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1、人力资源中心人力资源中心人才测评在人力资源中的应用人才测评在人力资源中的应用人力资源中心人力资源中心目录目录测评在基层员工招聘中的应用测评在基层员工招聘中的应用人才测评的基本概念人才测评的基本概念测评在企业中的应用测评在企业中的应用测评在管理人员中的应用测评在管理人员中的应用人力资源中心人力资源中心企业中人力资源管理的困境企业中人力资源管理的困境招聘进来的员工，半年后发现与实际能力招聘进来的员工，半年后发现与实际能力有较大差距有较大差距这个岗位非常重要，从三个候选人中，怎这个岗位非常重要，从三个候选人中，怎么能选出最合适的员工么能选出最合适的员工这个人学历高、大家也都认同他有能力，这个人学历高
2、、大家也都认同他有能力，但绩效并不理想但绩效并不理想我们知道那个员工是很有潜力的，但该怎我们知道那个员工是很有潜力的，但该怎么能平衡的激励他发挥出潜力来么能平衡的激励他发挥出潜力来员工也希望知道自己能力不足的地方，以员工也希望知道自己能力不足的地方，以便改正并且提高自己便改正并且提高自己岗位岗位岗位岗位员工员工员工员工绩效绩效什么使员工创造着高绩效？什么使员工创造着高绩效？人力资源中心人力资源中心作出高质量的人事决策至关重要但作出高质量的人事决策至关重要但 拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨
3、元庆或郭为，拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。也许就不是一分为二，而是一分为三了。也许就不是一分为二，而是一分为三了。也许就不是一分为二，而是一分为三了。柳传志柳传志柳传志柳传志 没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决么久。但是总的说来，经理们所做的
4、提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于策并不理想，一般说来，平均成功率不大于策并不理想，一般说来，平均成功率不大于策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.3330.3330.3330.333：在多：在多：在多：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。效果；三分之一彻底失败。效果；三分之一彻底失败。效果；三分之一彻底失败。Peter DruckerPeter DruckerPeter DruckerP
5、eter Drucker人力资源中心人力资源中心人事决策的难度来自于多方面人事决策的难度来自于多方面决策者和拥有信息或决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的拥有时间分析信息的人之间的分离人之间的分离人本身的复杂性人本身的复杂性“知人知面不知心知人知面不知心”缺乏必要信息缺乏必要信息决策者之间难以达成一致决策者之间难以达成一致 缺乏明确的价值取舍缺乏明确的价值取舍 决策者个人因素决策者个人因素人力资源中心人力资源中心基于战略的人才测评解决方案基于战略的人才测评解决方案企业企业战略战略选选用用育育留留干部储备干部储备/继任计划继任计划培训需求诊断培训需求诊断管理能力摸底管理能力摸底组织问卷调查组织问
6、卷调查360度评估度评估员工生涯规划员工生涯规划校园招聘校园招聘社会招聘社会招聘管理人员选拔管理人员选拔内部竞聘内部竞聘员工定岗员工定岗素质现状诊断素质现状诊断人力资源中心人力资源中心测评与测评与HRHR工作模块的结合工作模块的结合人力资源中心人力资源中心科学测评的价值科学测评的价值人力资源中心人力资源中心测评的应用趋势测评的应用趋势测评的应用企业：测评的应用企业：跨国公司-大公司-中小企业测评的应用方向测评的应用方向 ：基层员工的评估，后备经理规划和选拔，职业规划等测评的被测人群：测评的被测人群：不仅是高级职员评估,越来越多的中初级职员评估中初级职员评估中也使用测试工具测评的应用方式：测评的
