一）回归分析法（一）回归分析法假假1.某某全全国国性性的的电电视视分分销销企企业业2005年年每每月月平平均均销销量量为为160,000台台，预预计计2006年年销销量量增增长长10%，即即公公司司2006年年每每月月平平均均计计划划销销售售176,000台台，通通过过回回归归分分析析，销销量量与与人人员员数数量量的的回回归分析系数归分析系数=0.003574。则可以计算销售人员的编制：。则可以计算销售人员的编制：人员数量人员数量=明年全国月平均销量明年全国月
22、平均销量X 回归分析系数回归分析系数 =176,000 X 0.003574 =629 人人 例2.某公司过去12年的人力数量如下表利用最小平方法求直线方程：其中：年度123456789101112人数510480490540570600640720770820840930得出：a=390.7,b=41.3,y=390.7+41.3x则可预测未来第三年的人数为：390.7+41.315=1010（人）趋势外推法是企业人力资源需求量在时间上表现趋势外推法是企业人力资源需求量在时间上表现出明显的均等趋势的情况才使用的方法。具体的做法出明显的均等趋势的情况才使用的方法。具体的做法是：将企业人力资源需
23、求量作为横轴，时间为纵轴，是：将企业人力资源需求量作为横轴，时间为纵轴，在坐标轴上直接绘出人力资源需求曲线。根据需求曲在坐标轴上直接绘出人力资源需求曲线。根据需求曲线可以预测企业未来某一时点的人力资源需求。线可以预测企业未来某一时点的人力资源需求。（二）趋势外推法（二）趋势外推法v缺点：过于简单，只能预测人力资源需求的大概走缺点：过于简单，只能预测人力资源需求的大概走势，未能提供有关人力资源质量的数据。势，未能提供有关人力资源质量的数据。v优点：实用性比较强，只要将横坐标换成其他对人优点：实用性比较强，只要将横坐标换成其他对人力资源需求影响显著的因素如组织的工作任务、销力资源需求影响显著的因素
24、如组织的工作任务、销售量、生产率等，就可以用这种方法来预测完成一售量、生产率等，就可以用这种方法来预测完成一定的工作量所需要人力资源的数量。定的工作量所需要人力资源的数量。（三）（三）相关分析法相关分析法v是一种研究两个变量间相关程度的统计技术是一种研究两个变量间相关程度的统计技术医院病床数医院病床数 护士人数护士人数 200 240200 240 300 260300 260 400 470 400 470 500 500 500 500 600 620 600 620 700 660 700 660 800 820 800 820 900 860 900 860相关分析法相关分析法相关图法
25、相关图法护士人数医院规模120011501000800600400200200 400 600 800 1000 1200.例如，可以根据组织的销售额预测组织需要的销售人员数量。假设销售收入=销售员数量每位销售员的销售额。一名销售员每年通常可以实现50万元的销售额。在过去的两年中，每年需要10名销售人员完成500万元的销售额。假如计划在今年将销售额提高到800万元，并在下一年将销售额提高到1000万元。那么，如果人均销售额保持不变，在今年就需要增加6名销售人员，在下一年，又需要增加4名新的销售人员来完成另外的200万元增加的销售额。比率分析法首先是以组织中以下两种因素的比率为依据的：比率分析法
26、首先是以组织中以下两种因素的比率为依据的：1.1.某些关键因素，如销售额、关键技能员工；某些关键因素，如销售额、关键技能员工；2.2.所需要的人力资源数量。所需要的人力资源数量。（四）比率分析法（四）比率分析法还可以用比例分析法，通过企业的一些关键人员数还可以用比例分析法，通过企业的一些关键人员数量预测其他人力资源需求量量预测其他人力资源需求量行业比例法，行业比例法，比较适合比较适合各种辅助和支持性岗位人员的规划，如人力资源类和财各种辅助和支持性岗位人员的规划，如人力资源类和财务管理类人员。务管理类人员。例：某炼油厂根据过去的经验，为增加例：某炼油厂根据过去的经验，为增加10001000吨的炼
27、吨的炼油量，需增加油量，需增加1515人，预计人，预计1 1年后炼油量将增加年后炼油量将增加1000010000吨折吨折算人员需求量为算人员需求量为150150人。如果管理人员、生产人员、服人。如果管理人员、生产人员、服务人员的比例是务人员的比例是1 1：4 4：2 2，则新增加的，则新增加的150150人中，管理人人中，管理人员约为员约为2121人，生产人员为人，生产人员为8686人，服务人员为人，服务人员为4343人。人。v总体预测总体预测v原理：业务量原理：业务量=劳动力数量劳动力数量人均生产率人均生产率v公式：公式：例例3.3.一间工厂现年报销售额为一间工厂现年报销售额为6000600
28、0万元，预计万元，预计5 5年后年后为为80008000万元，即增长万元，即增长20002000万元。预计生产效率每年万元。预计生产效率每年提高提高1%1%，即，即5 5年共提高年共提高5%5%。按经验推算，。按经验推算，60006000万元万元的销售额用的销售额用6060名销售人员，即每名销售人员，即每100100万元用万元用1 1人。试人。试预测预测5 5 年后该企业销售人员的数量。年后该企业销售人员的数量。解：由公式可得解：由公式可得n优点优点客观，没有人为因素影响客观，没有人为因素影响n不足不足需准确计算业务增长量、人均业务量；无需准确计算业务增长量、人均业务量；无法预测不同类员工需求