7、应用方式：最常用的测试是人格测试,越来越多的企业建立测试中心测试中心人力资源中心人力资源中心目录目录测评在基层员工招聘中的应用测评在基层员工招聘中的应用人才测评的基本概念人才测评的基本概念测评在企业中的应用测评在企业中的应用测评在管理人员中的应用测评在管理人员中的应用人力资源中心人力资源中心测评理解活动测评理解活动 你在海边有一栋房子，其中有一个房间面朝大海，你在海边有一栋房子，其中有一个房间面朝大海，如果你要选择窗帘的颜色，你会（）如果你要选择窗帘的颜色，你会（）A.A.白色白色B.B.蓝色蓝色C.C.红色红色D.D.绿色绿色E.E.黄色黄色人力资源中心人力资源中心测评测评 =测量测量 +评
8、价评价理论基础理论基础现代心理科学、管理科学等现代心理科学、管理科学等方法方法心理测验、评价中心技术等心理测验、评价中心技术等用途用途发掘人员的心理状况、发展潜力等其它评价方法难以发掘人员的心理状况、发展潜力等其它评价方法难以获得的信息获得的信息目的目的为企业选人、用人、育人、留人和个人发展提供有价为企业选人、用人、育人、留人和个人发展提供有价值的参考信息值的参考信息人才测评是一项专业化的活动人才测评是一项专业化的活动人才测评的概念人才测评的概念人力资源中心人力资源中心人才测评的起源和发展人才测评的起源和发展西方西方个体差异个体差异心理测验心理测验陆军甲种测验与陆军乙种测验陆军甲种测验与陆军乙
9、种测验一战后，心理测验在职业咨询和工业中的广泛应一战后，心理测验在职业咨询和工业中的广泛应用用二战中情报人员的选拔二战中情报人员的选拔评价中心技术评价中心技术管理人员的评价与开发管理人员的评价与开发AT&TAT&T测评产业的出现测评产业的出现人力资源中心人力资源中心人才测评的起源和发展人才测评的起源和发展中国中国我国古代的人才测评方法我国古代的人才测评方法 权，知轻重；度，知长短。物皆然，心为甚。权，知轻重；度，知长短。物皆然，心为甚。墨子墨子近年来的发展近年来的发展 企业中的发展企业中的发展 政府中的发展政府中的发展人力资源中心人力资源中心人才测评的基础人才测评的基础职位类别差异职位类别差异
10、生产类生产类管理类管理类营销类营销类个体差异个体差异兴趣、爱好、需要、动机、价值观兴趣、爱好、需要、动机、价值观能力、气质、性格能力、气质、性格人力资源中心人力资源中心 可培养相对容易且富有成效可培养相对容易且富有成效 难于培养成本高且往往效果不佳难于培养成本高且往往效果不佳 我也许能教会一只火鸡爬树，但还是找来一只松鼠容易些。我也许能教会一只火鸡爬树，但还是找来一只松鼠容易些。测评的理论基础测评的理论基础冰山模型人力资源中心人力资源中心人才测评的核心价值在于预测的有效性人才测评的核心价值在于预测的有效性预测好预测不好实际好实际不好正确接受正确接受正确接受正确接受错误接受错误接受错误接受错误接
11、受正确拒绝正确拒绝正确拒绝正确拒绝错误拒绝错误拒绝错误拒绝错误拒绝人力资源中心人力资源中心心理测验测量的内容心理测验测量的内容能力能力 直接影响活动效率，使活动、任务得以完成的个性心理特征 逻辑推理能力、领导能力等 eg，一般能力倾向测验(GATB)人格人格 人所具有的与其他人相区别的独特而稳定的思维方式和行为风格 性格、兴趣、动机等 eg，梅耶-布里吉斯人格特征问卷（MBTI）胜任力胜任力 与工作绩效相关的心理特质 灵活性、适应性人力资源中心人力资源中心v测评是间接测量测评是间接测量v测评是相对的测量测评是相对的测量v测评的客观性测评的客观性测评的特点测评的特点心理测量人力资源中心人力资源中
12、心心理测验心理测验情景情景模拟模拟结构结构化面化面试试常用的人才测评技术常用的人才测评技术工作样本（工作样本（Working Sample）无领导小组讨论（无领导小组讨论（LGD）角色扮演（角色扮演（Role Play）公文筐（公文筐（In-basket）管理游戏（管理游戏（Game）案例分析（案例分析（Case Study）标准化测验标准化测验投射测验投射测验人力资源中心人力资源中心心理测验心理测验源于教育实践中对智障儿童的鉴别的需要。源于教育实践中对智障儿童的鉴别的需要。依据一定的心理学理论和测量技术，遵循一定的操依据一定的心理学理论和测量技术，遵循一定的操作程序，对人的行为进行量化，从而
13、对其能力、个作程序，对人的行为进行量化，从而对其能力、个性等心理特征做出推断。性等心理特征做出推断。测试题目测试题目 施测方法施测方法 计分方法计分方法 技术指标技术指标结果解释结果解释人力资源中心人力资源中心心理测验的分类心理测验的分类标准化测验标准化测验能力测验：例如智力测验，管理技能测验能力测验：例如智力测验，管理技能测验人格测验：性格，兴趣测验人格测验：性格，兴趣测验投射测验投射测验人力资源中心人力资源中心测评的分类测评的分类能力测验能力测验最高作为最高作为逻辑推理能力逻辑推理能力领导技能领导技能机械操作能力机械操作能力英语能力英语能力测验内容测验内容人格测验人格测验典型行为典型行为性
14、格性格兴趣兴趣动机动机价值观价值观 1,2,2,4,()我喜欢我喜欢()A.谈话谈话B.聆听聆听人力资源中心人力资源中心瑞文推理测验瑞文推理测验瑞文测验，瑞文测验，19381938文化公平文化公平人力资源中心人力资源中心心理测评心理测评兴趣测验兴趣测验以下以下A AF F选项分别代表哪种兴趣类型？选项分别代表哪种兴趣类型？组织野营活动的时候，下列活动你最喜欢做的是：组织野营活动的时候，下列活动你最喜欢做的是：A A考察周围的地理环境考察周围的地理环境B B动手搭帐篷动手搭帐篷C C整理安排物品整理安排物品D D照顾体弱的同伴照顾体弱的同伴E E设计好玩的小游戏，增加活动乐趣设计好玩的小游戏，增
15、加活动乐趣F F整个活动的筹备组织整个活动的筹备组织 研究型研究型I I 实际型实际型R R 常规型常规型C C 社会型社会型S S 艺术型艺术型A A 管理型管理型E E人力资源中心人力资源中心支配型表达型精确型耐心型整合型心理测评心理测评性格测验性格测验人力资源中心人力资源中心心理测评心理测评投射测验投射测验罗夏墨迹测验罗夏墨迹测验画树测验画树测验人力资源中心人力资源中心情景模拟技术情景模拟技术无领导小组讨论无领导小组讨论文件筐文件筐角色扮演角色扮演口头练习口头练习模拟咨询模拟咨询问题分析练习问题分析练习模拟面谈模拟面谈书面报告书面报告/分析练习分析练习人力资源中心人力资源中心常模（常模（
16、NormNorm）一组具有代表性被试样本的测验成绩的分布结构，一组具有代表性被试样本的测验成绩的分布结构，包括包括集中趋势集中趋势，指数据中的大部分向某方向集中指数据中的大部分向某方向集中的程度（通常用平均数表示）和的程度（通常用平均数表示）和离散度离散度，反映成，反映成绩的分散状况（通常用标准差表示）。绩的分散状况（通常用标准差表示）。常模的功能就是给解释测量分数提供一个可比较常模的功能就是给解释测量分数提供一个可比较的的参照点参照点。说明某一测验结果分数相对于同类被。说明某一测验结果分数相对于同类被测者所处的水平。测者所处的水平。人力资源中心人力资源中心标准分（标准分（Standard S
17、coreStandard Score）由原始分数通过与常模的比较而转换成的等值由原始分数通过与常模的比较而转换成的等值的导出分数。的导出分数。智商IQ 标准标准9 9分：标准化九分制的简称，其量表是一个分：标准化九分制的简称，其量表是一个9 9级级的分数量表。以的分数量表。以5 5为平均数，以为平均数，以2 2为标准差。为标准差。sten=5+2*sten=5+2*（原始分（原始分-M-M）/SD/SD MM为常模平均分，为常模平均分，SDSD为常模标准差为常模标准差人力资源中心人力资源中心常模分数常模分数4%7%12%17%17%12%7%4%人力资源中心人力资源中心常模：常模：有一定代表性
18、的比较标准信度：信度：测验的稳定性、一致性效度：效度：测验的有效性、准确性评价测评的重要指标评价测评的重要指标智力测验：0.85个性、兴趣测验：0.7-0.8学业成绩测验：0.9效度要求：0.4人力资源中心人力资源中心测评的准确性测评的准确性不稳定不稳定不符合目标不符合目标稳定稳定不符合目标不符合目标稳定稳定符合目标符合目标人力资源中心人力资源中心确定测量确定测量目标目标设计测量设计测量内容内容设计测量设计测量形式形式题目的编写题目的编写与收集与收集追踪、调整追踪、调整再试测再试测试测试测完成完成人才测评的开发流程人才测评的开发流程人力资源中心人力资源中心应用人才测评的基本程序应用人才测评的基
19、本程序确定测量目的确定测量目的（根据岗位职务任职要求确定检测内容）（根据岗位职务任职要求确定检测内容）确定测量方法确定测量方法（确定测量的基本形式和测量工具）（确定测量的基本形式和测量工具）实施测量实施测量（测量的实施和数据采集）（测量的实施和数据采集）分析测量结果（对采集的数据进行统计分分析测量结果（对采集的数据进行统计分析并作出报告）析并作出报告）人事决策与建议人事决策与建议（根据分析做出决策或对决策的建议）（根据分析做出决策或对决策的建议）跟跟踪踪检检验验并并反反馈馈人力资源中心人力资源中心明确需求，确定测量内容明确需求，确定测量内容测评的需求测评的需求-测评内容-测评标准 粗略（外向，