29、；法预测不同类员工需求；n没有考虑规模经济效益。没有考虑规模经济效益。n它适用于短期和中期的预测。它适用于短期和中期的预测。（五）计算机模拟法（五）计算机模拟法 计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法。这被比喻为在一个也是最精确的一种方法。这被比喻为在一个“虚拟的世界虚拟的世界”里里实验，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。该方法实验，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。该方法主要在电脑模拟的虚拟环境中，对组织可能面临的外部环境的主要在电脑模拟的虚拟环境中，对组织可能面临的外部环境的变化及自身的复杂动
30、态进行分析，得到未来需求的人力资源配变化及自身的复杂动态进行分析，得到未来需求的人力资源配置方案。目前随着信息技术的广泛应用和计算机的普及，这种置方案。目前随着信息技术的广泛应用和计算机的普及，这种方法将会逐渐得到普遍及应用。方法将会逐渐得到普遍及应用。（六）预算控制法（六）预算控制法 预算控制法是西方企业流行使用的方法，它通过人工成本预算控制法是西方企业流行使用的方法，它通过人工成本预算控制人员数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体预算控制人员数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规定。一般做法是，企业制定年度人力成本人数做硬性的规定。一般做法是，企业制定年度人力成本预算后，将企
31、业的总预算分解到公司的各部门，各个部门预算后，将企业的总预算分解到公司的各部门，各个部门在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数，部门负责人对部门的业务目标和岗位人数负责。部门负责人对部门的业务目标和岗位人数负责。v例如：同样要完成全年的业务量，一种方案是用例如：同样要完成全年的业务量，一种方案是用100100个人，个人，每月每人人工费用为每月每人人工费用为10,00010,000元元;另一方案是用另一方案是用9090个人，每月个人，每月每人人工费用为每人人工费用为1111，000000元。如果部门人工费用预算为元。如果部门人工费用预算
32、为990990，000000。应该用几个人？。应该用几个人？v方案方案1 1：人工费用：人工费用=10=10，000*100=1000*100=1，000000，000 000 v方案方案2 2：人工费用：人工费用=11=11，000*90=990000*90=990，000 000 v因此，根据预算控制法，该部门应该用因此，根据预算控制法，该部门应该用9090个人，而不是个人，而不是100100个人。个人。（六）标杆对照法（六）标杆对照法 标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑来确定岗位的人性、
33、作业流程、效率和业务量的整体考虑来确定岗位的人数。标杆值是一取样群在标杆项目的统计值，标杆值平均数。标杆值是一取样群在标杆项目的统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准，亦即取样群各有约值以取样群的平均值为基准，亦即取样群各有约50%50%机率，机率，实际值会高于或低于平均值。实际值会高于或低于平均值。v假如某电视分销企业，产业平均值为每年假如某电视分销企业，产业平均值为每年3,0003,000台销量配置台销量配置1 1人，公司现况为人，公司现况为1.41.4人，员工技能提高和信息技术使用等带人，员工技能提高和信息技术使用等带来的生产力每年增长来的生产力每年增长12%12%，公司手机全国每年
34、总销量，公司手机全国每年总销量=1,000,0001,000,000台，预估明年销量增长台，预估明年销量增长20%20%（200,000200,000台），可根台），可根据标杆对照法计算人力需求：据标杆对照法计算人力需求：v1 1、按照行业标杆值人力预计：、按照行业标杆值人力预计：1,200,0001,200,000台台/3,000/3,000台台=400400人人 v2 2、公司人力预估调整：、公司人力预估调整：400400人人*1.4=560*1.4=560人人v3 3、因生产力提高、因生产力提高5%5%而调整公司人力预估：而调整公司人力预估：560560人人/1.12=/1.12=500
35、500人人 因此建议公司销售人员配备人数为因此建议公司销售人员配备人数为500500人。人。（七）流程优化法（七）流程优化法 流程优化法是根据新的信息系统或新的流程对工作岗位进流程优化法是根据新的信息系统或新的流程对工作岗位进行优化来确定岗位的人数。行优化来确定岗位的人数。例如，某电视分销企业共有例如，某电视分销企业共有600600个客户，公司共有个客户，公司共有250250个业个业务员负责对客户定期进行拜访，原来的运作方式是每个业务务员负责对客户定期进行拜访，原来的运作方式是每个业务员自己负责客户预约、面谈和回访工作。为了提高工作效率，员自己负责客户预约、面谈和回访工作。为了提高工作效率，公