20、经营取向者）精细（绝对分数线、排序）信息来源：信息来源：职位要求，胜任力素质模型，绩优员工评定，上级主管访谈人力资源中心人力资源中心选择可信有效的测评工具选择可信有效的测评工具测评工具的类型测评工具的类型准确性和有效性准确性和有效性-信度-效度-常模代表性，及时更新人力资源中心人力资源中心测评在基层员工招聘中的应用测评在基层员工招聘中的应用人才测评的基本概念人才测评的基本概念测评在企业中的应用测评在企业中的应用测评在管理人员中的应用测评在管理人员中的应用人力资源中心人力资源中心招聘中对人才测评的想法招聘中对人才测评的想法企业期望企业期望的测评的测评真实有效真实有效结果有效利用结果有效利用分职类
21、簇分职类簇个性化个性化人力资源中心人力资源中心胜任力的概念胜任力的概念胜任力（胜任力（COMPETENCECOMPETENCE）的概念）的概念胜任力，素质，能力，资质，才干（胜任力，素质，能力，资质，才干（TalentTalent）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。技能、个性与内驱力等。是判断一个人能否胜任某项工作的起点是判断一个人能否胜任某项工作的起点决定并区别绩效差异的个人潜能特征决定并区别绩效差异的个人潜能特征
22、人力资源中心人力资源中心胜任素质环形图胜任素质环形图知识知识技能技能思维定式思维定式思考方式思考方式内驱力内驱力动机动机人力资源中心人力资源中心弈衡测评软件的测试内容弈衡测评软件的测试内容北森测评公司北森测评公司六大类六大类3636项素质项素质区分了能力、技能、素质维度区分了能力、技能、素质维度题目题目5 5点、点、9 9点、情境题点、情境题4 4个能力维度个能力维度ABAB卷卷人力资源中心人力资源中心目标与实现行为与成效人际与影响沟通与服务合作与协调推理与判断成就动机情绪稳定信息收集关系建立沟通技巧果断性数字推理前瞻性挫折承受严谨规范权力动机人际理解团队精神言语推理规划安排压力管理计划性影响
23、能力服务意识人际协调图形推理目标意识自我控制灵活性亲和动机冲突管理言语理解自我激励社会适应责任心积极主动独立性职业稳定性客观性自信心创新能力人力资源中心人力资源中心通用素质模型举例通用素质模型举例成功愿望成功愿望关系建立关系建立销售类素质模型销售类素质模型A企业（金融）企业（金融）B企业（房地产）企业（房地产）职责分析职责分析 数据分析数据分析专家讨论专家讨论人力资源中心人力资源中心弈衡的模板构成弈衡的模板构成1616大职类模板大职类模板销售类、市场类、财务类、行政类、销售类、市场类、财务类、行政类、接待服务类、人力资源类、技术支持类、接待服务类、人力资源类、技术支持类、研发类、生产操作类、售
24、后服务类、研发类、生产操作类、售后服务类、培训类培训类每类均区分一般人员和初级管理人员每类均区分一般人员和初级管理人员 人力资源中心人力资源中心人力资源中心人力资源中心结果有效利用匹配度排序结果有效利用匹配度排序人力资源中心人力资源中心匹配度分析辅助信息匹配度分析辅助信息不满足企业要求的素质是否重要不满足企业要求的素质是否重要人力资源中心人力资源中心人力资源中心人力资源中心企业关键岗位测评模板自定义企业关键岗位测评模板自定义建立评估体系建立评估体系Step 3A确定模板确定模板Step 3B形成剖面图形成剖面图3前期沟通前期沟通Step 0A需求了解需求了解Step 0B提交建议书提交建议书S
25、tep 0C签定协议签定协议0项目总结项目总结Step 5A项目成果汇编项目成果汇编资料调研资料调研Step 1B职位调研职位调研Step 1C形成初测模板形成初测模板1Step 1A成立项目小组成立项目小组数据收集处理数据收集处理Step 2A员工试测员工试测Step 2B员工绩效评价员工绩效评价2Step 2C数据处理数据处理4人力资源中心人力资源中心招聘流程招聘流程筛选简历筛选简历二面二面一面一面笔试笔试弈衡招聘选拔系统弈衡招聘选拔系统人力资源中心人力资源中心校园招聘校园招聘-特点特点时间集中，人数较多，统筹安排时间集中，人数较多，统筹安排应聘者背景相似应聘者背景相似职位要求模糊职位要求
26、模糊人才战略人才战略人力资源中心人力资源中心校园招聘应用实例校园招聘应用实例企业背景：某金融机构企业背景：某金融机构 校园招聘：时间紧，人才争夺校园招聘：时间紧，人才争夺缺乏大学生的统一标准，岗位特殊缺乏大学生的统一标准，岗位特殊胜任力确定胜任力确定高层访谈，绩优员工测评高层访谈，绩优员工测评HRHR的沟通，结合公司整体特点的沟通，结合公司整体特点0808年大学生校园招聘模板（用人标准）年大学生校园招聘模板（用人标准）“面试线面试线”7575的人员参加下一轮的面试的人员参加下一轮的面试人力资源中心人力资源中心社会招聘应用实例社会招聘应用实例社会招聘：人才风险高，职位分散社会招聘：人才风险高，职
27、位分散 企业背景：某房地产公司企业背景：某房地产公司 人力资源中心人力资源中心测评在基层招聘中的应用测评在基层招聘中的应用人才测评的基本概念人才测评的基本概念测评在企业中的应用测评在企业中的应用测评在管理人员中的应用测评在管理人员中的应用人力资源中心人力资源中心开发背景开发背景经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。企业的目标能快、最需要经常补充的一种资源。企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。何管理经理人。Peter DruckPeter Druc
28、k人力资源中心人力资源中心理论模型理论模型人力资源中心人力资源中心多角度的全面考察多角度的全面考察能力倾向能力倾向管理技能管理技能 管理知识管理知识行为动机行为动机价价 值值 观观 个性倾向个性倾向管理风格管理风格 招聘招聘后备后备培养培养选拔选拔诊断诊断Can DoWill DoWill Fit领领 导导 力力人力资源中心人力资源中心系统构成系统构成人力资源模块 外部招聘外部招聘干部储备干部储备评估选拔评估选拔培养发展培养发展管理层诊管理层诊断断测测验验内内容容诚信度诚信度忠诚度忠诚度 管理素质管理素质管理技能管理技能 管理风格管理风格 能力倾向能力倾向 职业价值观职业价值观报告报告招聘报告
29、招聘报告分报告分报告干部储备报告干部储备报告个人发展报告个人发展报告分报告分报告 评估选拔报告评估选拔报告个人发展报告个人发展报告分报告分报告培训发展培训发展报告报告管理层诊断报告管理层诊断报告分报告分报告 人力资源中心人力资源中心人力资源中心人力资源中心功能特点功能特点自助式的测验组合自助式的测验组合智能化的综合报告智能化的综合报告便捷的甄选排序功能便捷的甄选排序功能完善的管理人才盘点库完善的管理人才盘点库配套的项目高级服务配套的项目高级服务人力资源中心人力资源中心测验介绍测验介绍1 1诚信度测验诚信度测验题数：题数：2121题题时间：时间：7 7分钟分钟方式：纸笔版，网络版方式：纸笔版，网
30、络版题型：情景式、自陈式题型：情景式、自陈式5 5点量表点量表应用：测查诚信度应用：测查诚信度报告：报告：1 1份份内容：诚信观、诚信倾向内容：诚信观、诚信倾向例题例题:人力资源中心人力资源中心诚信度测验例题诚信度测验例题指导语：请阅读下面各题，并在后面的选项中选择一个最符合您情况的。请阅读下面各题，并在后面的选项中选择一个最符合您情况的。提示：请尽量根据自己的第一反应回答，不要对题目做过多的思考。你提示：请尽量根据自己的第一反应回答，不要对题目做过多的思考。你的回答没有对错之分，请务必诚实做答！的回答没有对错之分，请务必诚实做答！诚信观：诚信观：小王：大多数人都有清晰的是非判断准则，也会始终
31、如一地坚持这些标准。小李：我不太同意，我认为在不被发现的情况下，许多人可能会钻空子。小王：我觉得你有点愤世嫉俗，对人缺乏足够的信任。小李：我觉得你的想法有点天真。请选择你赞成的观点A 我对小王的观点持赞成态度B 我赞成小王的看法，但小李说的也有点道理C 小王和小李说的都有道理D 我赞成小李的看法，但小王说的也有点道理E 我对小李的观点持赞成态度诚信观诚信观人力资源中心人力资源中心测验介绍测验介绍2 2忠诚度测验忠诚度测验题数：题数：1818题题时间：时间：3 3分钟分钟方式：纸笔版，网络版方式：纸笔版，网络版题型：自陈式题型：自陈式5 5点量表点量表应用：测查员工忠诚度应用：测查员工忠诚度报告