36、司对客户拜访流程进行了优化，将客户拜访分解成四个环公司对客户拜访流程进行了优化，将客户拜访分解成四个环节，其中电话预约、面谈、回访环节都有专人负责。新流程节，其中电话预约、面谈、回访环节都有专人负责。新流程的时间占用情况如下表所示：的时间占用情况如下表所示：类别类别电话预约电话预约路途交通路途交通拜拜访访面面谈谈回回访访每个客每个客户户占用占用时间时间（单单位：位：分分钟钟）5 5 303090903030拜拜访访比例比例0.30.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 假如销售人员每天工作假如销售人员每天工作8 8小时，每年工作小时，每年工作260260天，天，70%70%时时间
37、直接用在客户拜访上，间直接用在客户拜访上，30%30%为内部行政管理及支援工作，销为内部行政管理及支援工作，销售人员的出勤率售人员的出勤率=95%=95%，计算所需销售人员的数量：，计算所需销售人员的数量：（1 1）客户电话预约每年人数：）客户电话预约每年人数：5*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=95*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=9人人 （2 2）客户路途交通每年人数：）客户路途交通每年人数：30*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=4830*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=48人人 （3 3）客户
38、拜访面谈每年人数：）客户拜访面谈每年人数：90*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=14190*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=141人人 （4 4）客户拜访跟进每年人数：）客户拜访跟进每年人数：30*12*0.3*600*0.4/(8*260*0.7*0.95)=2130*12*0.3*600*0.4/(8*260*0.7*0.95)=21人人 流程优化之后，拜访客户的人力需求降低到了流程优化之后，拜访客户的人力需求降低到了219219人，比人，比原来的原来的250250降低了降低了3939人。人。(八八)工作负荷法（定员定额分析法）工作负荷法（定
39、员定额分析法）历史数据历史数据劳动定额劳动定额未来生产量目标未来生产量目标未来总工作量未来总工作量未来总工作量未来总工作量例例 某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测未来某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测未来3 3年年操作所需的最低人数。操作所需的最低人数。第一步：根据现有资料得知这四类工作分别所需的标准第一步：根据现有资料得知这四类工作分别所需的标准任务时间为任务时间为0.5,2.0,1.5,1.00.5,2.0,1.5,1.0小时小时/件。件。第二步：估计未来三年每一类工作的工作量，即产量第二步：估计未来三年每一类工作的工作量，即产量第三步：折算为所需工作时数第三步：折算为所需
40、工作时数 第四步：根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人第四步：根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力。假设每人每年工作小时数为力。假设每人每年工作小时数为1 8001 800小时，从上表数据小时，从上表数据可知，未来三年所需的人力数分别为：可知，未来三年所需的人力数分别为：138,147138,147和和171171人。人。某新设车间的工作量估计第一年第一年第二年第二年第三年第三年工作工作112 000 12 000 10 000 工作工作295 000 100 000 120 000 工作工作329 000 34 000 38 000 工作工作48 000 6 000 5 000 时
41、间时间工作工作第一年第一年第二年第二年第三年第三年工作工作16 000 6 000 5 000 工作工作2190 000 200 000 240 000 工作工作343 500 51 000 57 000 工作工作48 000 6 000 5 000 总计总计247 500 263 000 307 000 时间时间工作工作某新设车间的工作时数估计生产模型生产模型经济计量模型法经济计量模型法回归分析法回归分析法趋势外推法趋势外推法人员比率法人员比率法转换比例法转换比例法 n 人力资源需求预测人力资源需求预测的定量方法的定量方法计算机模拟法计算机模拟法定员定额分析法定员定额分析法马尔可夫分析法马尔可夫分析法灰色预测模型灰色预测模型适用于短期适用于短期需求预测需求预测假定劳动生假定劳动生产率不变产率不变历史关键业务历史关键业务指标比例指标比例假定配置合理假定配置合理时间序列法时间序列法原理原理-趋势连续性趋势连续性变量间因果关系变量间因果关系已知与未知已知与未知或非确定信息或非确定信息需求与影响需求与影响数学模型数学模型产出水平与资本总额产出水平与资本总额道格拉斯生产函数道格拉斯生产函数动作动作/时间的研究时间的研究定额、定员、设备、比例定额、定员、设备、比例