32、：报告：1 1份份内容：感情承诺、理想承诺、规范承诺、机会承诺内容：感情承诺、理想承诺、规范承诺、机会承诺 人力资源中心人力资源中心忠诚度测验例题忠诚度测验例题指导语：指导语：请阅读下面各题，并在后面的选项中选择一个最符合您情况的。提示：请阅读下面各题，并在后面的选项中选择一个最符合您情况的。提示：请尽量根据自己的第一反应回答，不要对题目做过多的思考。你的请尽量根据自己的第一反应回答，不要对题目做过多的思考。你的回答没有对错之分，请务必诚实做答！回答没有对错之分，请务必诚实做答！题号题目选项答案1如果现在离开公司，我会觉得内疚A 非常不同意；B 不太同意；C 一般：D 同意；E 非常同意2 目
33、前的工作对我的个人成就与职业生涯发展来说，具有非常重要的意义A 非常不同意；B 不太同意；C 一般：D 同意；E 非常同意感情承诺感情承诺人力资源中心人力资源中心测验介绍测验介绍3 3管理人员基本能力倾向测验管理人员基本能力倾向测验题数：题数：4040题题时间：时间：4040分钟分钟方式：纸笔版，网络版方式：纸笔版，网络版题型：选择题题型：选择题应用：测查管理人员基本能力应用：测查管理人员基本能力报告：报告：1 1份份内容：言语理解能力、资料分析能力、逻辑推理能力、内容：言语理解能力、资料分析能力、逻辑推理能力、问题解决能力问题解决能力 人力资源中心人力资源中心能力倾向测验例题能力倾向测验例题
34、指导语：本部分主要考察的是受测者这部分试题主要考察您能否把握和控制解决问题的思维方式，是否能发现和挖掘问题中的潜在的重要信息。下面一共有8道测试题，均为单项选择题，请根据题目要求做出正确选择，时限10分钟，时间到即中止测试，请合理分配时间。请开始答题请开始答题：有一杆天平样式的秤（秤杆的长度、重量均不知道），它在处于平衡状态时，左右秤杆却不一样长。现在只有两个重500克的砝码，用这个秤能不能准确地秤出一公斤盐？A 绝对不能 B 不太可能 C 有可能 D 绝对可以问题解决问题解决人力资源中心人力资源中心测验介绍测验介绍4 4管理素质测验管理素质测验题数：题数：2424题题时间：时间：1010分钟
35、分钟方式：纸笔版，网络版方式：纸笔版，网络版题型：迫选式题型：迫选式应用：测查管理人员基本素质应用：测查管理人员基本素质报告：报告：1 1份份内容：内容：人力资源中心人力资源中心管理素质维度管理素质维度人力资源中心人力资源中心管理素质测验例题管理素质测验例题指导语：指导语：请在下表每题的A.B.C.D四种描述中，选出一个最符合自己以及最不符合自己的选项，并在该选项后用数字1标志清楚。每个问题都必须选出答案，一定要各选出一个最符合您自己以及最不符合您自己的答案，且此二者不能相同。当您回答问题时，请想象您是处于平常的工作环境中。请于10分钟内作答完毕，这不是考试，没有对错，您只需依直觉诚实回答。最
36、符合最不符合例题A.尽快完成工作1B.态度友善1C.交友广泛D.处理问题有条不紊人力资源中心人力资源中心测验介绍测验介绍5 5管理技能测验管理技能测验题数：题数：7171题题时间：时间：4040分钟分钟方式：纸笔版，网络版方式：纸笔版，网络版题型：情景选择式题型：情景选择式应用：测查管理人员的管理技能水平应用：测查管理人员的管理技能水平报告：报告：1 1份份内容：内容：人力资源中心人力资源中心管理技能维度管理技能维度人力资源中心人力资源中心管理技能测验例题管理技能测验例题在商务会谈的午餐中，你遇到了一个陌生的在商务会谈的午餐中，你遇到了一个陌生的生意伙伴，寒暄过后，你会：生意伙伴，寒暄过后，你
37、会：A.A.等待对方发问，回答他感兴趣的问题等待对方发问，回答他感兴趣的问题B.B.如果对方的话题是自己感兴趣的，就继续与之聊下去如果对方的话题是自己感兴趣的，就继续与之聊下去C.C.随意地聊聊，直到找到共同话题，深入交谈随意地聊聊，直到找到共同话题，深入交谈D.D.不断改变话题，引到自己可以发挥的话题上不断改变话题，引到自己可以发挥的话题上关系建立关系建立人力资源中心人力资源中心测验介绍测验介绍6 6管理风格测验管理风格测验题数：题数：1212题题时间：时间：1515分钟分钟方式：纸笔版，网络版方式：纸笔版，网络版题型：情景选择式题型：情景选择式应用：测查管理风格、领导力水平应用：测查管理风
38、格、领导力水平报告：报告：1 1份份内容：指令式风格、教练式风格、参与式风格、授权式内容：指令式风格、教练式风格、参与式风格、授权式风格风格 人力资源中心人力资源中心管理风格测验例题管理风格测验例题几个月来下属的表现一直处于低谷，业绩迅几个月来下属的表现一直处于低谷，业绩迅速下降。面对这种情景，你会速下降。面对这种情景，你会A A、向他们强调完成任务的必要性，并严密监督他、向他们强调完成任务的必要性，并严密监督他们的工作们的工作B B、参与下属关于工作的讨论，与他们进行沟通、参与下属关于工作的讨论，与他们进行沟通 C C、与下属进行交谈，并给他们设定工作目标、与下属进行交谈，并给他们设定工作目
39、标 D D、给下属机会，让他们自己解决目前的困境、给下属机会，让他们自己解决目前的困境-指示式-参与式-教练式-授权式人力资源中心人力资源中心测验介绍测验介绍7 7价值观测验价值观测验题数：题数：2828题题时间：时间：1010分钟分钟方式：纸笔版，网络版方式：纸笔版，网络版题型：迫选式题型：迫选式应用：测查管理者的职业价值观应用：测查管理者的职业价值观报告：报告：1 1份份内容：技术内容：技术/职能型、管理型、安全职能型、管理型、安全/稳定型、自主稳定型、自主/独立独立型、创造型、创造/创业型、服务型、挑战型、生活型创业型、服务型、挑战型、生活型人力资源中心人力资源中心职业价值观例题职业价值
40、观例题指导语：指导语：请比较以下各对词语或词组，并根据你心目中的理想工作进行判断，选请比较以下各对词语或词组，并根据你心目中的理想工作进行判断，选择对你来说更重要的词语或词组。择对你来说更重要的词语或词组。注：你可能觉得有些词语很难比较，请根据第一感觉进行判断，不要作注：你可能觉得有些词语很难比较，请根据第一感觉进行判断，不要作过多思考。过多思考。题号题号A AB B答案答案1监控服务2稳定享受3专业水准交通便利4权力保障管理型管理型服务型服务型人力资源中心人力资源中心选拔性测评选拔性测评强调测评的区分功用强调测评的区分功用测评标准的刚性最强测评标准的刚性最强测评指标具有选择性测评指标具有选择
41、性测评结果或是分数或是等级测评结果或是分数或是等级人力资源中心人力资源中心应用人才测评的基本程序应用人才测评的基本程序确定测量目的（根据岗位职务任职要求确定检测内容）确定测量方法（确定测量的基本形式和测量工具）实施测量（测量的实施和数据采集）分析测量结果（对采集的数据进行统计分析并作出报告）人事决策与建议（根据分析做出决策或对决策的建议）跟踪检验并反馈人力资源中心人力资源中心外资家具连锁案例外资家具连锁案例A A公司是一家家具连锁实体公司。因企业发展需要，公司是一家家具连锁实体公司。因企业发展需要，要选拔一名大区销售经理。共要选拔一名大区销售经理。共1111名候选人。知识、名候选人。知识、经历
42、和技术的把关对经历和技术的把关对A A公司来说都不是很困难的公司来说都不是很困难的事情，许多经理都具有足够的水平做好这项工作。事情，许多经理都具有足够的水平做好这项工作。但是实践证明，发挥不好的人才往往不是由于知但是实践证明，发挥不好的人才往往不是由于知识背景不行，更多的是个性、做事风格等不适合识背景不行，更多的是个性、做事风格等不适合企业的文化，不适合岗位要求。企业的文化，不适合岗位要求。该企业是新型现代企业，具有管理新、规模大、该企业是新型现代企业，具有管理新、规模大、竞争强、风险高的特点竞争强、风险高的特点人力资源中心人力资源中心第一步：确定测量目的第一步：确定测量目的 从宏观来说从宏观
43、来说结合企业的发展战略结合企业的发展战略企业的文化要求企业的文化要求 从微观来说从微观来说结合企业的经营策划、组织策划、变革等结合企业的经营策划、组织策划、变革等结合具体的人事管理目的和人力资源开发需要结合具体的人事管理目的和人力资源开发需要 人力资源中心人力资源中心第二步：需求分析第二步：需求分析企业文化和理念的要求企业文化和理念的要求根据公司的规模、性质、管理体制、经营理念、根据公司的规模、性质、管理体制、经营理念、企业文化等方面，大体上把握企业形象追求的企业文化等方面，大体上把握企业形象追求的人员素质和素质的水平人员素质和素质的水平工作分析、岗位职责分析工作分析、岗位职责分析职业适应性要
44、求职业适应性要求职业价值观、动机水平等职业价值观、动机水平等个人可发展的要求个人可发展的要求 人力资源中心人力资源中心岗位职责岗位职责大区销售经理的职责是：大区销售经理的职责是：参与制定营销决策，定期向总经理参与制定营销决策，定期向总经理汇报销售方面的工作情况；汇报销售方面的工作情况；参与公司重大财务、人事、业务问参与公司重大财务、人事、业务问题的决策，掌握和了解公司内外动题的决策，掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反应，并提出建态，及时向总经理反应，并提出建议；议；组织管理产品需求计划工作、业务组织管理产品需求计划工作、业务结算工作、样机管理工作和物流工结算工作、样机管理工作和物流工作；作
45、；负责组织关键客户开发战略及策略负责组织关键客户开发战略及策略的制定；的制定；人力资源中心人力资源中心（1 1）工作分析）工作分析积极进取的内在动机追求，如高度的成就积极进取的内在动机追求，如高度的成就动机和责任心动机和责任心较强创新意识，敢于承担风险较强创新意识，敢于承担风险独立的分析判断能力独立的分析判断能力较强语言和文字表达、理解能力较强语言和文字表达、理解能力良好的人际敏感和有效的沟通策略良好的人际敏感和有效的沟通策略较强的计划组织能力和协调能力较强的计划组织能力和协调能力 人力资源中心人力资源中心（2 2）文化分析）文化分析良好的心理素质，具有业务开拓能力，不良好的心理素质，具有业务
46、开拓能力，不怕竞争，高度自信，锐意进取怕竞争，高度自信，锐意进取良好的职业适应性，以管理、创造良好的职业适应性，以管理、创造/创业、创业、挑战为指向的价值追求挑战为指向的价值追求人力资源中心人力资源中心第三步：确定测量手段第三步：确定测量手段各种测评工具都有自己的应用价值，它们的功能不同，应用的范围也不同。如何在人事测量的实际业务中合理、灵活的选择适当的工具、解决实际的问题，是实现人才测评的关键环节。企业特色与文化：企业特色与文化：测量方案是否对所有人都公平？是否适合所有阶层，是否会有抵触？时间上是否安排的开？是否会产生疲劳和厌倦？投入（时间、精力、资金）与产出比如何？不同目的的测评：不同目的
47、的测评：企业诊断和人员培训测评需要单项测评人员选拔与绩效考评中的测评多数是综合测评 人力资源中心人力资源中心全面有效的获取相关信息，反映个人的能全面有效的获取相关信息，反映个人的能力水平、个性特征和职业适应性。力水平、个性特征和职业适应性。标准化测验：忠诚度、价值观、管理素质测验和管理技能测验用来考察应聘者的忠诚度、核心技能以及自信心、责任心、决断力等心态和做事方式。无领导小组讨论用于考察分析处理问题的能力、逻辑性、口头表达能力、人际沟通意识与能力、组织管理能力、压力下的反应等。结构化面谈考察人员的教育和工作经历、专业知识水平、经营观念和组织管理意识，并深入考察人际沟通意识与能力。人力资源中心
48、人力资源中心第四步：确定测量标准和数据整合第四步：确定测量标准和数据整合方式方式测量的结果将如何指导后期工作，针对培测量的结果将如何指导后期工作，针对培训的测量会影响培训决策，针对招聘或选训的测量会影响培训决策，针对招聘或选拔的测量会影响人事决策：拔的测量会影响人事决策：目的不同，测量标准也会不同，通常招聘或选拔采取择优或劣汰的方式由具体的分数如何建立综合报告，如何整合，是否会出现矛盾，如果有矛盾如何处理人力资源中心人力资源中心数据综合方法数据综合方法累加法：把各指标上的得分直接相加。要求各指标同质累加法：把各指标上的得分直接相加。要求各指标同质并单位大致相近。并单位大致相近。平均综合法：把各
49、项指标得分做算术平均数运算求出一平均综合法：把各项指标得分做算术平均数运算求出一个总分。个总分。加权综合法：综合了被测者在各项指标上的得分和重要加权综合法：综合了被测者在各项指标上的得分和重要性，加权后进行累加，因而更合理。性，加权后进行累加，因而更合理。人力资源中心人力资源中心（1 1）全面评估）全面评估全面评估候选人各项素质能力，综合判断其全面评估候选人各项素质能力，综合判断其管理胜任力和和工作绩效，采取择优策略。，采取择优策略。人力资源中心人力资源中心（2 2）重点考察）重点考察重点考察以下各项分数，其他分数达到基重点考察以下各项分数，其他分数达到基线水平即可（管理素质测验分数达到每一线
50、水平即可（管理素质测验分数达到每一项的最优范围的最低线，管理技能测验分项的最优范围的最低线，管理技能测验分数达到中等水平数达到中等水平4 4分以上即可）：分以上即可）：人力资源中心人力资源中心测验维度衡量标准忠诚度忠诚度6分以上为宜管理素质成就动机79分为宜创新意识58分为宜决断力79分为宜洞察力79分为宜责任心7分以上为宜自信心69分为宜压力管理7分以上为宜人际敏感69分为宜管理技能战略制定6.5分以上为宜目标设置7分以上为宜规划安排6分以上为宜授权协调7分以上为宜决策判断7.5分以上为宜沟通协调8分以上为宜应变调控7.5分以上为宜价值观创造/创业型排序靠前管理型排序靠前挑战型排序靠前人力资